乐视:颠覆创新的互联网生态

乐视:颠覆创新的互联网生态

苏芳:中国人民大学商学院博士、中国管理模式杰出奖理事会研究员

夏惊鸣:华夏基石管理咨询集团高级合伙人、首席战略与组织文化专家

 

拓荒者的世界里没有“容易”两字,但是我们坚信:永不言弃,世界会为梦想和远见让路。

LeEco发展路上不乏旁人质疑的声音,因为我们追求的是史无前例、困难重重,甚至大多数人看不懂的。但我坚信, 99%的人不看好的事情,才可能成就颠覆。

——乐视控股创始人、董事长、CEO 贾跃亭

 

自2004年创建乐视网以来,乐视一直与国内其他视频公司“格格不入”,乐视掌舵人贾跃亭的每一步布局,都遭遇外界的嘲笑和质疑。然而,虽然一直被嘲笑,乐视却一路高歌猛进,2015年乐视网的日均独立访客、月度播放量、视频网站总播放时常均排名行业第一,是国内唯一盈利的视频网站、市值超千亿;虽然一直被质疑,乐视却更加坚定的走在“平台+内容+硬件+软件+应用”的互联网生态之路,拥有超过4300万乐迷,40余万个应用,累计销售硬件设备近千万台。根据2016年数据,上市公司乐视网前三季度营收168亿,较去年实现翻倍增长;旗下内容、大屏以及乐视云三大业务取得突破性进展:从版权到自制、从院线到网络、从影视到综艺、从广告到会员,乐视网已经构建起完整的内容生态。

目前乐视已经在全球范围内构建了独特的“平台+内容+硬件+软件 +应用”的闭环生态链,围绕影视、电视、手机、体育、汽车、互联网金融等多个领域,“与用户共建”开放的生态圈。乐视在看似毫无关联的产业之间,通过生态化反,发挥出明显的生态优势,在本不熟悉的行业迅速做出骄人的成绩:乐视在短短三年内成为智能电视的龙头老大;创新晋品牌销量最快破500万记录;乐视影业跻身电影产业前三;成为体育行业的绝对第一;2013年上线运营的网酒网在“2015年双11”即突破3000万元;2016年乐迷电商节,乐视商城24小时总销售额超过44.8亿人民币,乐迷电商节成为中国第三大电商购物节、乐视商城跻身B2C商城前三甲。

贾跃亭曾豪言“无颠覆,不出手”。乐视的颠覆创新体现在很多的“第一个”上:在盗版横行且合法的阶段,乐视是国内第一家购买版权的视频公司(2005年);乐视成立了第一家全球互联网电影公司(2011年),创作票房领先的原创电影;成为第一家生产自有品牌智能电视的互联网公司(2012年),开创智能电视利基市场;第一家生产汽车的互联网企业(2015年),已经完成了10余亿美元的融资,打破了互联网智能产业的记录。

乐视的颠覆,不仅是自身的突破,更是对传统产业价值链的重构。乐视颠覆了电视和手机产业的定价模式,以“硬件负利”的营销和定价模式,通过会员费和广告获得收入,彻底颠覆了电视和手机产业的营销模式和商业模式;乐视颠覆了体育产业,成为首家整合赛事运营、赛事转播、体育节目自制、体育周边商品销售于一体的公司;乐视的生态汽车还将颠覆汽车产业。

作为颠覆者,必须创新。乐视的创新源自“不断改变人们的互联网生活方式”的使命和追求“用户极致体验”的目标。为实现使命和目标,乐视始终着眼于未来,通过“以未来定义未来”,围绕未来用户的应用场景展开丰富的想象、了解用户的价值关注点,在此基础上确定战略;然后“以未来定义现在”,根据战略制定具体的行动。因此,乐视颠覆创新以未来为基础,这也是众多人看不懂乐视的原因。

乐视生态既是其颠覆创新的结果,也是未来颠覆创新的源泉。乐视生态基于其独有的“平台+内容+硬件+软件+应用”生态链,有机融合了内容、电视、手机、汽车、体育、互联网金融、互联网及云平台七大子系统,通过整合资源众多资源,能够迸发出巨大的创新能量,颠覆传统产业、颠覆消费观念和习惯。

一、乐视生态布局

从2004年的乐视网到2016年的乐视生态,十二年的时间,乐视从一家二流的视频网站,发展成为“平台+内容+硬件+软件+应用”的完整生态链。在这个过程中,乐视始终以“改变人们生活方式”为愿景、以“用户第一”为价值导向,通过购买视频版权为用户提供高清内容、搭建云平台为用户提供更快的网络传输环境、开发电视手机等终端产品和EUI操作系统,实现电视、手机等多屏无缝联动,为用户打造极致的观影体验。乐视“平台+内容+硬件+软件 +应用”的生态系统构建涉及累计用户和内容、打造生态链、扩展生态圈三大方面,“以互联网和云为底部支撑,以智能硬件为节点去联结用户,用优质内容、软件和应用去实现交互、丰富他们的生活”(贾跃亭)。通过打破产业边界、组织边界,协同多个产业进行生态化反,进而实现对产业和传统的颠覆。

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图1 乐视生态图

乐视生态的形成过程是点——制高点——平台。这个点就是视频网站,而且这个点是一个引擎,会带动其余:比如,通过视频网站,版权有了分销的渠道,电视有了互相强化的手段,有了视频网站的成功,才能促进版权和电视的成功。“点”突破后,如果在产业链核心环节形成优势,就掌握了产业链中的制高点。对于乐视而言,乐视网是一个入口,基于互联网终端的电视也成为了一个入口,入口就是一个产业链环节的制高点。而且,乐视网与电视变成了一个相互支撑的入口群,当在制高点形成规模优势,就有了平台形成的条件。所有平台型企业都是类似的逻辑,比如阿里系,没有淘宝的入口规模优势,就不可能有蚂蚁金服;腾讯平台的成功是社交入口规模优势的形成;百度平台的成功是搜索入口规模优势的形成。

以此来看乐视生态的发展历程,则可以从以下几个方面进行展开:

(一)内容布局

新世纪之初,国内互联网发展迅猛,如雨后春笋般冒出很多网站。而此时针对网络的监管力度不够、立法不完善,各视频网站上充斥着画面质量极差的盗版视频,观影体验非常糟糕。以用户价值为第一、强调极致体验的乐视由此开始了购买视频版权之旅,为用户提供高清的视频内容。

视频内容是乐视的核心和根基,目前乐视成为全行业品类最全、数量最大、质量最精的影视资源库,以及成为全球最多赛事版权直播的平台。内容构建经过了广积粮买版权、自制影视内容、发展乐视体育等多个方面。

1.广积粮买版权

2005年乐视购买了第一独家网络版权剧《幸福像花儿一样》、《北京人在纽约》等当时的热播剧集。乐视作为当时唯一一家购买网络视频版权的公司,以每集几千元钱的极低价格购买了多部影视剧作品,在线上播放高清版权。乐视控股联合创始人、副董事长刘弘回忆到,“当时价格很便宜,一些制片方甚至不要我们钱,直接把片子授权我们播放。”而现在一集电视剧需要500万到1000万。除了视频版权,乐视还关注购买热门小说的版权,2015年的热播剧《太子妃升职记》就是在这个阶段购买的小说版权。

2006年,乐视成为央视的合作伙伴,购买央视所拥有的影视版权,获得了央视北京奥运会的互联网视频和手机视频唯一授权。2007年底,乐视与当时中国最大的电影制造和发行商——中国电影集团——达成了战略合作伙伴,成为中国电影集团的独家互联网播放平台,中国电影集团的版权资源与乐视共享。这一战略性举措使得乐视成为中国最大的网络视频版权分销商,率先成为盈利的视频网站。

2009年广电总局发起《整顿互联网专项行动》计划,严惩网络盗版,视频网站开始购买正版版权,此后影视剧的版权费急剧上升。而自2005年开始就购买视频版权和小说版权的乐视,其版权优势凸显出来,在此后很长一段时间内,乐视在版权资源方面有着不可动摇的优势。2011年,乐视拥有50000多集电视剧和4000多部电视剧,是最当时最全的正版影视库,当年热播电视剧的独家网络版权占有率超过70%,并且已经预先锁定了2012年热播影视剧独家网络版权的50%—60%以及2013年热播影视剧独家网络版权的40%—50%。最为称道的例子是,2011年乐视以30万元每集购买了热播剧《甄嬛传》,成为该剧唯一的网络播放平台,这部红透大江南北的电视剧,让乐视获得了37亿点播量,也让很多人认识了乐视。

2.自制影视内容

任何先机都具有有时间性。随着知识版权的保护,后续的内容成本一定会大幅上升,以及对版权争夺会更加激烈。在其他网站大肆购买版权,版权费被哄抬到几十万一集时,乐视看到了自制内容才是未来趋势,由此率先开展自制影视剧。2011年成立乐视影业,定位为电影互联网公司,乐视也成为全球首个成立电影公司的互联网企业。2013年全资购买拍摄《甄嬛传》的花儿影视公司。为确保自制剧的内容和质量,乐视先后签约了张艺谋、徐克、陆川、高晓松、郑晓龙、郭敬明等知名电影和影视剧导演,以及国内众多知名演员和艺人。2015年由花儿影业拍摄的《芈月传》在乐视全终端突破125亿点击量,自制剧《太子妃升职记》获得了33亿点播量,吸引了诸多会员。2016年开始乐视尝试专业生产内容(PGC),吸纳了234家专业视频内容团队,占市场的30%。预计2017年制作网络剧400集。

乐视制作发行电影的市场占有率为20%,在中国市场占有率稳居前三,2014年票房收入20亿,2015年35亿,预计2016年和2017年分别为70亿和130亿,年平均增长率超过50%。2017年发行电影30部。

