如何重新定义人才？在这样一个时代，刚才陈老师谈到组织在发生剧变，从人的维度来讲，我认为现在有八大新的战略思维，一个思维是在我们这样一个时代要确立人才供应链战略思维，我们都在谈供给侧的改革，其背后就是高品质的人才，高品质人才的背后是高素质与高效的人才供给，所以中国企业真正要为社会提供好的产品与服务，背后一定要打造高素质与高效性的人才供给，才能满足组织战略和业务发展需要，一个企业要打造人才供应链，我认为首先有要创新人才供给思维，中国目前的人才不仅仅局限于国内，要有全球人才供应思维，如何通过人才生态型在全球招募人才，全球吸纳人才。
要确立跨界人才供应思维，不是说农业就是搞农业的，现代企业要打造跨界的组织生态，其背后一定要确定跨界人才供应思维。
我们要确立粉丝人力资本供应，如何让粉丝、客户参与到我们的产品改进、技术创新的迭代以及整个产品品牌推广过程中如何真正把粉丝做人力资源管理。
现在在这么一个时代，要确立人才使用权供应思维，如何拥有人才的使用权，是一个要改变的思维。中国现在人才供给侧改革所面临的最大问题就是供需错配，人才结构优化、人才动力机制、创新、人才效能提升、人才品质提升，这需要我们从人才供给侧改革来改变我们的思维。
如何以战略需求为核心打造战略性顶尖人才供应链这需要我们如何去精准选人，全球搜寻最聪明、最能干、最有意愿干的人才，以业务发展为核心构建能力发展链，以人才需求为核心打造人力资源产品服务链，以上这三条链共同构成我们人才的战略思维。这是第一个思维。
第二个思维，在这样一个时代，要确立人才共享与使用权思维，人才共享主要包括两方面：一是过去是人才独享，现在顶尖的优秀人才几个企业、几个项目可以同时基于互联网共享它，所以人才的共享来讲一是人才的知识与智慧共享，一个企业如何来构建全球的人才知识与资源共享系统，来提升人才的价值。二是人才价值创造能力共享，如何把顶尖人才价值创造能力在全球共享。
要确立人才使用权思维，过去是人才所有权，现在要从人才所有权到人才使用权，也就是说我们现在更需要的是如何对人才价值创造使用权来进行使用，而不是占有，人才都是流动的，甚至有的人才不依附于任何一个组织，但是可以同时对多个企业提供服务，因此企业需要通过项目合作、业务外包等多个创新方式来进行人才使用权的管理，这是第二个思维。
第三个思维，在这样一个时代我认为要确立人才合伙与聚合思维，也就是过去叫招聘人才，招募人才是一种固有人才，现在我们是要从招聘人才到人才入伙转变，从雇佣人到人才合伙，分层人才合伙制，与企业建立共创、共担、共享的关系，这是我们正在探索的。
另外是合伙机制聚合优秀人才，为了一个共同目标聚合到一起，从要我干，我要干，我们一起干，再到我们像老板一样干，要整合人才到聚合人才，产业生态圈与人才生态圈等等。
第四个思维，人才大数据与价值创造网络化战略思维。现在基于互联网，我们通过平台化的人力资源管理，像华为、腾讯现在通过人力资源共享服务平台，可以把十几万人所有的员工数据，包括绩效数据、行为数据、服务客户的数据能够及时在一个平台上进行数据的沉淀，有了数据的沉淀就可以为人才真正进行大数据分析，使得人力资源管理真正进入基于大数据进行人事决策的时代，基于大数据进行模块化、标准化的人才提供，提高人力资源效果。
构建数据化人才价值创造网与分布式同级协同系统，基于公共的数据平台，大家一起来研讨问题，大家一起来研发，它构建的是基于数据化的人才价值创造网，同时人才与人才之间，各个项目之间人才的协调，不再是原来的垂直系统，而是基于互联网的分布同级协同系统，过去的人才是把它集中在一个大的类别，现在是从集中分布到平台化分布式网络分布与团队分布，过去的人才是串联，上下之间严格的分工协同，现在是串联、并联相结合的网状结构组织，过去是面对面的沟通，现在基于大数据，基于互联网，可能很多员工都是一种网络化的沟通，因为未来来讲基于网络化、平台化的平台管理、分布式协调会成为一个主流，这是第四个新的思维。
