“转变经济发展是中国经济面临的突出问题”。
“我不是经济学家，所以我很难从理论高度来描述，我也非成功企业家，因为港中旅也面临着经济发展方式转变和管理创新一系列问题”，“但坚持战略导向是实现经济发展方式转变的关键，机制创新是实现经济发展转变的体制保障，技术创新是保证经济发展方式和提高企业管理信息不可缺少的手段。”
“2010中国企业高峰论坛”上，中国港中旅集团董事长张学武试论转型与变革中的企业实践的管理观。
转变经济发展方式是两会期间一个热点，今年省部级主要领导研讨班的主题，也是目前中国经济面临的突出问题。我认为是一个不好解决的难题，转变经济发展方式是科学发展观内在要求的组织体现，我不是经济学家，所以我很难从理论高度来描述。我也非成功企业家，因为港中旅也面临着经济发展方式转变和管理创新一系列问题。所以我只能是谈一点工作中的体会。
我认为，企业应该成为经济发展方式转变的重要主体，因为从国家层面来讲，是在全力推进。但企业是国家经济一个单体的细胞，是经济发展的主要动力、活力和源泉；我认为，转变经济发展方式是执行者也是推动者，同时转变经济发展方式做好了，本身企业又是受益者；我认为，转变经济发展方式和管理是紧密相关的，我们集团也在这一过程中不断地探索、不断地思考企业如何调整企业发展模式，转变增长方式，保持企业核心竞争力的问题。同时，在这一过程中，怎么在转变经济发展方式的过程中如何提升管理和管理创新，总结了一下，有以下五个方面尚不成熟的做法：
一、坚持战略导向是实现经济发展方式转变的关键。
大家都说，学管理也是这样，战略是决定方向的，为经济发展方式的转变明确方向，我们集团在发展中坚持战略导向，我们集团制订了第一个十年发展规划，是从01年-2010年，又根据集团发展的现状，我们正在研究制定第二个十年发展规划。发展的过程我也深深体会到，虽然是经历了2008年金融危机的严重影响，但是到目前为止，我们集团全面完成了十年规划确定的目标任务，在这十年中，我们港中旅集团经过了01-03年的调整整顿，走出困境，从04-07年的全面优化，健康成长，到08-10年的快速发展和做强做大。
港中旅以旅游为主，在中国旅游企业中做到第一位，去年的销售收入达到430亿人民币，所以旅游要素也覆盖全旅游链条，从旅游、休闲、度假，比如说珠海海泉湾等系列，到景区人造，比如说深圳的世界之窗，锦绣中华民族文化村，然后是旅行社。07年整合了中国中旅，我们到今年年底的旅行社地面网络形成了一个板块公司，八个区域公司，150~160个分公司，500个直销门市。从业的地面旅行社人员会突破15000人。我们还有酒店，有自己的品牌系列，比如说“维景”系列，我们希望打造中国最强的民族品牌。客运也是我们非常大的一块业务，从香港到内地，珠三角跨境最大的客运公司，我们还有体育，像高尔夫球我们也在积极探索旅游新业态，房车在全国布网布局，打造旅游新的业态，为消费者提供更好的服务。在这一过程中，港中旅以旅游为主业，以钢铁、旅游地产、物流贸易为支柱产业，形成了自己的竞争力。我们现在整个旅游主业希望朝着中国第一、亚洲前茅，世界一流的目标在奋进。在战略的指导下，应该说对自身的要求，比如第二个十年发展，我们提出来对标不只是和国内企业对标，2010年开始所有的对标都是按照国际最大的旅游企业来对标。如果按国际最大的旅游企业对标，本身就把自己的标准提升，向国际企业对标使自己的企业像他们一样，在世界大舞台上参与竞争。
另外，在这个过程中应该说非常注重企业发展方式的转变，过去讲旅游就是吃、住、行、游、购、运六个要素，但我们企业应该从单一产业链发展成为多层次、全链条的旅游发展模式，同时满足多层次客户不同的需求，提高服务质量。通过收购、重组、联盟等形式迅速壮大企业发展规模，同时借鉴技术创新的优势，包括信息的优势，提升自己本产业链的核心竞争力。
二、管理模式切切实实要适应集团的发展需要。
我们深深体会到，企业在发展过程中对管理不断地提出新要求。我们国家的经济一统就死，一放就乱，我深深体会企业在现在的状况大家都有同感，管理过程中出现过一统就死，一放就乱的状况。我们企业在这个过程中，确确实实企业管理无固定模式，所以在发展过程中，除了借鉴国内外成熟大企业的管理经验，我们自身也注重结合自己的实际情况进行不断地创新。所以，在全集团提出来强总部，管控下，专业化经营的管理理念，按照这样的管理理念构建新的管理架构。在这个过程中，我们需要进行整合，按专业化进行整合。所以集团从旅游链条来讲有7-8个要素，从落实到每一个板块都是专业化公司，我们形成了公司四层架构、三级管理的管理体制，形成7个板块公司，10个作业公司，和1个事业部为主要经营载体的架构体系，各经营主体产业方向明确，经营定位、发展要求也很明确，实现了责权清晰，权责配套，运营顺畅的管理要求。