3.乐视体育

作为乐视网的一个子频道,乐视体育于2012年8月正式上线。乐视发现体育用户群愿意上网消费,隐含着巨大的潜质。当时视频网站没有赛事的转播权,只能进行图文直播的形式,或者播放电视台的转播,用户只能被动接受电视台的转播,不能自主选择想看的赛事。乐视挖掘了体育爱好者的巨大潜在需求,2014年在乐视网体育频道的基础上,正式成立了乐视体育文化产业有限公司,与乐视影业相互独立。

乐视体育联席总裁、前央视著名足球评论员刘建宏指出“中国体育产业的GDP 不断增长,未来十年将迎来体育的黄金十年,预计到2025年,体育产业将创造5万亿的GDP”。乐视体育首先建立领先的内容模式,已经获得中超5年全球独播版权、2018年世界杯亚洲区预选赛中国大陆地区全媒体独家、英超全媒体在港独家版权,意甲联赛新媒体独家最高权益及分销权、F1锦标赛、温布尔登网球锦标赛未来三年独家网络转播权,以及90%的高尔夫比赛等等。乐视还签约了刘建宏、黄健翔、詹俊等知名解说员;自制栏目《超级比赛日》、《荷体育》,受到乐视体育会员的欢迎。

2016年5月,乐视体育与永乐文化合资成立互联网体育票务销售公司乐加乐体育,实现从赛事信息、购票服务、赛场服务、观赛互动和商品消费的一条龙服务,以此激活中国体育票务市场的巨大潜力。

贾跃亭坦言内容一直是他愿景的核心,乐视也始终坚持内容为王的运营战略。目前乐视拥有了超过5000部电影,年度热片覆盖率高达80%;拥有超过10万集版权电视剧集综艺内容,数量质量居行业第一。2015年乐视的流量、用户覆盖规模等优势进一步提升,日均独立访客超过7,600万,峰值接近24,500万,2015年第四季度日均独立访客约13,000万;日均访问量3亿,峰值5.7亿;累计用户超过10亿,每日活跃用户约3000万,丰富高质量的内容吸引了更多的会员,2015年乐视会员收费27亿元,较2014年(15亿元)上涨了77%。2016年4月14日当天影视会员销售额达16.9亿元,展现出强大的创收能力。

(二)终端布局

乐视网上市是在2010年,当时凭借多年积累的资本乐视网对视频版权的垄断几乎可以达到95%,并且这里边有七八成是乐视的独家版权,而且我们当时掌握大量的高清视频版权,如此众多的资源,我们觉得在PC端上,感官体验会受限于电脑显示屏面积,无法将我们的版权资源的价值发挥出来,所以我们开始积极探索其他途径。

——乐视致新总裁、乐视智能终端全球产研供总裁梁军

 

在版权和自制剧上拥有优势的乐视,不仅成为率先盈利的视频网站,也是全球首家IPO的视频网站公司,其营收能力也是常年亏损的竞争对手所望而却步的。但随着内容成本的上升,乐视对“终端入口”和“应用入口”的规模有了更迫切的要求——提升“推广渠道和分销渠道”的优势。而且网络传输速度慢、终端性能不强、终端之间彼此割裂成为影响用户体验的重要原因。为了重构核心竞争优势,同时实现“让内容无缝地、优雅地联通所有终端,实现让内容随时随地、无缝传递到任何屏幕上”的极致用户体验,乐视开展了自建云平台、生产终端、开发软件和应用系统等一系列战略行动。打造“平台+内容+硬件+软件+应用”的垂直生态链,将内容多方位、无缝的传递给用户。

自2012年开始,乐视先后涉足电视、手机、自行车、汽车等产业。在梁军看来,贾跃亭看似做互联网出生,却对硬件有着近乎痴迷的著迷。在贾跃亭的办公室,摆放着乐视的各种新产品,梁军介绍贾跃亭“平时只要坐在办公室,不是去研究什么新玩意儿,就是拿着遥控器,拿着手机,去摆弄我们所有的新产品,发现问题马上打电话把工程师叫上来,跟他探讨一下,他有一半的时间是跟工程师一块研究产品。”

1.超级电视

在内容的基础上,如果扩展消费量是一个核心问题。基于处于互联网时代和电视体验痛点,电视成为一个终端选择,可以扩大内容的推广和分销渠道,同时内容又能带来硬件推广的策略空间。因此,乐视开展的终端之旅,从乐视盒子开始。2009年乐视成立TV事业部,开始了互联网电视领域的研发,2009年底第一款盒子成功面市。2012年1月,乐视网与央视国际(CNTV)达成战略合作,乐视TV·云视频超清机成为了国内第一款符合国家可管可控政策的互联网机顶盒。后续陆续推出改良版的乐视盒子,市场反应良好。

2012年8月,乐视将TV业务分拆,成立乐视致新电子科技有限公司子公司,独立运营乐视TV业务,并由前联想产品研发副总裁梁军任乐视致新总经理。同年9月19日,当贾跃亭正式向外宣“乐视将进军智能电视,研发生产‘乐视TV超级电视’,并在未来1-2年中,投入5亿-15亿元巨资”。这个决策遭到很多人的不理解、质疑甚至是嘲笑,人们质疑一家没有工厂、没有研发能力的互联网公司进入电视产业,怎么可能有优势?当时没有人相信乐视会在电视产业扮演重要角色。乐视的股价在此后的四个月内跌了40%。而当2013年5月7日,贾跃亭再次站在舞台上,并带来了一台60寸、售价6,999元,以及一台40寸、售价1,999元的乐视超级电视,售价远低于市场同类价格。此时资本市场的反应同样迅速,乐视的股价连续两日涨停。2013年7月3日乐视超级电视在乐视网上购物商城正式开售。

2015年,乐视推出了第三代超级电视,加强了交互功能,备受好评,6款超级电视全年销售超300万台。2016年推出第四代超级电视,具备更强的交互功能、语音输入功能,在观影的同时就能快速购买相关商品,能够根据不同的家庭用户建立不同的内容桌面等等。超级电视已经进入香港、印度、俄罗斯、泰国、美国等市场。截止到2016年6月底,乐视超级电视累计出售700万台,预计2016年年底累计销售量超过1000万台。

乐视超级电视以“改变人们的大屏互联网生活方式”为使命,在定义产品时,梁军表示“必须以用户为核心”。2016年9月2日,乐视超级电视打败三星、索尼、LG等国际品牌,荣获“IFA产品技术创新大奖”的“互联网电视解决方案金奖”。梁军坦言,乐视超级电视的优势在于其能够将“硬件+内容”完美融合,

作为一家2013年进入彩电产业的新手,乐视在短短三年内就成为中国智能电视产业的龙头老大,更誓言要在美国市场取代市场占有率为30%的三星的地位。

2.超级手机

2015年乐视宣布进入手机市场,由来自前联想高管的冯幸主管乐视终端的手机业务。这一决定又引发市场的一片哗然。不过,有了超级电视的成功,此时的贾跃亭更加胸有成竹。

2015年4月14日,乐视在北京和硅谷同步首发两大旗舰系列三款旗舰产品,乐1系列标准旗舰乐视超级手机1(简称“乐1”)、顶配旗舰乐视超级手机1 Pro(简称“乐1 Pro”)和乐Max系列极限旗舰乐视超级手机Max(简称“乐Max”)。各款手机首发当月,均成功跃居同等价位线上销量第一,乐Max更是五个月内四次夺得线上销量冠军。

2016年1月6日,乐视移动宣布,乐视手机2015年销量超400万台;其中,乐1s占比最高,11月单月售出78万台,12月单月则售出100万台,乐1 Pro和乐Max占比相对较小。乐视移动总裁冯幸还表示,2016年乐视手机国内销量目标为1500万台。这1500万台销售目标涵盖线上、线下渠道、运营商渠道等,但不包括海外市场销量。

在第一代手机产品获得成功后,2016年4月20日举行的乐视生态系列新品发布会上,乐视正式发布乐视超级手机2代系列新品 —— 乐2、乐2 Pro以及乐Max2。第二代产品以“旗舰杀手”为称号,提出“极限科技、完整生态、颠覆价格”的理念,用颠覆性的价格冲击市场上的各大旗舰手机,又一次展现了乐视生态颠覆传统行业的能力。

2016年9月21日,乐视移动在北京香格里拉酒店召开主题为“生态之刃,无舰不摧”的手机新品发布会。发布会上发布了乐视手机新品乐Pro3,同时联合乐视签约导演张艺谋推出限量定制版乐Pro3。紧随其后,在美国时间10月19日,乐视包下了旧金山艺术宫,办了一场主题为“破界化反共享生态世界”发布会,将乐视生态及其旗下的产品,包括影视会员、大屏电视、手机、自行车等推向美国市场,并公布了11月份将在美国乐视商城正式发售的超级手机S3。

乐视超级手机秉承乐视生态的传统,是一款结合“硬件、软件、应用、内容、平台”的生态产品。在终端方面,乐视的超级手机保持高、中、低三个档次和价位,性能不逊于其他品牌同等价位的产品。应用方面,乐视手机采用自己开发的EUI操作系统,全球首创多类桌面,配合LIVE、影视、头条等内容生态,乐视手机应用商店目前覆盖40多万应用,半年分发量破 5000万,向开发者分享超800万,收益增速行业第一。内容和平台方面,乐视手机生态与体育生态、内容生态、影视生态和互联网及云生态紧密配合,为用户提供了丰富的内容及平台服务,将用户使用手机的体验推向极致。

3.超级汽车

2014年底,乐视控股董事长、CEO贾跃亭在微博上确认了乐视将推出超级汽车的消息,随后乐视方面也确认在美国组建超级汽车研发团队,宣布进军汽车电商,一年前就已经在乐视内部立项的“SEE计划”也终于开始为大众所知晓。