第五个思维，人才客户化与产品化服务战略思维。人才从人才是价值创造工具到人才是客户，人才客户化体验思维，关注需求，向人才提供产品与服务，工作娱乐化、休闲工作化，大家在休闲过程中共同进行思想的脑力激荡，共同来创新一种模式，共同来探讨企业的管理问题，所以现在很多企业提出工作娱乐化、休闲工作化，客户也是人才资本，粉丝人才资本。真正使人才进入到经营的层面。
人才资源人才是客户，企业的人才要从权利驱动过度到客户价值驱动，赋予人力资源产品与服务的产品化与客户化属性（腾讯：用户属性、产品属性、好玩属性）游戏机制设计，短评快的薪酬与考核，用娱乐化惩罚，让员工在朋友圈中有面子。
第六个思维，要确立人才经营与人才自主经营思维，企业最终是经营人才，经营人才主要是三个层面，一是对知识的经营，一个企业在我们这样一个共享经济时代，人才不可能是独享的，能独享的是你这个企业拥有的知识和知识产权，一个企业最大的财富不是人才，人才是会流动的，唯一能够留下来的是你所拥有的知识，你所拥有的知识产权，所以现在人才的经营首先是知识的经营，然后是能力的经营，要满足企业战略业务发展的需要，然后是心理经营 ，人才优质优先增长战略。
从管控人才到人才自主经营，过去是控制，现在更多强调一种引导而不是控制，这需要企业从权利控制到自主经营，组织微化，整个组织不断走向自动自发的管理，这就是我刚才讲的从要我干到我要干，再到我们一起干，像老板一样干，真正对自己负责、自我投资，自我管理，潜能激发，价值创造放大，如何通过组织扁平化建立员工自主经营体，激发员工的价值创造性，这是第六个思维。
第七个思维，人才全面认可激励与积分式管理思维，也就是说在互联网时代，在共享经济时代，你如何全面认可一个员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或者奖赏，这种及时的评价方式有利于激发员工的潜能，有利于提高员工的主动性，有利于提高员工的价值体验，员工体验从物质激励到全面认可体验。另外就是通过积分方式累积认可贡献，通过积分的兑换来提升员工体验，现在很多企业从目标分解过程是一个快的过程，从目标的分解到任务产生积分，用积分推动行为，用积分兑换奖励，这种方式就是把过去分绩效的过程做成大家来共同经营目标的过程。
通过积分池、福利池、人才池几方的共享、交谈来提高人力资源的产品属性的趣味性，这也是我们在互联网时代的一个探索。
第八个思维，人才跨界与灰度管理思维，要改变过去那种非黑即白的管理思维，因为人才现在有几个特点，一是从单一人才结构到跨界人才组合，现在企业产业在跨界，组织在跨界，也要求人才结构也需要跨界。人才既要有平台化的把数十万，甚至几十万的人才所有的信息、所有的数据都能够在一个平台上进行工作、协调和分享，同时可以作为场景分布、自主管理，我们现在提的是平台化集中管理到分布式作业。通过平台化资源配置使得员工从一个单一专业能力到提高单兵综合作战能力，也就是说组织最重要的能力不是进行管控，而是如何给每一个在一线作战的单兵去配置枪支弹药，使得一个班、一个个人所拥有的能力超越一个排、一个连，甚至一个团，这就是要提高单兵作战的能力，更需要我们的文化从单一文化到多元文化，进行跨文化管理，这是我们所讲的第一个方面。
另外一个方面，在我们这么一个时代需要创新，在这个时代来讲，对人才需要从黑白分明到灰度，强调对人才要包容，要宽容，不求全责备，允许犯错误，在试错过程中不断通过接待优化它的模式，优化它的产品服务，这就需要我们的人才更开放，更具有包容性。从这点来讲，我们需要有全新的思维，人才管理思维也要重新定义，真正实现管理的定位就是回归到组织与人关系的重新定义。