在集团总部，我们突出五个中心的管控定位，主要履行16项关键职能。所以，在改革过程中坚决下放和企业承担经营发展任务相适应的经营决策权，人事管理权和相应的财务管理权。集团的管控效率和企业的经营活力都得到了明显的提升。经过两年的不断实践和摸索，集团强总部管控下专业化经营的理念深入到集团广大干部员工的头脑中，企业由过去事务性时间很多，到现在减少了很多，集团总部剥离经营性，减少事务性，强化职能性的要求，公司的积极性得到了充分的发挥，活力也越来越显现出来。国家过去统很死，放不到位，现在放了以后，下面的积极性得到进一步的提升。
这个过程很重要的就是企业上上下下，因为在转变经济发展方式，在管理模式创新，我觉得对一些事情的认识要不断地提高。因为思想上的统一，事情才可能推得更好。所以，我也认为企业的文化建设和企业的内部培训是加强企业管理、统一思想认识，转变看法、形成共识，我认为是非常、非常重要的一个方面。
三、机制创新是实现经济发展转变的体制保障。
要实现经济发展方式的转变，实现管理的创新，我觉得企业本身确确实实要有体制机制的保证。因为过去的企业为什么说转变经济发展方式比较难，讲企业短期行为比较多，考虑长远比较少，我觉得与企业，特别是央企干部的使用制度有直接的关系，过去讲的干部们都是一个任期，三年左右到五年，没有长期考虑，抓的都是眼前，考虑长远很少，所以在管理创新，在转变经济发展模式上，我们在香港的地域优势，就是坚持法人治理结构的不断完善，从而发挥董事会董事会，经营班子各自的作用，同时在运营方式上怎么保证董事会、发决策管长远，经营班子抓好当前的要求。
在考核方面，我们也注重建立以经济效益为中心，国有资产保值增值为目的，企业绩效评价为手段的目标经营管理的责任与体系，我们也是每年与企业签订年度的目标经营责任书，同时滚动着签订三年的任期责任书，逐渐地分解，即保证了干好当年的，同时考虑三年的发展，每年都在滚动，对三年来说也是不断滚动的要求。
在分配激励方面，我觉得实行业绩考核和薪酬分配紧密挂钩，横向浮动的联动机制，完善以考核评价为基础，以市场导向作为产业的特点，薪酬与责任，风险与业绩水平相匹配的分配机制，也逐渐变得成熟。中长期的激励机制在开始推进，多种要素参与分配的薪酬制度也在逐渐形成。在选人用人方面，也在努力创造竞争择优的环境，不断完善优秀人才的选拔和任用机制，以广阔的事业发展空间来吸引人、留住人，逐渐形成人才脱颖而出的机制，营造公平激励，公平用人的内部竞争环境。
旅游行业，我个人认为它非常有前途，确确实实是一个新兴而且发展非常快的行业。但是在人才方面，我们国家的旅游人才还不适应我们国家旅游事业快速发展的要求，也不适应集团发展的要求，怎么在选用人方面创造很好的条件，也是企业从管理创新方面非常重要的。现在集团的45000人，按照到2015年旅游发展的规划，从业人员从3万人从事旅游发展到接近10万人，应该说整个发展速度的要求，也必须要求一个集团、一个企业创造一个非常好的舞台，让员工有发展的空间。同时我们认为加强内部员工的培训，也是提升文化认可，能力提高也是不可缺少的一部分。
四、技术创新是保证经济发展方式和提高企业管理信息不可缺少的手段。
集团的信息化建设随着集团业务的发展在不断进步。我们非常重视信息化建设，信息化的支撑是非常、非常重要的一个方面。港中旅是一个跨行业、跨领域、跨国界的企业，总部在香港，到内地是过境，我们在海外还有企业，所以，对我们的管理要求非常高，信息化管理确实是我们加强企业管控不可缺少的一个内容，对整个集团的发展发挥了非常大的作用。在金蝶支持下，我们一起经过七年努力，建立了自己的财务信息管理EAS系统，这套跨地区、多语言、即时核算、中央平台的财务信息管理系统去年经过国资委信息中心评审中得到了很好的好评，也是央企中为数不多的财务系统化集中统一管理的企业。信息化管理是企业管理中不可缺少的一部分。
经济发展增长方式的转变和管理的创新主要是以战略为导向，以意识创新为保证，以管理创新为基础，以机制创新为保障，以技术创新、信息化为手段，我们实现了企业经济发展方式由粗放型松散型向集约化经济化管理转变，从而使集团真正走向了以质量、效益可持续发展的方向。但是，一个企业的管理是一个不断创新的过程，也没有固定的模式，也不是说企业的管理今天定了这个模式明天还管用、永远都管用，也需要在管理的过程中，随着企业的发展，结合自己的实际，宏观形势的变化都要不断地做出调整，也要与时俱进，提高、完善自己管理方面的要求。
中国港中旅集团董事长 张学武
于“2010中国企业高峰论坛”