伴随着大量来自各行业的猜疑和非议,乐视的汽车生态“蒙眼狂奔”。2015年1月的发布会上,乐视公布了超级汽车的进展:260多人的全球技术团队、完全自主知识产权、双倍性能、车载智能操作系统LeUI……随后乐视汽车硅谷办公室曝光,8月份乐视云产品发布,确认汽车作为云生态硬件层面的重要部分,同时正式公布超级汽车概念图。

随后,乐视与传统汽车行业巨头阿斯顿马丁、美国电动车新兴企业Faraday Futur(法拉第未来,简称FF)达成战略合作关系。2016年4月,乐视超级汽车LeSEE在北京车展上震撼亮相,加上此前亮相的电动概念跑车FF ZERO1,乐视携手FF在超级汽车行业掀起了巨大的波澜,双方将在汽车、技术、互联网和云、娱乐内容等方面开展深度共享与合作,共同打造下一代互联智能交通工具与出行方式。

2016年10月,乐视的北美发布会震撼了美国,乐视超级汽车联合创始人、全球副董事长、中国及亚太区CEO丁磊展示了LeSEE概念车的升级版——LeSEE Pro,阐释了乐视超级汽车的最新技术成果。尽管由于运送途中出了车祸,LeSEE无法按照原计划开到现场,LeSEE Pro在英国拍摄《变形金刚5》,紧急从英国调运但没能赶上发布会,只能在展厅中,但乐视的超级汽车还是震惊了世界,随后贾跃亭爆料首款量产车可能会在2017年初的CES上亮相,引来了大家的一片欢呼。

此外,乐视斥7亿美元巨资入股易到用车,补齐了开放的超级汽车生态闭环中至关重要的一环。“乐视+易到用车”将为用户提供全新的移动出行生活场景,享受如购物、视频、教育、直播、社交、虚拟现实、视频金融服务等车上生活;通过LBS、行为分析、O2O服务等云数据,让超级汽车更智能。同时乐视还将开放车载服务的入口和平台,构建基于乐视云的服务平台,提供更多衍生增值的机会,如营销推广、广告合作、品牌联营、版权扩展、智能硬件等,创建跨行业的“移动互联网+汽车”生态。

目前乐视已经在智能互联网电动汽车研发、生产制造、销售、车联网、充电策略、售后服务、汽车共享及社会化运营领域完成了全产业价值链的布局。乐视的超级汽车具有电动化、智能化、互联网化、社会化的特点,以垂直整合模式颠覆汽车行业,打造一个完整的汽车生态系统。

4.EUI操作系统

乐视自创的EUI(Eco User Interface)操作系统以内容为核心,针对电视、手机、汽车分别推出EUI TV、EUI Mobile和EUI Auto版本,各终端之间实现多屏功能、数据、设计一致,打破终端设备之间的边界。

最新一代的EUI5.8系统在吸取10万+乐迷的反馈后,做了35578处改进,新增340项功能,申请专利482项。EUI5.8的创新成就了多个“全球首个”:

全球首个远讲场景智能语音系统,可以设置个性化的唤醒词,能够实现远讲近讲自由切换、识别和执行场景化语音命令。

全球首创多类手机桌面,用户可以自行选择应用桌面、LIVE桌面和乐见桌面,完全实现内容桌面化和去App化,影视、体育、游戏、购物、音乐等多样内容即是桌面,例如用户可以将某部电视剧摆放在手机桌面,点击桌面就可以观看,而无需先开乐视视频App。新增的乐见桌面能够完全实现个性化定制,根据个人历史、喜好偏好、情景时间等,让每个人享受最好的内容消费服务,真正达到一个用户一千个乐见桌面。

EUI5.8展示了乐视强大的生态优势,用户可以在视频播放期间查看节目演员信息、周边商品,并登录乐视商城购买周边商品等等,该系统还能为用户推荐符合地域特征的频道、节目信息。

(三)应用布局

早上醒来, 打开乐视电视便可看到自己喜爱的最新体育动态,上班途中用乐视手机听歌,工作间隙上乐视商城查看最新促销商品,下班前在乐酒客上寻找适合自己口味的葡萄酒,晚上回家后观看乐视出品的影视剧放松心情。

——乐视生态营销总裁张旻翚

 

没有应用软件的硬件,就如同没有思想的躯壳,再高的配置也枉然。最终与用户交互的就是嵌入在硬件上的软件产品和应用,因此应用的好坏一定程度上决定了用户的体验。强调用户极致体验的乐视自然非常关注软件和应用的研发,据了解2016年上半年乐视拥有超过1000人的软件研发团队,占总研发人数的三分之二。

为了让硬件的高性能高配置、以及丰富精彩的内容更好的传达给用户,乐视开发了众多软件产品和应用。目前,围绕七大子生态,乐视研发了乐视视频、乐视体育、乐视商城、网酒网、乐视云、乐视音乐、乐视金融、零派乐享、LeCloud、乐途FM等多个软件产品,而围绕这些软件产品,乐视开发了海量的应用,电视端应用数量超过8000款,手机端应用数量则超过40万,这些应用涉及教育、生活、亲子、工具和游戏五大类,乐视应用每天的分发量属全行业最快。

 

(四)平台布局

在乐视成立的前几年,用户观影体验不佳,其原因除了网络宽带不够以外,网站的分发能力不足,进一步限制了网络传输速度。为了让网络传输更快,提升用户的观影体验,乐视早在2007年就开始自建云平台,仅比最早宣布搭建云平台的亚马逊晚了两年。乐视控股战略副总裁阿木指出“至今美国的互联网服务团队都是用亚马逊,也不会自建,在中国就更难以想象,那个时候乐视就通过自建的方式超前投资”。目前,乐视云拥有全球750个CDN节点,30Tbps出口带宽,覆盖60+个国家和地区,是全球最大规模的视频CDN商业平台,是全球第一家支持360度全景、VR实时直播的云平台,具备日均亿级终端动态加速、千万级实时高清视频并发,是最高视频传输效率的拥有者,可以满足不同客户在不同地点轻松流畅接入网络完成直播、点播和传播的云平台。

在海量内容的基础上,乐视云平台独创的VaaS(Video-as-a-Service,视频即服务),拥有云资源(CDN、云存储)、云视频(云直播、云版权、云点播、视频处理)、云应用(云媒体、云新闻、云快递)、云发行(视频发行平台、互动直播运营平台)、云营销(视频整合营销、场馆大屏营销)、云数据等21款VaaS产品形成国内最大的视频云产品系;涉及教育、医疗、广电、游戏、运营商、地产、新媒体、金融等17个行业的视频解决方案,例如在教育行业,老师可以多种方式录制课程,学生可以多种方式点播课程,方便老师和学生在任何时间、任何地点、任何场下快速进行授课和学习。云平台通过针对在线学习学员的学习情况进行大数据分析,输出地理分布、性别、观看时长等信息。

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图2 乐视云教育行业解决方案架构

 

(五)乐视生态呈现出的全新商业模式

乐视在产业内部、跨产业、以及用户价值的多层价值重构通过新的营销模式、新的销售模式、新的定价模式、新的盈利模式展示出来。

新的营销模式。乐视基于生态系统构建的“全场景服务+个性化营销”的新营销模式,能够围绕用户开展更加精准的多渠道营销,这得益于电视、手机、汽车的全场景服务产生的全方位的用户数据,基于这些数据为用户提供真正个性化的需求实现精准推荐。乐视网首席营销官张旻翚举例说:“在乐视生态体系内,同样是观看电视,同样是晚上8点,但根据乐视大数据平台对客户A的洞察,乐视电视给她播放的广告可能是最新款的香奈尔产品;而根据对客户B的洞察,给他播放的广告则可能是成都的旅游广告,从而实现个性化营销。”基于EUI系统用户可以在多个屏幕上、在观看视频内容的同时登录乐视商城购买相关商品,提升用户体验。

新的销售模式。乐视独创了CP2C(Customer Planning to Customer)销售模式,即“现货+预售”模式:终端现货开放购买,现货售罄后将直接进入预售模式,并按照用户的付款顺序发货,用户只要预约付款就一定能够买到货,保证了所有用户都能够买到产品。新的销售模式将发货周期从两周预售到一周内发货,提高了发货速度。

CP2C实现用户全程参与到产品的设计、研发、传播、售后和运营的闭环中,用户持续下单、工厂持续生产、乐视按用户最新需求持续研发制定新品;能够根据订单和生产的关系,动态变化供货周期,让用户在下单付款时就能预知发货时间;能够保证用户一定能以一致的价格获得产品。真正实现“千万人不满,千万人参与,千万人研发,千万人使用,千万人传播”。

新的定价模式。乐视基于垂直整合的生态链构建了新的定价模式:每加购一年会员会费,硬件直降100-300元不等,直到硬件价格降为0为止。在超级手机销售中,约50%的乐视手机用户选择了加购会员会费,22%的订购期为1年或更长。硬件价格本身就是低于量产成本的价格,乐视的定价模式把生态体系的价值发挥到了最大程度,用户以低于相同配置产品的价格购买终端产品的同时,还能获得乐视网的会员服务、乐视云的云服务、以及众多应用,对用户而言也实现了价值的最大化。阿木坦言,这种定价方式“对传统产业的摧毁力非常惊人,一上来就让传统的只做一个环节的企业没有招架之力”。

很多人质疑乐视“硬件负利”的定价策略,认为乐视硬件产品卖的越多,亏得越多。而在乐视看来,电视是家庭互联网的入口、手机是移动互联网入口、汽车是车联网入口,这些入口都是宝贵的数据来源和营销渠道,当入口数量达到一定量级的时候,乐视生态的商业价值就会有质的飞跃。

