“我们到美国，要进华尔街，不能进唐人街，要到主流社会去，要到第五大道和公园大道，要一步站到上流社会中。”
“所谓创新文化，我们觉得没有得到政府的厚爱，就像后妈养的一样没有人关心，但穷人的孩子早当家，在市场经济的大风大浪中磨炼成长，喝几口汤，但你成熟了，就不怕竞争。”
招商银行董事、行长马蔚华上坦言IT的革命每次都带来银行的变革，招行20余年可以总结为六个字：战略、管理、文化。
记得管理大师德鲁克，曾经说过，知识经济的社会，中心职能就是管理，只有管理才能使所有的组织变得有效。管理是非常有效的，是发展的半径决定发展的成败，企业之间的竞争在某种意义上说就是管理的竞争，管理作为一种科学应该是无国界的，是世界性的，无远弗界。所以，我们应该借鉴和学习全世界一切好的管理经验。如果从人文艺术的角度看，管理又是和一定的社会文化相联系的，又是有国界的，又有乡土特点。所以，中国的企业家一定要结合中国的实际，学习一切先进的管理经验，探索中国式管理。
深圳朋友都知道，招商银行23年前就是在蛇口诞生的，当时只有一亿资本金，3间房，34个人。经过23年的不断努力，今天已经成为中国第六大银行，世界的一百家大银行之一。而且，效益、质量、规模协调发展，特别在金融危机的时候，还被英国金融时报等媒体评为全球银行股本回报率第一，市净率第一，企业品牌成长第一的银行等等，当然很多是对方失误我们得分。
招商银行的发展我们有一个深刻的体会，这就是不断地结合中国的实际，探索中国式管理。所以，我自己把我们23年的体会总结为六个字：战略、管理、文化，战略是很重要的，我们深有同感。战略是什么呢？企业要站在比较高的角度上，比较远的筹划未来。作为一个金融企业，我觉得不知未来者，无以谋当下，不知世界者，不可能理解中国，不知宏观者，无法处理微观。招商银行的战略是什么？早一点、快一点，好一点。作为金融服务业必须研究需求，中国当下的银行都是同质化竞争，大家做一件事，在一个问题上很难胜出。所以，要想走在别人的前面，必须比别人早三、五年谋事，这是我们的深刻体会。
招商银行连续五年被亚洲银行家评为中国最佳的零售银行，这一点有的时候我也不太理解，因为一个银行做批发业务很容易，一笔业务可以上百亿，但做零售业务需要点点滴滴、需要日积月累、需要千锤百炼。招商现在的网点是750个，到处做零售的时候就一百多个网点，何以成为中国最佳的零售银行？我想这就是战略上考虑的问题，叫“笨鸟先飞早入林”，何况我们也不是太笨。招商银行最早大家耳熟能详的一个叫一卡通，一个叫一网通，这就是我们发展零售的两个轮子，互联网给我们提供了机会，招商银行和中国大银行比是小小的兄弟，和花旗、汇丰等百年老店比是很晚的辈，这个问题无法逾越，但是上世纪末的互联网给我们很好的机会，在互联网面前，不管老的、新的大家同时起步，在这个问题上不仅可以缩短，而且可以超越。而互联网对中国来说，又是变革的重大机遇。历史上的银行，我觉得有IT的属性，银行有两大功能，一个叫社会融资的中介，一个是社会支付的平台，无论是中介还是平台都要借助与通讯和IT，所以IT的革命每次都带来银行的变革，我们看到了这一点，就开始把银行IT化。当时我们在中国最早推出了全国通存通兑，虽然我们网点少，但可以通存通兑，在这个基础上打造了一卡通，这是中国个人银行最初的产品。现在我们有五千多万张一卡通，每张卡存款将近一万块，是中国卡金存款的3倍，我们仅此一项，储蓄存款一下占到了40%，低成本、稳定。网点少，我们借助互联网，现在虽然我们只有700个网点，但网上替代率将近80%。一卡通和一网通使我们还得到了意外的收获，就是过滤了我们的客户，低端客户没有网点、不会上网，我们只有三种客户作为主体，有知识的年轻人、城市白领、公务员和有钱人。所以，零售业务就这样发展起来了，当然还要不断地一路创新，从一卡通、一网通到财富管理，到金葵花理财，到信用卡。尤其是信用卡。六年前我们搞信用卡的时候，中国人几乎不认识信用卡，很多国际著名的咨询机构写出报告，说中国信用卡不赚钱。为什么不赚钱，因为中国人爱储蓄，不愿意透支，信用卡主要靠透支的利息。但是我们觉得，中国的经济发展、中国的消费取向不会离开全球大的趋势，即使东方有台湾、香港、新加坡，所以我们开始做这件事。当时花旗第一个跟我合作，但是我拒绝了。我们选择了台湾的合作伙伴，但不入我的股，只当我的顾问，用了13个月，我们推出了中国第一张全球通用的信用卡，到现在为止只有5、6年的时间，已成为全国最大的发卡行之一，这个卡受到了千千万万持卡人的喜欢。我们最近又做了一件很正确的事，大家知道Visa组织和中国银联大战起来，我们的卡既有银联又有Visa，又有万事达，又有了运通，不管他们怎么矛盾，拿我们的卡都可以识别。
