“到底存不存在中国管理模式，我想以德鲁克先生在他生前最后一次为他一本书中文版写序的几段话，其中这几段话分明是他的问题看法，今天他不在场，他也无法在场，但是他说“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。”
发现成功和领先的企业有“三长”，企业家或企业家团队，叫长期掌舵、长远布局和长足影响，没有这“三长”，领导人的变更和领导团队的变更过于频繁，导致很多企业不胜转衰的重要原因。
我非常赞同刚才三位发言者，特别是马行长和董总谈到中国企业的崛起不仅仅是劳动力、价格、成本或者是国内市场广阔，以及包括有些时候会被西方看到是政府的管制倾斜等这些原因，其中非常重要的我们称为“管理基因”，诞生出一些优秀和领先的企业背后管理的理由，我相信在前面学武董事长、徐董事长、马行长、董女士讲完以后，三家企业在管理上有他们的致胜之道。因此我们想做些这样的工作，
我们都在这个战线上做管理、整理工作，我们的方式包括一部分典型案例研究，很高兴今天明珠会，我们看成员单位包括马行长的招商银行也是60个样本企业成员之一。我们在选择的时候要满足五个条件：业绩领先；稳定增长；不光是国内，包括在国际市场获得较强的竞争力；资产规模和实力；管理水平和社会责任。
得到什么样的初步结论和初步发现？今天我想和大家先把大的轮廓描述一下，我们总结为9条，每一条尝试用一个字来强调他中间最要害的部分，涵盖的内容既包括经营哲学也包括战略，当然还包括领导力、文化、组织，政企关系、行业关系、创新营销以及运营。其实最后得到的这9条，最开始的时候原来的领域划分从14个领域，其中有5个领域做了一些规避，没有特别突出的特色没有总结出来，这9条有些有意思的地方值得琢磨。
今天我想把前4条中的精神，中国领先企业的掌门人非常明显的特点，马行长在演讲中强调两个字，这两个字叫“平衡”，什么和什么的平衡，十大关系里面的平衡到底在哪里？包括目标的远达和一步步实现过程当中的步骤和理性关系是什么样的？我们概括“中”的精神，中的精神有5项，我把其中三条和大家总结。
一是实用理性的经营哲学。实用理性来自于李泽厚先生，他在研究中国近现代哲学的时候特别用到这几个字眼。两大核心要素：一是重视人，一是重视权变。翻明珠会杂志看，我发现有两位被访者谈到了权变在中国管理者当中的重要地位。我们看到领先企业的经营哲学里面渗透着实用、实际、实行。我们访问柳传志先生，他说对我来说，真理得有用我才称之为真理，这样的说法和我们从哲学上探讨有一定的差异，有些人置疑这种看法是不是过于求实、务实，而对精神性的东西缺少一定的追求，但这确实是一个突出特点。“以理结情”这四个个字也很重要。刚才马行长演讲中提到“铁、铁的纪律、文化、制度，制度和文化的关系、以理结情”。
二是环境观是和谐、平衡，对于大环境怎么看，很多企业家其实感觉到中国目前的总体环境，特别是中国前30年的前半部分，对于企业发展不是一个良好的环境，在这一过程当中究竟怎么选择，要不要挑战大环境，还是更多地融入大环境，并且尝试地把握小环境，改造小环境。
三是战略追求，我们称为有理想而不理想化的战略追求。目标可以很激进，想得很清楚彼岸在哪里，但到达彼岸的过程当中不排除，甚至有时主动的采取妥协、变通的方式。战略今天我想谈谈我们总结的三条，总体我们感觉观察下来在中国的领先企业当中虽然引入了很多西方的管理工具，比如战略规划，但由于中国环境变化的速度之快，其中包括重要的变量是政策，也包括竞争环境，总体现在是战略思考强于战略规划，我们总结叫宏战略、大战略。所以战略的写意性和写实性结合，战略写意性很大程度上存在在企业家的头脑当中，这不是神秘主义，也不是单纯的经验主义，而是在很长的摸索当中所形成的判断。而且，由于很长时间里战略因应环境的变化，战略的变化快，所以企业家的危机意识很强。很多时候感觉如果不能抓住这些瞬息万变的政策，很有可能机会不属于我了，可以叫做洞察和把握住每一次历史上的发展机遇，我自己参与了招商银行的案例写作，很多时候感觉到马行长在战略思考和战略规划中间有一个特点，就是“早一点”，这不是早很多，一点两个字用得非常恰当，同时在战略规划和战略执行中间有一个调试和坚持的辩证，既有压强原则，华为大家都熟悉的压强原则，又有朝令夕改，因为环境是变的，刚才马行长说的，制度死，但人活。