新的盈利模式。基于生态系统,乐视拥有多维度、多层次的盈利能力,这也让乐视有底气以低于量产成本价销售终端产品。乐视的主营业务收入来自于版权业务、电视剧分销业务、广告业务;其中,广告业务收入已经成为乐视最宝贵的毛利润来源,而会员付费业务则是推动营收增长的主要推动力。这两项业务增长迅速,2016年上半年会员会费收入和广告业务收入合计占全部主营业务收入的42.42%,较2015年同期上涨102%。当乐视掌握的入口数量达到一定的量级时,精准营销的效率更高,对企业收费的广告业务收入和对用户收费的会员付费业务将以更快的速度上涨。

 

表1  2015年上半年和2016年上半年乐视广告业务收入和会员付费收入

2015年上半年(万元) 2016年上半年(万元) 同比上涨
广告业务收入 103421.85 156004.72 51%
会员付费业务收入 107492.54 270959.23 152%
合计 210914.39 426963.95 102%

资料来源:乐视2015年中期年报和2016年中期年报

 

乐视将自己的业务模式概括为“平台+内容+应用+硬件+软件”,核心逻辑其实是“内容——入口——用户”的用户需求生态链,“用户为中心、开放闭环、垂直整合、四层架构、三核驱动”,如图3所示。

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图3 乐视业务模式图

其实,图3把乐视复杂化了,掩埋了乐视的商业逻辑,换一个角度来看看乐视的业务模式,乐视的商业逻辑就简单明了了。

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图4 乐视商业模式简化图

由图4可见,乐视的商业逻辑其实很简单:

乐视的商业逻辑就是将“内容”通过“终端”和“应用”等“推广渠道和分销渠道”卖给用户。“内容——入口(终端与应用:推广与分销渠道)——用户”是乐视商业逻辑的主线。电视、手机、汽车等终端以及乐视网、LeCar应用,其实就是入口。硬件入口相当于一个大院子的门,而应用是进入一个院子后众多的房间门,应用的房间门还可以跨硬件渗透,比如,只能是乐视手机是乐视的入口,但如果乐视应用强势,可以在其他的硬件上应用,那么就把其他品牌硬件转化为了乐视的入口。

入口即渠道。在互联网时代,入口就是推广和分销渠道,试想乐视若有1亿的手机、电视用户,2亿应用用户,他就是一个强大的推广和分销渠道!而渠道在经营中是一个关键环节,是一个制高点。

“内容——入口——用户”的逻辑链形成后,乐视的商业逻辑本质上形成了以用户为中心的需求生态链。

二、乐视生态三大特征:价值重构、价值共享、全球化

(一)乐视的价值重构

1.破界化反:打造垂直闭环的生态链

产业链的垂直整合是以互联网为基础的,否则很难实现。因为信息交流成本、交易和商业成本、资源的交换成本都非常高,而互联网技术的普及使产业链从最上游到最下游进行了完整的垂直整合,将前台的产品和后台在线的云平台的支持相互整合,价值重构才可能实现。我们常常用“跨界融合”来描述互联网与传统产业之间的整合,而乐视贾跃亭却自创“破界化反”,破界指打破边界,化反指化学反应。

乐视控股战略管理副总裁阿木坦言,“破界化反这个词很不好解释”。他以氢气和氧气通过化学反应生成水为例,指出化学反应首先要打破氢气的分子结构和氧气的分子结构,成为游离的氢原子和氧原子,在一定的条件下氢原子和氧原子组合,产生新物质水。类比这个化学反应,产业之间的化反,也需要打破原有产业边界,在一定的条件下(催化剂)进行“化学反应”,即通过产业之间元素的重新组合,创造产业的新元素,从而实现颠覆创新。

破界化反首先需要有“以未来决定未来”的远见,发现与现有生态系统存在强化反强关联的产业,即寻找能够在现有生态基础上,进一步提升用户极致体验的产业。乐视一直乐道的“以未来定义未来”听起来很玄乎,但自有其道理!用未来定义什么呢?当然要归结到产品,以未来定义产品,这个产品就不是现在的产品,它产生了全新的变化,打开了全新的想象空间。最为典型的例子就是乐视电视。

过去,叫电视,那么以未来来定义的话,电视就是一个“可互动的互联网终端”。比如,当用户看电视剧发现女主角的裙子很好看,可以马上点击,显示相关商家产品信息,然后下单购买。我们可以想象,未来的电视可以是家庭影院、家庭医院门诊、家庭图书馆、家庭银行;甚至乐视如果筹拍一部电影,都可以通过电视渠道招募演员、选拔报名等等。

以“未来定义未来”,最核心的是对产品基于互联网物联网/时代进行了重新的定义,各类产品变成了可互动的互联网终端,而有的产品容易形成强势入口平台,比如,手机、电视等,进而成为整个商业模式创新的基础。这要求管理者“忘掉现在”,不被现在的产业状态所拘束,因为现在的产业有清晰明确的边界,如果局限在当前,很难有勇气去打破边界,而以未来的视角能够发现与生态系统存在强化反的产业。

以汽车产业为例,汽车作为传统产业,与互联网产业相对独立,极少有交叉。但乐视控股战略副总裁阿木指出汽车占据着人们每天的出行时间,如果能有效的利用这段时间,未来的出行不再无聊,而可能成为会变成人们“畅想娱乐”的场景之一,这种新的出行方式能为用户创造新的价值。2016年4月,LeSEE出现在北京车展,这款主打智能互联概念的汽车不仅可以实现自动驾驶功能,还可实现自我学习,具备人脸识别、情绪识别、环境识别和路径识别等功能。基于强大的乐视生态,该车搭载了乐视的所有内容,包括音乐和视频。

破界化反的基础是现有生态系统。生态系统是有机的整体,在生态内部进行化反的产业并非各自为政和彼此独立,而是在“平台+内容+应用+终端”生态链的各个环节进行垂直整合,共享平台和内容,融合应用和终端。以汽车产业为例,LeSEE汽车搭载了乐视丰富的视频和音乐;用户能享有云平台路况分析和导航服务、自动备份车况信息到云端;能和其他终端进行无缝衔接,汽车屏幕也能接电话等等,将现有生态链整合在汽车中。

乐视完整的生态系统为破界化反提供无穷种可能。例如,乐视结合热播剧《太子妃升职记》提供区别于普通乐1s手机的乐1s太子妃版,两者硬件配置一致,但太子妃版可以观看《太子妃升职记》的第三版结局、以及3个月的乐视会员。近期张艺谋电影《长城》等热门影视作品,提供高端机乐Pro3张艺谋版,购买张艺谋版的用户,拥有张艺谋导演的亲笔签名墙纸、可以率先观看张艺谋女儿导演的首部作品等一系列附加服务。

破界化反的“催化剂”是EUI系统和云平台。如同化学反应需要达到一定条件一样,产业之间的化学反应也需要具备一定的条件。乐视的EUI操作系统打破各屏幕之间的边界,实现屏幕之间、屏幕与内容之间的无缝衔接;而云平台上海量内容、应用和用户数据,为产业之间的破界化反提供了内容基础、应用基础和用户基础,这也是乐视能够进入传统电视、手机、汽车产业,能够开展电子商务和互联网金融,构建一套完整的基于平台和内容的生态系统,而其他互联网企业难以做到的原因之一。

破界化反的本质在于可以“相互正强化”和“错位竞争”。内容与终端可以相互强化,形成正反馈循环,内容与终端互相强化的正反馈循环是乐视成功的关键。一方面,内容的存在可以进行硬件的免费推广,推动硬件的销售,另一方面,硬件规模的扩张带来“推广渠道、分销渠道”力量的提升,又增加了对内容的吸引力。这大概是乐视“生态化反”的核心。而这一“相互正强化”又带来“错位竞争”的优势。比如,乐视以内容起家,恰恰是内容,让乐视在硬件竞争上与其他硬件厂商有了更宽广的策略空间,他可以免费或优惠硬件,销售“内容收费会员”,同时横向扩展生态圈,带来其他大量的服务,进而提升复合收入,而其他硬件厂商就没有这种协同;另一方面针对内容供应商,乐视有庞大推广和分销渠道。

2.价值重构的三个要点

乐视的颠覆创新体现在传统产业内的价值重构、跨产业链的价值重构、用户体验的价值重构三个层次。价值重构是基于未来的远见对当前产业的颠覆,也就是乐视提出的“以未来决定现在”。

传统产业的价值重构。由于专业化分工,传统产业有清晰的产业链条。但是互联网时代万物相连,互联网和互联网技术使得产业内部从上游到下游各个链条能够彼此相连。以传统电视产业例,电视生产商只负责生产,需要请专业的广告公司设计广告内容和投放,还需要通过国美等大卖场、或者通过京东等电商进行销售,生产与销售有清晰的边界和分工。而乐视超级电视能够通过云平台和大数据技术在终端、乐视网等入口开展营销,在乐视商城进行销售,实现了集生产、营销、销售、售后服务与一体,垂直整合产业链条,大大降低了交易成本。

跨产业链的价值重构。传统产业经过多年的发展,有清晰的边界。阿木介绍“跨产业价值链重构的难度是极高的,因为它不是在单个产业内完成,而是要在几个产业之间的价值链的分工关系摧毁,重新整合创新,把这些价值链全部放在一块,定义一个完整的产品和服务。”跨产业链之间的重构将不同产业的价值链重新整合在“平台+内容+应用+终端”的生态链中。以传统电视产业为例,电视制造商只负责生产,而电视上播放的内容则有电视台负责生产,两者在生产过程彼此独立,结合起来为用户提供视频观赏体验。乐视超级电视重新颠覆了内容和终端割裂的产业格局,将二者有机结合起来,既能生产出能更好呈现视频内容的终端和应用,又能制作更满足终端用户需求的分众内容,实现内容和终端的完美结合。乐视还实现了手机产业、电视产业、汽车产业之间的价值重构,虽然在生产制造环节这些产业依然相互独立,但是通过EUI系统、应用和云平台,实现了终端之间的无缝切换,使原本毫无关联的产业通过内容和应用衔接起来。

