坊间流传一个笑话：在新希望，下属公司的总经理们到集团开会，董事长刘永好根本认不过来他们。如果刘永好每天去一个下属公司开会，一年都轮不完。
拥有将近400家下属公司，囊括饲料、乳制品、肉食品、房地产和化工业的新希望，无疑是一艘庞大的战舰，但这艘庞大战舰却克服了中国民营经济普遍发展的不稳定性，罕见地保持了26年的持续快速增长。
基业长青的秘诀在哪里？
刘永好给出的答案是，“改革开放的机会、中国巨大的农业市场以及国家对农产业的支持、勤奋拼搏。当然还有战略的正确。”
事实上，新希望26年的脚步，每一步都是建立在正确的战略决策上。而正是在这种坚持中，形成了自己独到的战略决策模式暨“三否定”模式。
20多年前的1980年代，刘氏兄弟乘东风进入农产业。彼时，国家大力强调农业，农业增长迅速。精明的刘永好正是因为瞄准了机会优势，才和农业结缘。
但这仅仅是开端。此后，农业增长放缓，利润降低，给他们带来相当的风险。转向还是坚持？刘永好选择的恰恰是兼具。最困难的时候，新希望杀入金融和房地产，赚了个盆满钵满，但农业也不放弃，反而依靠前者的积累对农业形成支持。
这就是刘永好的算盘。在多年来争执不休的专业化和多元化孰是孰非中，他成功地找到一条融合之路。那就是打造产业链，整合资源，寻求链条利益的最大化，建立系统综合竞争力。而此过程中，新希望也形成了自己的战略原则和模式。
和任何企业一样，刘永好一直在追求领先。但是，和其他企业不同的是，新希望所秉承的，是只领先半步。20多年历程中，新希望对风险管理的强调伴随发展始终，也因而在决策上花费了巨大的心思。因为小心谨慎，他们曾在1990年代初的海南房地产热中成功地拒绝了诱惑，当然，也避免了此后被卷入旋涡的命运。但是，怎样才能使远离风险成为一种常态？
新希望的摸索经验，是把只领先半步的理念落脚到三否定战略模式上——集团的决策形成一套严密的体系，企业战略家、战略管理委员会、战略落实部门三层层层把关，充分发挥下一层级的自动性和能动性，同时强化上一层级对下一层级的“否定权”避免决策在向下贯通的过程中所可能出现的偏离。
在新希望，战略决策需经由投资决策委员会共同讨论，并由投资发展部聘请专家进行咨询，经营管理部做详尽的市场调查，领导小组再来进行价值分析和风险分析。
或许需要强调的是，在投资决策委员会中，刘永好有一票否决权，但没有一票赞成权。这最大程度地保证了企业对创始人智慧和经验的利用，也同时避免了个人头脑发热的风险。要知道，在中国的许多民营企业中，“一言堂”是很重要的一种决策模式，而新希望的这种“一言堂”模式却很好的规避了风险，却又保证了决策效率。
有人说，从做产品到做企业到做品牌，是企业经营的第一次进化；而做品牌到做产业到做产业链，是企业经营的第二次进化。刘永好的不同即在于：别人做产品时，他已经做品牌了；别人做品牌时，他已经开始做产业链了，而别人也瞄向产业链时，他在做的，是打通横向产业链。
依靠独特的三否定战略决策模式，现在新希望正在做的，就是把这一综合竞争力具体化，构建3链1网（猪产业链、禽产业链、奶产业链和网络信息平台）的格局。刘永好称之为“打造世界级的可追溯的完整的农牧产业链”。
2005年4月，时为国内第二大饲料企业的新希望成功联盟国内第三大饲料企业山东六合集团，成为全国第一、亚洲第二的农牧企业；1年零8个月后，刘永好再度出手，将主营屠宰生猪和肉制品生产经营的北京千禧鹤公司也收旗下。随后，又收购了石羊集团。一切都是为了弥补自身不足，使农牧产业链更趋完整和形成规模效应。
当然，在“三否定模式”之外，刘永好避免自己头脑发热的方法还有学习。如果做个中国最具有学习精神的企业家评选，刘永好或许会拔得头筹。年复一年，他随身都携带着小本子，把有用的东西随手记录下来。现在，还有专门的秘书班子帮他搜集国内国际、政治经济等各方面信息，他再把自己感兴趣的调出来，以便随时掌握。
在学习能力上，刘永好并不客套。在他看来，这正是新希望持续增长的原因之一。当然，作为一个企业家，要学习的不仅是理论，更是行动。比如，学习做“减法”。把自己的担子减下来，让优秀的人才浮现上来。