那么“强”的领袖这一点，刚才学武董事长讲了一句话，对国有企业来说有一个制约因素，我们也有这个发现，这个发现是“三长”，我们发现成功和领先的企业有“三长”企业家或企业家团队，叫长期掌舵、长远布局和长足影响，没有这“三长”，领导人的变更和领导团队的变更过于频繁，导致很多企业不胜转衰的重要原因。心态上，这一代企业家，特别是领先者，打天下而非端饭碗，区别于包括西方的同行，一个非常不同的心态特点，有一种使命感，在明珠总裁的演讲当中我们分分钟感受到这种使命感。人和情在中国社会的作用也得到这些企业家丰富的体会，大量和适当的运用人和情的因素，我们研究中的发现，在非原则性的问题上，善于妥协和摸索，体现出了值得信赖的师长和兄长的风范，这一块我愿意跟大家说我们的子研究，把台湾学者在70年代开始针对台湾企业研究中间的发现，叫“家长制”领导，我们提出了一个新概念，在国际学术界引起一些讨论，是“兄长式领导”，“兄长式”比“家长制”领导，层次更平一些，同时领导方式中间“利微”的部分被更为平等的“利位”和“发愿”，你用愿景激发别人 ，另外是一个是魅力感召别人，被这两个东西所取代。
“家”的组织很有意思，打造没有家，没有血缘关系的家族企业，我们看到很多成功企业有很多这样很强的特征。在干和湿中间，家的企业和家的组织，中间有很强的“湿”的因素在里面，就是有人情味，有很强的亲密和合作。
“融”的文化，一把手对文化影响非常强，同时一把手又是有包容、有开明性的文化树立方式。中国的企业有着很强的共鸣传统，这一点体现在这些领先企业里面，我们总结为善于处理，政企、同行和企业和媒体的关系，叫“和”的环境。
这些就不展开说，在基础管理这一部分谈两条，一个是过去二十多年当中重成本管理，重现场管理，有一点苛的元素在里面，展望未来“苛”还能不能持续成为优势，甚至成为基础，今天大家都在思考这个问题。
另外一点与金蝶有关，我们所研究的企业在信息化上具有西方同行不同的后发优势，以金蝶为代表的信息系统或者信息管理的提供商，某种意义上来说，让这些企业插了“敏”的翅膀，我们最后运营这个部分，一年前我们向领导汇报的时候，向企业家谈的时候，我们运营这部分这个字叫“苛”，今天叫做“敏”的运营，还有成本精益的色彩在里面，但是“苛”会成为将来非常大的挑战。我们与企业家访谈，深入这些企业调研的时候，总结了中国当代的管理智慧，我注意到马行长的演讲和明珠总裁的演讲，大家很多人都期待，中国有一句话是一二三四，四五两句都是马行长说的，“懂政治而不玩政治”，“不懂宏观搞不好微观”，这都是马行长说的，中间有很多中国式管理智慧。金蝶明珠会也好，或者我们今天叫创新中国管理模式也好，他的最大意义是什么？有一个隐隐但又强烈的担忧，会不会今天的企业家你们的辛苦付出叫“兴于生意，但毁于管理”。兴于生意，我们寻找到了很好的产业切入点和机会，甚至一部分资源结合自己的能力，但管理确是让企业能够持续发展、成长、基业常青的重要基因，而这一部分我们希望我们，以及把握很多有志于总结中国管理模式的同行、同仁能够梳理出一些更有逻辑、也更适合推广的看法，供大家参考。但谁都不知道管理的本质是实践，所有的看法最终结合到企业和行业的具体情况。
回应今天徐少春总裁在致辞中的问题，到底存不存在中国管理模式，我想以德鲁克先生在他生前最后一次为他一本书中文版写序的几段话，其中这几段话分明是他的问题看法，今天他不在场，他也无法在场，但是他说“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即使引进管理者也只是权宜之计，而引进的人数也将是寥寥无几”。所以刚才激动人心的董明珠总裁的演讲，德鲁克怎么看这句话？他说：“只有中国人才能建设中国”，所以某种意义上而言，中国企业需要有适合中国企业管理特色模式的经验总结。
杨斌 清华大学经管学院党委书记
于“2010中国企业领袖高峰论坛”