用户对体验的价值重构。乐视始终将用户价值摆在首位,为了实现用户价值,乐视不断追求用户极致体验,而“持续的体验(消费)会带来持续的价值,用户不用为某一个交易买单,而是为持续的未来体验预期买单”(阿木)。在这种价值导向下,交易不再是一瞬间的事情,而是持续的体验,因此定价模式也不再是传统的“成本+利税+品牌”的方式,而是以用户的多方面的体验来定价,例如乐视对手机和电视的定价就涉及硬件产品的体验价值和内容会员的预期体验价值两大部分,甚至提出硬件免费、用户为“平台+内容+应用”的互联网服务进行消费的全新定价模式。持续的极致体验要求硬件产品能够满足未来几年的性能要求,这也是乐视终端坚持高端配置的原因。

(二)价值共享:垂直闭环生态链,横向拓展生态圈

一个健康的生态系统要有产业链的充分参与,需要有多家互相补充的企业共同协作,共同为用户提供有价值的服务。以微软生态为例,集合了上万家其他企业,共同为最终用户提供优质的产品和服务。生态系统内部企业之间的相互协作,这种共生关系创造出比较优势(生态),这是一家企业难以做到的。因此,未来的竞争不再是单个企业之间的竞争,而是生态之间的竞争。

乐视生态构建了“平台+内容+应用+终端”的开放闭环生态系统,闭环指从上游内容生产到下游终端应用都由乐视自己掌控,而开放则是指每个环节向社会充分开放资源,同时又引入强化反的社会资源,打破企业之间的利益边界、资源边界、产品边界,与全社会的合作伙伴共赢共享。2016年,“开放”成为乐视的主题词,乐视加速了生态圈的布局,将更多的企业、开发者和用户吸纳到乐视生态中。在访谈中,乐视战略副总裁阿木介绍:

价值共享在乐视有三个层次,而且主要追求后两个层次。第一,社会资源共享。闲置资源被二次开发利用,借助于互联网技术信息可以瞬间分发的特点。第二,能力共享。首先企业构筑起最核心的、垂直整合的、全套技术研发能力和储备,然后将这些能力和储备以极低的成本,甚至以免费的方式,全面地向社会开放。共享的意义是把它作为一个公共设施,而不是作为一个商品。第三,是面向未来的,更深层次的共享。比如未来的汽车,为了能够加快汽油车向纯电动车的转化进程,乐视自主研发整套电动车最核心的、完整的动力系统,并愿意成为进入电动车时代的企业。乐视用极低的成本向社会开放,用户就不必在这方面再进行过度的、长时间的投资。对他来说,可以不再承担巨大的财务压力,并且电动化可以帮助他实现销量总规模的快速上升。因此也同时加快了技术研发的投入和节奏,进一步加速了电动化进程,这就是更深层次的能力共享。

乐视“垂直闭环生态链,横向拓展生态圈”本质上是以“用户需求生态链”为核心逻辑,进而横向扩展为“用户需求生态圈”。“内容——入口——用户”的垂直闭环生态链一旦形成规模和优势后,就可以在这条逻辑链上不断加载其他产品与服务,比如广告、金融、旅行、医疗服务、教育服务等等,这可以理解为“横向拓展生态圈”,进而形成以一个以用户为中心的需求生态圈。可以用下图来表示:

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图5 用户需求生态圈——垂直闭环生态链,横向拓展生态圈

 

1.终端开放

(1)优势互补的终端制造同盟者

2015-2016年,乐视入股易到用车网、TCL、意大利汽车制造商Faraday Future(法拉第未来)、收购美国智能电视制造商VIZIO、酷派。乐视近期大的资本动作主要集中在与传统制造业结合,利用传统制造厂家在制造、研发、渠道等方面积累的优势,进一步扩大乐视的生产能力、研发能力、销售和售后渠道。通过优势互补、相互协作,为用户创造更多价值。

在电视行业,乐视入股国内电视制造行业排名第三的TCL。乐视在2014年和2015年的中报中提到“超级电视受到产能限制的影响,后续将提升产能。在销量目标明显提升的前提下,对于供应链造成的挑战也无疑更大。”除了产能限制外,乐视超级电视虽然是新起之秀,但销售量很难与传统电视制造商索尼、三星、LG、TCL、康佳等抗衡,市场占有率偏低。TCL在硬件制造、销售渠道以及品牌方面拥有足够的优势,乐视借助TCL可以迅速扩大产能、提高市场占有率,和电视产业的品牌效应。而乐视丰富的内容和平台可以助力TCL向智能电视转型。2016年乐视收购美国第一大智能电视生产商VIZIO,为进军美国市场做好准备。

在手机行业,乐视两次入股酷派,成为酷派最大股东。尽管酷派手机不如华为、VIVO、OPPO等品牌抢眼,但其每年有5000万台左右的销售量,自有线下运营店500余家;拥有3000人的研发团队,7000多项专利;售后服务遍布全国;酷派将在生产、研发、渠道和售后等方面为乐视提供强有力的支撑。收购酷派后,乐视成为中国第四大手机智能厂家。

在汽车行业,2015年10月乐视获得易到用车70%的股权,易到用车与乐视破界化反,通过充值返现并赠送乐视电视和手机的活动,60天内就获得17亿充值额,送出7.5万部手机和3万台电视,这一举措让易到增加了不少用户。2016年中期,易到拥有车辆237万辆,每天有效订单数271万,日完成订单数108万,成为继滴滴和Uber后第三家日订单量达百万级的企业。如此庞大的出行数据和客户群,成为乐视生态的重要入口。

2015年与意大利FF公司开展深度战略合作,FF是一家拥有硅谷背景的初创企业,总部位于加利福尼亚州,拥有一支全球化的汽车和技术专家高管团队。公司目前拥有雇员近550人,均具有能源、航空、设计、汽车和技术行业的深厚背景。乐视与FF通过整合双方的优势资源,乐视将会向FF提供绝佳的内容、技术创新,以及全新的生态商业模式,以及协助FF拓展中国市场,而FF则贡献其强大的研发和制造能力。乐视超级汽车联合创始人丁磊认为,“通过与Faraday Future的合作,将汽车打造成未来最具吸引力的数字内容和智能互联技术应用的新平台,同时探索无人驾驶、汽车租赁与共享等领域。”

在这一系列重要的战略活动中,更多的企业加入乐视的生态系统中,这些企业在研发、制造、传统销售渠道、用户群等方面的优势,与乐视的内容和生态优势进行协同和互补,提升生态系统的协同创新。而对于传统企业而言,乐视为他们提供互联网时代的解决方案,帮助他们转型。以易到为例,在获得乐视入股后的8个月,凭借乐视庞大的生态资源获得了飞速发展。

(2)LePar计划

2014年,乐视开启LePar计划,面向全国招聘合伙人开展线下体验店,实现O2O运营模式。贾跃亭甚至拿出乐视控股自己持有股权的50%,用于激励乐视全球合伙人。LePar合伙人承担线下体验店、销售乐视旗下的超级电视、手机、乐视盒子、自行车、耳机,甚至是未来的生态汽车等智能终端产品,承担售后安装、调试和维修业务,销售周边商品,如终端配件、游戏周边产品、电影票、球赛门票、葡萄酒等服务,与乐视商城、网酒网等购物网站形成良好的线上线下互动。经过三年的迅猛发展,至今乐视已经在全国31个省市直辖市拥有5866家LePar体验店。

2015年乐视与迪信通达成战略合作,2016年双方签订战略合作协议。根据协议,2016年度,迪信通将销售乐视超级手机100万部,乐视超级电视20万台,乐视会员20万张,乐视生态体验店新增不少于1500家,总合作金额达20亿元。与迪信通的合作可以填补LePar合伙人的市场空白。

(3)UP2U计划

乐视努力将公众的反馈融入到业务的各个方面,与各位一同打造这一生态生活方式世界。用户是交互的中心,乐视的生态每天都在成长、学习。它不是一个由专人为你挑选的、封闭式的系统;而是一个开放、闭环、个性化、与你一同搭建的生态系统。

——贾跃亭

 

2016年2月,乐视推出“User Planning to Users”(UP2P),也称作“Up to U”计划,是CP2C的全面升级版本,再次体现了其始终将用户价值放在第一优先级的企业价值观。用户是乐视服务和产品的真正体验者,从CP2C中的消费者(customer)到UP2U的用户(users),体现了乐视将用户长期融入其生态系统、共享价值中的期望。

不同于其他厂商的“为你而来”,乐视秉承的是“与你共制”的理念。经过几年的发展,乐视已经拥有了4373万乐迷、售出上千万台终端设备,足以支撑“千万人不满,千万人参与,千万人研发,千万人使用,千万人传播”的理念。在乐视乐迷社区,包括贾跃亭在内的27位乐视高管都在该社区开通了账号,乐迷可以关注高管并直接与高管进行互动,开展“建议零障碍直达,共建乐视生态”的活动,欢迎和鼓励乐迷针对产品和服务的实际体验提供更加有针对性的意见和建议,并邀请他们积极参与到产品的设计、研发、生产和售后等各个环节中,帮助乐视把焦点更精确的聚集在产品和服务的完善上。

2.内容开放

乐视已经与奈飞、亚马逊、Hulu,SHOWTIME 和 SLING TV等美国一流的内容商达成合作,搭建最丰富的内容平台;此外,乐视尝试专业生产内容(PGC),扶植一些有影响力的、具备成长性的影视内容专业制作团队,与他们共同创作和孵化优质接地气的IP(知识产权)内容,并宣布将广告分成100%让利给PGC团队,助其制作出更为优质的内容。PGC同时面向全民征集,创作者将通过手中的镜头,记录下平凡人的颠覆故事。