事实上，这恰恰也可能正是新希望的管理模式中颇具代表特色的一点。综观中国民营企业，多脱胎于由一位奇才创立的家族企业，创始人在此后企业的发展中发挥着“超人”的作用。刘永好也不例外，显然，至少到目前，他仍是新希望的旗帜。但他也同时也充当了“超人”中的另一个分支，在从“抓机会”发展到“做规模”、“抓规范”后，敏锐主动地避免了家族式管理，和职业经理人团队形成良好的配合关系。尤其和主要经理人甚至形成和谐共生的统一体。
其实，早在新希望集团从希望集团分离之前，希望集团就建立了亲属回避制度。现在，尽管新希望集团为刘永好家族全资持有，但在管理上却不折不扣地依靠职业经理人。尤其是新希望集团副总裁王航，更成为刘永好的左膀右臂。
正如刘永好所言，曾在北大研究生部担任过学生会主席的王航拥有超强的人际关系沟通能力，正好和刘永好形成互补。从2002年至今，他在新希望从低到高，一直做到刘永好的副手。后者对他的考核是综合的，并不唯业绩论。——这或许正是中国老板与职业经理人配合与国外的最大区别。
也许正因为如此，能人才能与超人形成结合，并保持稳定关系，二人一心地推动企业发展。
在强调人才最贵的今天，难道这不是最高超的领导决策？
什么是三否定模式？
在具体决策模式上，新希望的模式可称之为三否定模式：
三否定决策模式是一个金字塔形式的体系，分为三个层次。在金字塔的顶端即决策体系的最高层，企业战略家作为企业长期和根本利益的人格化代表，对企业的长期发展发挥前摄性作用，是企业的总设计师，负责制订企业的根本性、方向性、基础性和原则性的经营要素的决策。
决策体系的中间层，由董事会、经理人团队和顾问机构组成企业的战略管理委员会，负责把企业的战略愿景落实为战略规划，确定产业方向和总体经营思路。
决策体系的底层，由投资发展部、经营管理部、审计监察部、财务部、行政人事部负责战略的落实和风险控制，负责把战略愿景落实到具体的战略行动和投资方案，并对战略执行的效果进行过程控制，随时根据外部环境变化和战略执行的成效做出反馈和调整。
新希望“三否定”集团战略模式的创新主要体现在管理体系中的层级之间的控制方式上，上一层级给下一层级留出了比较大的自主决策空间，从而充分发挥下一层级的自动性和能动性，同时强化上一层级对下一层级的“否定权”避免决策在向下贯通的过程中所可能出现的偏离。
如在公司创始人和公司决策委员会之间，刘永好更多的是发挥启动和建议作用，以及在企业文化这类更基础要素的建设中发挥核心作用，从而给公司决策委员会留出比较大的集体决策的空间，同时刘永好又保留了一票否决权，这个否决权在实施该制度之后还没有用过，但它从制度上保证了刘永好先生对公司发展的最终控制权。同样，公司具体的项目决策由投资发展部和经营管理部以及各业务单位具体负责，同时公司又通过“三次否定”的决策管理制度保持公司高层对项目的控制权。
在企业总部和各个事业部之间，给与事业部管理层充分的自主权，同时又通过财务直管、审计监督、信息化等实时监督保持总部对事业部的控制。
决策的各个层次之间，通过透明的信息系统、垂直管理的财务系统和审计监察系统以及互相尊重、互相信任的企业文化的建立，形成一个彼此依赖支撑的整体，构建了一个具有战略发展及风险管控型的决策总部。（如下图）
将帅和 & 收放术
——“三否定”模式的价值及意义
如果将近现代的经济发展放到世界大范围内来做历史性的分析，其实可以发现，经济中心是不断转移的。而从日本开始，这个中心正向东南亚推进。在此之前，德国产生了理性的科层组织管理模式，美国则诞生了事业部制等大公司管理的理论，而现代化的工业传到儒家文化圈后，日本首先改变了底层的流程结构和高层的决策结构，强调团队精神的企业文化和严细精益的管理模式已经成为日本烙印。
那么中国呢？
可以说，我们中国最可能有创造性的是企业上层的决策结构。
无可否认，中国企业的最高领导者常常是被神化的，尤其是企业的创始人拥有强烈的号召力和凝聚力，也因而，一把手的个人决策成为中国民营企业举足轻重的决策来源。但是，逐渐进入正轨的企业会发现，这是有风险的。如何规避？自然是发挥中层领导者们的智慧，建立严密科学的决策体系。然而，对风险控制的过于强调必然损失发展机会，要在二者之间取得平衡，方法只有一个，就是把握“度”。既要集权，又要纳谏，既要有严密决策体系，又要给下一层级留出较大自主决策空间。而在新希望，这种对“度”的把握是通过三否定模式得以实现的。也只有在中国，才可能产生这种灵活的管理模式。