战略的问题，在过去这20多年里，我们是三步走：网络化、资本市场化和国际化，叫三步两转。资本市场化，我们四次资本市场融资都是起步比较早，创造很多第一，都不被动。国际化还在进行，第一次转型是结构调整，中国当时的银行都是做批发业务，都是绑大户做利差收入。那时我们决定发展中小企业，中小企业占我们所有资产的50%，发展零售业务，零售占30%，发展非利差收入，我们经过五年努力完成第一次转型，现在正在进行第二次转型，转变经济方式的需求，节约资本。银行的资本金很宝贵，以较少的资本消耗取得更高的回报，这也鼓励我们更多地做中小企业，所以，作为一个企业，一定要站得高，还要看得远，在国际上的问题，我们是经历5年的努力，从17年前美国限制我们进入市场以后，第一个进入美国市场的金融机构，而且在华尔街最寒冷的冬天，我们的分行开业，纽约司长说，你这是冬天里的春风。
昨天看到媒体写了我们三个拒绝，在国际化问题上三个拒绝。第一次拒绝，拒绝花旗银行入股，和我们搞联名卡。而且那时候花旗的总裁是我心中最伟大的银行家，我还是拒绝了。去年他们一个主持问我，信用卡成功经验是什么？我坦率地说，最成功的经验就是没有跟你合作，如果我们俩各50%我就不可能全部资源投进去，你50%，我50%，我们就不和谐，也就没有今天的收获。第二个拒绝，当初中国的私人银行是一个梦想，我们求助于瑞士信贷等银行，我们当时去找他，但是他不愿意跟我们合作，没有想到一年以后的金融危机，我们逼上梁山自己做。中国的财富增长变得非常可观，已经是全世界第三位了，我们的私人银行只用了两年，就拥有了12000个1000万以上的私人银行客户，而且连续两年被欧洲货币评为中国最佳的私人银行。最近发表的欧洲货币公布，在亚洲的私人银行排名中，招行排名第五名，前四名都是全世界顶级的，像瑞士信贷等国际金融。这是我们实现了梦想，中国人也会办私人银行。第三个拒绝，我们收购了远东银行，拒绝了美国的联合银行，当时他要我们入股，我们说要到美国去，联合银行是华人的，做房地产的小银行，我们到美国要进华尔街，不能进唐人街，要到主流社会去，要到第五大道和公园大道，不能去唐人街，要一部站到上流社会中，而且给我10%的股份不感兴趣，至少要占有50%，让我能控制，但他肯定不同意，去年破产了。所以国际化也要高瞻远瞩看问题。
第二个体会就是管理，管理我觉得最主要的，管理有五个。刚才我讲管理的重要，中国的银行业和境外的银行业，和西方的很多银行比不是差在产品和服务上，最主要的差距是管理，虽然中国银行在这次金融危机中受损非常小，次贷也只在100亿美元。但除了我们的银行发展壮大，监管日益国际化之外，中国银行业国际化程度低，这是一个客观的原因，就是不到大海中游泳，不可能被淹死，但将来到大海中去，依然要学会游泳的本事，否则还是会被淹死，所以我觉得我们的管理是短项。管理的主要问题在于理念，中国的管理别的都可以学，现在世界是平等的，什么东西我们都可以学，但理念的问题我觉得要靠创新。