3.应用开放

乐视的应用网站“乐视互娱”面向众多技术开发爱好者开放,为开发者提供开发、数据、支付等各阶段服务,如软件开发指南、软件开发应用包、软件开发交流平台、多维度报表服务、支付解决方案等。乐视正在开展“Z计划”,即“应用、游戏 0 分成,收益100%返还开发者”,鼓励技术爱好者为乐视终端开发更多更好的应用,保持并提升乐视终端应用的活力。目前,乐视应用开发已经有数万名开发者。

4.平台开放

乐视强大的云平台围绕VaaS(Video-as-a-Service,视频即服务),面向17个行业提供全套解决方案。目前乐视云成功服务于除乐视外上万家企业客户,如熊猫TV、战旗TV、快手、人人网、凤凰网、百度视频等互联网企业;在广电领域,乐视云先后与中国蓝TV、天府TV、四川网络广播电视台等广电企业建立开放型战略合作,促进新型全媒体产业融合;乐视云发行渠道覆盖乐视视频、乐视超级手机、乐视超级电视等乐视全屏,以及Facebook、YouTube、中国蓝TV、华数、CIBN国广东方等全球互联网、广电、户外众多渠道;乐视云官方网站服务十余万家互联网客户、创业企业及开发者,且数量持续快速增长。在全球化战略上,乐视云与微软、英特尔、爱立信、戴尔及全球主要运营商展开深入战略合作,全面加速全球化的云生态建设落地。

阿木设想未来乐视将成为基于云平台的视频生态系统:

再过两、三年我估计我们的战略不会再描述我有七大子系统,我们不会再这么说了。我只有一个了,我们会不遗余力的讲,我们就这一个(生态系统)。电视现在是乐视超级电视,那未来长虹、酷派、三星、LG可能都会接入到这个网络中去, 70%、80%的手机在这里,内容商也都在这上面提供面向全球用户的服务,这时候你再讲七大子生态没有意义了,这只不过是我的历史发展阶段。

(三)全球化:世界向东、乐视向西

有人说,LeEco是中国的Netflix,也有人说,LeEco是苹果+特斯拉+三星+亚马逊+Netflix+迪斯尼等等,还有人说,今天LeEco居然要来到这些伟大公司的主场打擂,肯定是疯了。

——贾跃亭

 

创新是生态系统稳健发展的要素之一。生态系统内部各领域之间的企业强强联合,才能够创造出更加极致的体验和更高的用户价值,创造出更具颠覆性的产品和服务。而全球各产业,不同环节的最顶尖的研发力量,实际是分布在全球各地的,因此要打造稳健有生命力的互联网生态,必须整合全球资源和能力。

生态经济所必需的垂直整合是全环节和跨产业的,这就要求大家必须是强强联合。唯其如此,才有可能创造出更极致的体验和更高的用户价值,才可以不断交付出新的产品和服务。在全球的各产业中,不同环节里最顶尖的研发力量分布在全世界各地,而要真正推动生态经济,必然要进行全球能力的调度。比如,以苹果为例,苹果所做出来的产品,一个型号全球通用,即是因为其定义超前。当时是诺基亚做硬件,微软做操纵系统,IBM提供服务器,英特尔提供芯片。这是一个非常典型的专业分工体系,包括诺基亚的芯片也由第三方提供。而这种专业分工体系是工业时代的特征,分工合作来完成一个产品,这就决定了这个产品的体验是普通的,因为工业时代的产品本来就稀缺,手机渗透率太低,普通体验足以满足用户的需求,有即是满足。但是,当人人都有手机的时候,有与没有变得次要了,体验则成为主要的需求,所以,苹果创造出了更高级的经济形态。它将整个硬件、操作系统、芯片以及应用,包括他们自己的应用,包括地图等等都进行了垂直整合。它不再需要微软的操作系统,也不用英特尔的芯片,也不要IBM的服务器,不要别人来提供硬件,而是自己进行整合。这是一个高级的经济形态,所提供的是全球用户都能接受的产品,并且超越了全球主流经济组织的逻辑。

乐视的野心和抱负不仅是在中国,而是放眼全球,希望打造全球生态链,整合全球优秀资源,为全球用户提供极致的用户体验。2015年进入泰国市场,2016年1月进入印度, 6月进入俄罗斯,10月进入美国。如今,乐视生态不再是一家中国公司,而是一家全球化公司,拥有中国和美国双总部。

作为全球化最重要的一步,2016年10月19日乐视在美国召开发布会。贾跃亭指出“美国是全球最为重要的市场,美国用户是全球消费习惯最成熟的人群,只有得到美国用户的认可,才能得到全球用户的认可”。然而,美国大部分用户习惯于下载不同视频提供商的APP,为每个服务付费,不厌其烦的登录观看。贾跃亭认为美国用户支离破碎的体验根源于“美国的科技、文化、互联网三大产业之间缺乏化反、缺少协同,特别是美国高度的专业化分工带来局部极致的同时,也形成了产业间顽固边界和严重割裂,进而形成强烈的创新壁垒。”

为了打破这些壁垒,乐视在北美探索着一个革命性的模式——内容开放生态。北美乐视内容总经理介绍,通过3年的布局乐视正拥抱越来越多的内容合作伙伴,如Liongate(狮门电影公司),Vice Media,Hearst(赫斯特传媒集团)等,推动互联网内容产业变革;建立了Le“内容超级市场”,通过和Netflix、Google、Hulu、SHOWTIME、SLING TV等美国一流的内容商达成合作,搭建最丰富的内容平台。

而在终端方面,乐视于2016年初收购了美国最大的智能电视生产商VIZIO。截至2016年第二季度,VIZIO品牌触达北美8000家渠道商的15万个货架,分发渠道渗透率高达83%;累计售出超出2200万台智能电视,每日生产1000亿电视观看大数据,用户累计观看时间超过50亿小时。VIZIO在美国智能电视市场占有率上仅次于三星。乐视全球资本高级副总裁郑孝明给出了这样的答案, 本次收购完成后,LeEco大屏生态全平台将拥有超过2800万台智能电视入口,累计播放时长超过110亿小时,高达7.3亿的月活用户数。

乐视积极构建美国总部。在短短一年时间内,乐视已经建立了加州圣何塞全球总部,在加州圣塔莫尼卡、圣地亚哥以及华盛顿州贝尔维尤建立了办公室,美国总部团队已超过 500人规模,而且人数每周都在增加。为了在美国获得更好的发展,乐视宣布从雅虎在圣克拉拉购入了大约297亩地。这块地将成为乐视‘生态城’,是12000名员工的家园。

不负众望,乐视生态在美国又一次创造了奇迹。美西时间2016年11月2日上午10点乐视美国商城首销,4小时15分钟,乐视超级电视、超级手机及其他智能衍生品全部售罄,Le S3 Gold开售53分售罄,uMax85仅用了9秒,EUI迎来第一批美国用户。“平台+内容+终端+应用”的模式在美国成功落地。为了这一刻,乐视足足准备了三年。

首战成功,在一定程度上也能说明乐视开放闭环的“平台+内容+终端+应用”生态系统,能够实现科技、文化、汽车、互联网的完美融合,创造代表未来的商业模式,颠覆了美国消费者支离破碎的视频体验,带来全新的生态体验和用户价值,进而创造全新的生态生活方式。

此外,在全球化进程中,乐视云不断与戴尔、爱立信等国际大牌公司建立全球战略合作;与Equinix、Orange、澳大利亚电信、西班牙电信、香港和记电讯公司等全球多家顶级运营商合作开放视频云生态体系。

三、生态型管理:保障可持续的颠覆创新

在乐视的发展,可以说具有无限可能,我们希望每一个有梦想并且能够付之行动的人都能够成为“发动机”。传统行业的组织、机制以及流程已经非常成熟并且固化了下来,所以不论你有过什么样的背景,因为组织边界的存在,往往进去之后只能成为其中的一枚螺丝钉,也许你能够成为栋梁,但是也必须遵循行业内的专业化分工。但是,因为乐视价值重构的基础是打破组织边界、产业边界、人才边界,因此我们能够给予人才非常大的空间,这一点在很多乐视人的身上都得到了很好的验证和实践。

——乐视控股人力资源副总裁蒋晓琳

 

乐视在战略层面已经构建了“平台+内容+应用+硬件+软件”的互联网生态系统,但生态战略最终要落实到组织、人才和文化层面,而颠覆创新也只能依靠人的创新。乐视通过构建生态型组织、培养生态型人才、塑造生态型文化,以支撑生态系统的有序健康发展。比如乐视提出狮狼文化,既强调超一流,又强调团队作战力;每周战略会进行高频战略研讨和创新,这是全新战略下,重新定义产品和业务的创新密集期;每周无边界大范围的沟通会议,贾跃亭可以将战略思考大范围与员工在第一时间进行沟通;比如,项目制的创新团队,只要有新的想法,可能马上成立创新团队。而对于成熟的产品,则是管理型组织强调指挥链的权威,保障经营突破的执行力;再比如,复合型合伙式机制的利益机制,一方面在自己的一分三亩地有利益分享,另一方面,在更大的协同体上也有利益分享制等等。

那么,生态型组织应该具备的关键特点和逻辑是什么呢?用贾跃亭的话来说是自创新、自进化。从管理的角度来看,可以说自经营、自协同,是生态型组织的关键特点。乐视生态型管理的逻辑,则可以概括如下:

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图6 乐视生态型管理逻辑

(一)打破组织内部边界,构建生态型组织

传统的组织结构,无论是项目型、矩阵制、抑或层级式的组织结构,都存在明显的组织内部边界,它们不仅阻碍了企业内部知识的转移,还会导致部门之间争抢资源、彼此竞争的情况,而这些因素都不利于生态系统各部分之间的协同创新。打破组织内部边界,促进知识流动和转移,实现资源共享,是生态系统颠覆创新的基础。乐视创造性的构建了“管理型组织+项目型组织”的组织结构,有效的打破了组织内部边界,打造生态型组织,在各子生态独立自运转的同时,又实现生态之间实现协同化反。

1.三实线管理型组织

乐视七大子系统之间相互协同,例如大屏生态(电视)与内容生态、体育生态、平台生态高度协同。为了推动各子生态之间的协同化反,乐视的管理型组织实行交叉管理,一个人不再只有一个上级,可能有来自其他子生态的两个、甚至三个领导,多个领导共同对该员工进行绩效考核。乐视的交叉管理是三实线管理,每个直接上级都有考核和绩效评估的权力。

但是这样的做法很有风险,在人力资源管理中多头领导不被看好,无论是从信息化还是从绩效考核上都是很大的难关。但生态化反、协同创新又使员工可能同时参与到多个子生态的业务中,例如EUI的设计需要同时考虑内容和多个硬件。为了规避员工面临多头领导而无所适从的情况,乐视将交叉管理执行到总监级别,总监及以上的中高层领导可能有两到三个直接上级,基层员工只有一个直接上级。

乐视控股人力资源副总裁蒋晓琳指出,交叉管理要做好,首先需要从战略角度梳理出与生态有协同交叉关系的其他生态;其次要从组织层级中梳理每个(总监及以上)岗位的上下级,以及与该岗位的职责、业绩相关的岗位,相关岗位可能是在其他子生态。这就要求人力资源团队非常熟悉业务和战略,只有这样才能梳理出各总监岗位的协同关系,上下级岗位,制定出合理的KPI考核制度。

乐视的管理型组织实行两级管理。其中一级是垂直业务线,即具体的子生态,如大屏生态、内容生态、体育生态等;另一级是公共平台管理,包括公共业务平台和公共职能平台。公共业务平台负责全生态业务平台体系的搭建与运营,使整个资源生态全部打通,如乐视云平台;公共职能平台则为整个生态提供资源支持,如人力资源部门,战略部门等。这些平台部门跨所有生态,其目的在于击穿所有部门的“门墙”,实现资源共享。

通过交叉管理和两级管理,乐视打造的管理型组织,打破了传统金字塔式的组织结构,使得用户需求与产品设计间的关系更为直接、紧密,交互更为顺畅、高效,在内部沟通和决策过程中也更为扁平化,同时更加注重跨部门的合作,减少组织冗余。管理型组织结构也成为乐视常态化的组织结构。

2.网格化的项目型组织

面对生态型组织强大的化反需求,乐视自创了一套与管理型组织并行的组织结构——项目型组织。项目型组织在保障各子生态独立自运转的同时,促进乐视整个生态的协同和化反,从而快速相应外部市场,以项目管理的方式确保关键业务的决策以及新业务的实施落地。例如乐视控股的大型项目之一“919”乐迷狂欢节,协同各个子生态,每年9月19日当天专门为乐迷推出非常优惠的全系列生态产品,同时通过线上和线下进行全面销售。

项目型组织中开展的每个项目通过立项、评估、进度推进和结项四个关键步骤进行管理,简化为四个步骤的项目管理机制也最大程度实现了组织的灵活性。项目的最高责任人由具有最终决策力的责任VP或总监担任,他主要负责跨部门的资源协调及项目过程监控管理,项目中的成员均基于项目目标实现的需要,来自管理型组织,同一个项目组中各个成员的角色都是差异化,而每个人又会同时被多个项目所“复用”,实现每个资源体的最大化激发。当项目结束后,通过项目总结,沉淀每个项目中的生态化反经验,将在新的项目型组织中运用和实施,或随着项目运作进入常态而将项目型组织转化和内化到管理型组织,使之持续保持高效协同与灵活应变的特征。

蒋晓琳介绍,项目型组织具有两大特点:第一个特点是网格化。项目型组织由负责实操的总监牵头,搭建团队、打破层级,使每一个组织成员都能够快速找到跟他的工作职责高相关、高协同的关键人物和关键点,使沟通变得更为直接并且在整个网格化的组织中。例如乐视TV超级电视植入的《我是歌手》第二季项目就是按照项目型组织的方式运作,其中的业务总负责人就是一名总监,而项目中的好几个副总裁都在协同这名总监完成项目的执行,效率和执行力都超出了预期的效果。第二个特点是结果导向,即有明确的目标,即使是包含研发的大项目,通过树立明确的里程碑来对项目型组织进行考核。

项目型有一定周期,项目有三个去向:第一种可能是项目结束后,项目人员则自动从该项目中解散,但是会留下白皮书、留下知识和方法论,并且会形成以后固定的打法;第二个可能项目是长期存在的。比如某个大型研发项目,它可能是跨年的,尽管一个经营年度结束,项目型组织仍然会持续存在;第三,项目型组织很有可能会转化为管理型组织。因为项目型组织本身是由生态中所有的人和职能集中在一起之后实现独立奔跑的,在这个过程中,也许会孵化出一个新的战略,它就会成为一个新的管理型组织。

生态型战略需要生态型组织来支撑,乐视新创的管理型组织+项目型组织的组织架构,给人力资源部门提出了更高的要求。首先,人力资源团队首先要深刻理解组织的战略和业务,因为如果一名人力资源服务(HRS)工程师不了解业务,不了解一些战略的输入,那么他在做信息化建设时,很难真正设置好交叉管理、审批关系等流程节点设置,而这些都是由战略直接承载下来的。

其次,在深刻理解战略和业务的基础上,人力资源部门需要实现组织与人才的高度匹配。蒋晓琳坦言,“在乐视有一个很奇怪的现象,当所有的业务业绩不佳或者出现瓶颈时,首先被问责的是人力资源部门,是组织,因为我们认为一定是组织和人出现了问题”。在进入每一个产业时,乐视要求人力资源部门不仅要了解行业内顶级人才的分布,还要与三家行业内顶尖公司的组织有清晰的了解和系统的学习。

蒋晓琳指出战略决定组织,组织决定成败,在乐视,人力资源与业务能够非常紧密地协同工作,从最顶层的战略研讨、战略的宣传、战略的确定,到战略落实和执行的每一个细节,都有人力资源的参与。

  • 打破认知边界,造就生态型人才

人才是一切颠覆创新的基础,颠覆创新的生态型组织要求员工能够解放思想、协同创新。然而,不同的知识背景和经验容易形成认知边界,阻碍人才之间的协同创新,尤其在某领域有成功经验的人,更容易受到成功经验的桎梏。乐视通过每周的总裁会和生态协同会,融合生态型高端人才,通过针对优秀中层人员的培训培养生态型中层人才,打破认知边界,促进不同领域人才之间的协同创新。

1.融合生态型高端人才

蒋晓琳介绍,乐视希望给与有梦想的人无限可能,真正找到那些在传统领域已经进入舒适区或者陷入了职业瓶颈的人,他们个人有着打破桎梏的强烈的意愿,又愿意投入到创新领域型。给与人才广阔机会和舞台的乐视,成功吸引了多个行业的顶尖人才:乐视移动公司总裁冯幸和乐视致新掌门人梁军来自联想;乐视汽车负责人吕征宇是英菲尼迪等多家外资车企前高管;战略管理副总裁阿不力克木· 阿不力米提为罗兰贝格前高管;乐视互联网金融负责人王永利是前中国银行副行长,乐视体育联席总裁是前央视著名体育主持人刘建宏……每个人都是原行业的佼佼者,乐视也因此被认为是“人才挖掘机”。

这些大咖来自传统行业,在原来领域都有非常成功的经验。这些经验对乐视非常宝贵,但同时也存在被原有经验桎梏,更难实现达到融合、化反。乐视每周一]的总裁会聚集贾跃亭、七大子系统负责人,以及所有副总裁级别的高层管理者参加,海外市场负责人则通过视频会议形式、同声传译的方式加入到总裁会中,共同讨论各生态项目的战略,或者某一个子生态的里程碑。而每周日下午召开跨部门的生态协同会,相关领域负责人与贾跃亭一起讨论一个产品或者一个重大项目。对某一个领域的精英来说,参与其它领域的问题就是一个学习的过程。在与来自不同领域的精英在讨论互动中,逐渐了解其他行业的语言和规则,进而统一高管层的认识和思想,促进不同领域之间的协同和创新。乐视培训发展总经理马成功也认为,多物种多行业的人高频互动,创新就产生了。这也就是乐视内部拥有大量的生态型人才,一位高管就自豪的说他是最懂互联网的汽车高管。

2.培养生态型中层人才

中层人才是组织的中坚力量,乐视也提出“决胜在中层”和“TOP100”的中层生态人才的培养计划,致力于培养未来各领域的生态人才和接班人。

决胜在中层。乐视将560多名总监重新分组进行整体的内部培训,培训内容涉及公司的战略、产品、下一轮重点项目等。在这个过程中,中层不仅能够了解各行业的知识,能够清晰生态化反战略,同时通过各总监小组内部的讨论促进他们的化反和协同创新,培养生态型人才。此外,还会提供国内著名商学院的培训课程,提升中层管理人员的管理理念和管理知识。

TOP100。乐视要求每一位副总裁要选出两到三位的继任者,人力资源部门针对这些继任者提供专项扶持,例如邀请继任者直接参加跨生态的战略决策、跨生态的轮岗、担任生态项目组的负责人、派到海外的不同区域。例如每周一的总裁会,要求每个副总裁带2-3名有潜力的总监参加,各子生态和各业务领域由总监在总裁会上汇报,一方面能够保证战略传递的效果,能够检验总监是否全面深刻理解乐视战略,另一方面对总监也是很好的锻炼。此外,乐视人力资源部门专门为继任者开设全球化培训课程,在课程上全面介绍战略、管理、业务、协同创新等,以及模拟做一些小的项目创新。

乐视的主流用户来自85、90后,为了更好的理解用户需求和体验,总裁会也邀请85后、90后的优秀员工参与,蒋晓琳指出:事实上,这些年轻人在发言的时候,可以完全不顾及老板或者总监的看法,他们会有非常大胆的创新。

(三)第二阶段的组织能力建设

组织能力和资本跟不上对未来的定义,这是我们必须面对的最现实的风险。因为这个风险不同于死亡,人总有一死,这个风险是无法管理的。养生、健身,只能延缓死亡的到来,但是解决不了本质问题。而组织能力与资本跟不上对未来的定义,却是一个可以管理的风险。因此,乐视生态战略注定要面对这两大风险,这是会长期伴随我们的风险。

——乐视控股战略管理副总裁  阿不力克木·阿不力米提

乐视如何更高效的推进生态战略,在组织和管理上仍然需要不断的探索和优化;尤其是进入第二阶段,从强调“战略创新密集期”转向“战略经营强化期”,在组织管理上会有更多新课题。

11月6日,贾跃亭给内部员工的一封信写道,乐视进入了第二发展阶段——组织能力建设。企业快速发展必然会带来组织能力缺口,乐视的主动调整也可能是无奈,但这恰恰是一个企业发展的规律,乐视走在正确的路上,组织能力建设就是要解决战略发展与资金、人才和组织系统的不平衡,只有经过组织能力建设,乐视才能更健康、才能支撑下一步的发展。在这一阶段,乐视是面临着转型,这一转型的关键在哪里?可以概括为以下几点:

 1.从“战略创新密集期”转向“战略经营强化期”

乐视的成功是战略创新的成功,在全新的商业模式下,产品、业务都需要重新定义。因此,乐视处于战略创新密集期,根据乐视副总裁阿木的介绍,每周都在讨论战略创新,这在传统的企业是不可想象的。但是,这也带来一个问题,乐视处于“战略多动症”:一方面,乐视因为战略创新而发展;但另一方面,“战略多动症”一定会带来战略执行的迷茫、往复,影响战略责任的承担和执行。

2.从“无边界”走向“边界”

“战略创新密集期”转向“战略经营强化期”就在于从“无边界”转向“边界”。乐视战略创新的成功在于打破边界,但乐视在核心商业逻辑已经清晰的情况下,需要明确业务定义和范围,强化经营突破与迅速扩展,做实、做透,将精力从“战略创新”转向“战术突破”上来,也就是“战略慢一点,战术快一点”;将资源由过去“百花齐放”到“重点怒放”——这是解决乐视资金、人才不平衡的一个关键。另一方面,业务责任单元需要清晰,即使是有业务的协同化反,责任边界也是明确的,无非可以通过内部交易机制解决,比如,内容还是内容,尽管可以和手机、电视等协同,无非是互为客户,协同开发而已。因此,有哪些山头,每个山头谁来负责,达到什么目标,采取什么策略,需要多少资源,执行怎么样,出现了什么问题,如何迅速去解决等等,都需要有明确的责任人和沟通机制。责任边界的清晰,必然要清晰权力边界,集团与各集团军,各集团军与各纵队的分权需要进一步清晰,这也是激发承担责任,激发活力的关键

3.从强调战略创新的“无边界沟通”到强调战略经营的“指挥链式责任传递”

在乐视的第二个发展阶段,总指挥部、各集团军、纵队必须建立起责任传递的沟通机制,强调目标管理,以保障做透经营。

4.各价值链形成高效的管理平台

各业务的研发体系、供应链体系、财务管理体系、人力管理体系,模组化形成管理平台,才能更高效的形成协同。

5.从“圈地式”人才招募转向“人均效率”的提升

在战略创新期,必然是人才的“圈才运动”,但是进入“战略经营期”必须提升系统化,必须提升人均效率。其中最为核心的是高层组织建设,统一意志,各司其职;以及各集团军领军团队是一个准企业家群体。

四、战略狂奔、资金短缺:一场冰与火的考验

乐视的理念是要么成就伟大,要么走向死亡,我们不愿意做一个平庸的公司。

——贾跃亭

 

乐视已经成立12年,一个轮回的时间,乐视打造的生态系统颠覆了视频行业、传统电视行业,超级电视和超级手机频频破销售记录,成为多个“第一家”……然而颠覆创新的基础是充足的资金,因为每一个创新,每一次颠覆都需要巨大的资本投入。

乐视的现金流和盈利情况一直被财经人士质疑,七大子生态系统中,只有内容生态和体育生态盈利,其他生态都处于亏损状态,销量好的超级电视和手机以低于成本价的价格销售,卖的越多,亏的越多。而2015年和2016年投入巨资入股TCL、酷派、易到、VIZIO,研发生态汽车,仅2016年就新增超过5000人,贾跃亭坦言乐视在“蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张同时,全球化战线一下子拉得过长”,导致乐视生态的资金支持不足、产品供应链紧张、管理团队效率不高等问题。

2016年11月2日开始,陆续传出乐视拖欠供应商100亿货款、缓发员工工资等报道,乐视网市值四天内缩水128亿,来自多个公众号的声讨和分析,矛头直指乐视生态的战略、资金等问题。贾跃亭在11月6日向乐视全体员工发送的公开信中,坦诚了乐视“资金和资源其实非常有限,乐视汽车前期投入巨大,陆续花掉100多亿的自有资金,直接导致我个人对LeEco的资金支持不足”。

生态系统各领域之间的协同能够产生巨大的比较优势,然而环环相扣的关系也削弱了生态系统抗风险的能力,一个环节出现问题,其他环节都会受到牵连,如同多米诺骨牌一样。此次乐视危机,与乐视汽车的高投入有很大关系。新能源汽车是一项长期巨额投资,贾跃亭坦言,“如果把汽车生态里投入的100多亿拿一半放到LeEco Global(乐视生态)都不会出现今天的这种状况”。

贾跃亭在反思扩张速度过快后,迅速调整战略,宣布乐视提前进入第二阶段。告别烧钱扩张,聚焦现有各大子生态,将市场做深做透;主动跨界创新、聚焦生态价值创造,快速、极致、高效服务高价值规模用户人群;同时优化组织结构,加强与供应链合作伙伴的关系等等。贾跃亭也自愿永远只领1元年薪,势要带领乐视重返健康的发展轨道。

贾跃亭对此轮乐视资金短缺、股价迅速下跌的状况描述为“一边是突飞猛进的战略与业绩,一边是日益凸显的资金与组织压力。一边是冰冷的海水,一边是升腾的火焰”。乐视是“把海洋煮沸”,还是“被巨浪吞没”?

 

【企业简介】

乐视成立于2004年,创始人贾跃亭。乐视致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+硬件+软件+应用”完整生态系统,被业界称为“乐视模式”。乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等;旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视移动、乐视影业、乐视体育、网酒网、乐视控股等。2014年12月,贾跃亭宣布乐视“SEE计划”,将打造超级汽车以及汽车互联网电动生态系统。

乐视生态

乐视拥有乐视网、乐视影业、花儿影视等内容公司,其中乐视网成立于2004年11月,是国家级高新技术企业,2010年8月12日在中国创业板上市,是行业内全球首家IPO上市公司,中国A股最早上市的视频公司。目前乐视网影视版权库涵盖100000多集电视剧和5000多部电影,并正在加速向自制、体育、综艺、音乐、动漫等领域发力。

乐视影业定位为“互联网时代的电影公司”,在出品、发行优秀影片的同时,旨在互联网2.0时代背景下建立“一定三导”和“五屏联动”的O2O电影市场系统,为观众提供从线上到线下全方位的观影及增值服务。乐视影业拥有张艺谋、陆川等诸多电影界大牌主创。2014年,乐视影业出品发行13部电影,票房约24亿,位列国内民营电影公司前三甲。

乐视智能终端由超级电视、超级手机、乐视盒子、EUI及Leme智能配件等共同组成。乐视智能终端由CP2C模式打造,秉承“千万人不满、千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播”理念,从最初的乐视TV·3D云视频超清机S10到“乐视盒子”C1、C1S,超级电视Max70、X60、X60S、X50 Air、S50 Air、S40 Air L等,在线销量屡创佳绩,一举结束了3SL(三星、索尼、夏普、LG)等国际巨头垄断市场的局面。目前超级电视已经进入美国市场。

2015年,4月14日,乐视推出全球首个生态手机品牌乐视超级手机,上市不到三月超级手机销量突破百万台。超级手机采用量产成本定价模式,开创了智能手机生产厂商公布BOM(物料成本清单)的先河,超级手机引领已经手机行业进入硬件免费时代,并且乐视打造的以服务为核心的生态型终端,已经让手机跨入生态时代。

乐视集团还构建起云视频开放平台、电商平台、广告平台、大数据平台等,其中,云视频平台拥有10T带宽,超过600个节点遍布全球各个角落。乐视商城已经位列中国十大B2C电商第七。

“SEE计划”是乐视未来十年最重要的战略计划之一,移动互联时代,汽车产业面临一场巨大革命,“SEE计划”将复制乐视生态垂直整合的成功模式重新定义汽车,通过完全自主研发,打造超乎想象的互联网智能电动汽车,建立汽车互联网电动生态系统,使中国汽车产业弯道颠覆欧美日韩传统巨头,有效解决城市雾霾及交通拥堵,让人人都能驾驶超级汽车呼吸纯净空气。

在乐视生态的完整布局下,乐视控股集团的企业理想是建成一个对产业有巨大影响力的生态系统,通过持续创新,给予用户极致体验,改变人们的生活方式。