所以，作为一家银行要想不断地创新、不断地发展，要不断地变革理念，甚至颠覆传统的理念，这一点我体会很深。因为传统的中国银行业是从传统计划经济模式过来的，我们缺少市场体验，所以想问题都是基于速度、抢规模，总是陷入在一个传统的旧圈子里。如果想发展就要跳出圈子，所以我们不断地提出一些新理念，而且把这些理念灌输到每个员工的心中，比如说因您而变，因事而变。比如说“1、3、5”理念，“1”就是一个指导思想，效益规模协调发展，“3”就是三个理性，理性的对待市场，理性的对待同业，理性的对待自己。理性对待市场很重要，经济不断地跌宕起伏，如果银行老是跟风，高的时候跟上，低的时候不干，永远不可能发展。我们去年百万，火爆，10万亿，我们很清醒，第一季度基本没带，到美国路演，大家说政府平台是最少的。但是今年所有的银行都限制政府平台，我觉得别人不干的时候你干，就可以找到好项目。房地产去年火爆，今年宏观调控，今年可能有很多好项目、好机会，要雪里送炭。所以，不能跟风，应该逆向思维，反周期。理性的对待自己很重要，要不断地找自己的问题，找自己的危机，发动全行员工不断的给高管提意见，可以写名也可以匿名，可以批评也可以责备，因为他们是希望银行好起来。五大关系，管理决定发展，管理和发展的关系，质量和效益的关系，眼前利益和长远利益的关系，股东、客户、员工三者的关系，还有制度和文化的关系。股东、客户和员工的关系很重要，我们的目的是上市公司，毫无疑问是股东回报最大化，但是这个回报从哪里来？从市场上来，从客户那来，那么客户是靠谁去维护，市场靠谁去开发，毫无疑问是员工，员工的情绪，员工的利益应该得到关注。只有员工的情绪高涨了，他们的利益得到保障了，你最终才能实现股东利益最大化。制度和文化的关系对银行非常重要，银行是高风险行业，所有的制度都是很多的经验教训换来的，甚至是血的教训，必须坚定不移的执行制度，所以银行有铁的纪律，铁的算盘。
但是任何制度都是认识的产物，和不断发展的实践就是要脱离的。包括法律都要修改，而且制度是被动的必须执行的，所以我们要执行制度，但不能迷信制度，要辅以文化，文化就是行为的理念，或者在理念支配下的行为。当银行的主张，企业的主张变为广大员工实际所接受的想法，这些制度就被自觉执行。不断地转变观念，我们还要思变，比如说从规模导向到价值导向，从战略利润到经济利润，从以大为优到以小求胜等等，这十个观念的变化就是中国银行业不停变革的思想认识。比如说账面利润，过去随便哪一家分行盈利多就表扬你，发奖金，现在不一定了。过去没有资本约束，没有资本充足率这么严，今天必须考虑利润是怎么来的，如果是靠批发业务，百分之百消耗资本不是我倡导的，如果发展零售业务，50%的消耗资本，如果发展中企业，能够上浮利润，如果能够发展非利息收入不消耗资本，这才是我们现在追求的目标。所以，不能简单地看。
再有就是风险，过去叫控制风险，很天真，风险是控制不住的，一个银行就是高风险行业，把风险控制没了，利润也没了，它是双刃剑。一个好的银行一定要在管理，一定要在风险和收益之间取得最佳的平衡，一定要在一定风险容忍度下收益最大化。所以我们提出：“鸟在笼中，关羽不能张飞”，你把他关在笼子困得很严，它就不能发展，下联是“人处世上,要八戒更须悟空”。
最后讲一讲招行的文化，这么多年来什么叫企业的竞争力，不是产品，不是一卡通，不是那个信用卡，而是文化。因为文化是你自身之上产生的，文化的基因是招行的出生，招行没有政府的背景，没有财政的注入，没有财政给我们剥离不良资产，招商没有引入战略投资者，是中国银行业少有没有引进西方银行的，我们叫民族的、自主的银行，招商银行文化基因诞生之上产生招行的创新文化，所谓创新文化，我们觉得没有得到政府的厚爱，就像后妈养的一样没有人关心，但穷人的孩子早当家，在市场经济的大风大浪中磨炼成长，喝几口汤，但你成熟了，就不怕竞争。所以创新就是你的产品比别人强，如果不比别人好，你不仅能生存还能生存，服务不比别人好，别人不上你这里来，就不能发展。金葵花，葵花向太阳，我们把自己比作葵花，客户是太阳。别人都很冰冷的时候，我们人性化的服务，我们在网点里面放牛奶、咖啡，大家都来喝，办业务的，不办业务的大家都来喝，喝了三次他觉得不好意思，还是要办业务。招商银行他就是靠这样一种分化。
风险文化，我们没有财政拨不良资产，一分钱的不良资产靠利润付，关心每个股东，每个人的利益，所以他们会自觉地防范风险。这23年，战略管理和文化蕴含着很多中国式管理创新，我刚才讲了少春，我非常赞赏少春十几年来孜孜不倦地追求中国式管理，这也是我非常认同和追求的，谢谢！
招商银行董事、行长马蔚华
于“2010中国企业高峰论坛”