将帅和
——去家族化，又将职业经理人家族化
暂且撇开具体的企业经营决策来审视中国民营企业，可以发现，企业最顶端的决策团队体现着强烈的中国特色，那就是将帅和。一个发展良好的中国民营企业即使最早脱胎于家族企业，但随着发展壮大一定会撇弃家族化管理，并逐渐形成中国式决策班子——一个具有企业家精神的领袖，辅以一个具有职业风范和素养的经理人。而这种搭档关系一经建立便相对稳定，二者之间的关系并非完全建立在能力和绩效的基础上，而是建立在信任的基础上，可以说，对企业创始人而言，职业经理人在一定程度上是被家族化的。
中国是个具有5000年历史的具有深厚文化底蕴的国家，而其中封建社会长达2000多年，这使王道将帅文化形成强烈影响。而在儒家文化的大背景中，中国智慧也是更多地依靠感悟而非系统。比如为众多企业家所推崇的毛泽东，毫无疑问，他是一个伟人，思想上具有极大的前瞻性。但这样一个人的产生，程序上或培养方式上却有很大的随意性，并非如欧美领袖那样有路可循，比如拥有良好的教育背景等。
也因此，可以看到，中国的很多企业，尤其是民营企业，多数是在改革开放政策的推动下，首先诞生自一个领袖。这些领袖从原来的国营、政府等体制内组织或者农业生产中走出来，起初以小作坊、小企业、小买卖为起点开始自己创业的事业，经过多年的积累和发展，逐渐成长为无论在业务规模还是企业组织上都非常庞大的企业，而这种发展，很大程度上依靠企业创始人的市场敏感、生意头脑、吃苦耐劳等创业家特质。
但在企业由壮大向永续发展的节点上，会出现两种错误选择，一是维持企业的家族化治理和管理，因为对外来资源的封闭导致企业无法实现更大规模的提升，发展陷入停滞；二是在没有合理的制度安排的情况下，盲目引入外部经理人，引致企业在产权、管理决策权、利益分配等方面的纷争，甚至在极端情况下被掏空，最终同样使企业走向混乱或衰落。
而在这两种看似非此即彼的挣扎中，实际上已经有不少企业摸索出了真正的中国决策模式。
那就是，通过一定的组织方式，将决策集中到一个点上。
事实上，仔细分析中国的将帅文化，也未必是依靠一个人的智慧，而恰恰是通过一定的组织方式集中到一个点上，形成围绕一个决策核心的小团队，比如中国封建王朝中的宰相，相对于皇帝来说，可以说就是职业经理人。
但中国企业的决策层与其他国家企业决策团体相比，体现了强烈的个性特点，那就是稳定性。在欧美国家的企业中，CEO是唯业绩论的，只要业绩曲线下滑，随时面临下课的可能。而中国企业的决策层则恰恰是相对稳定的。可以看到，无论是新希望、万科还是联想，这些被公认为运营比较好的企业有个共同的特点，就是有一个具有企业家精神的领袖，同时又有一个很有职业风范和素养的经理人，二者形成搭档，而且形成了“君臣”和谐相处的状态。而这种搭档关系一经建立便相对稳定，二者之间的关系并非完全建立在能力和绩效的基础上，而是建立在信任的基础上，不易解体。
众所周知，家族企业的最大问题就是人才的选择面窄，常常不足以选出能承担企业重任的人选，而若过分考虑亲疏远近，也会导致管理的变形。但采取中国决策模式的企业事实上做到了扬长避短，他们把核心团队放大到家族之外，但实际上仍在用一种家族式的纽带来维系企业核心班子的团结和信任。从这个角度来说，职业经理人并不纯粹职业，他在高层关系中是不可替代的，被一定程度的家族化。
这种超越绩效的稳定关系使决策层在考虑企业发展时相对可以更长远，更战略性；而且组成一个紧密的结构延伸了一个核心决策层的能力。既撇弃了纯家族的缺点，又杜绝了华尔街最严重的追求短期利益问题。
纳谏与集权的平衡
——风险控制与驱动力并行
在解决了最顶端的决策层问题之后，要谋求永续发展还需要有非常完善的决策体系，这一点在中国发展较好的企业也都得到了明显的体现。战略委员会、董事会、高层管理团队，三者之间相互统一和制横，企业创始人位于最顶级。以此严密结构来保证风险控制，避免重大失误；同时又保有驱动力，避免控制过严导致整个企业裹足不前。实际上是就是寻求一种风险与发展的平衡。
具体来说，新希望是通过把企业经营中的权利、利益、资源在企业经营各个层面之间的分配、交换、融合、优化，形成了一个具有强大效力、协调一致的决策体，这个决策体发挥了公司创始人和所有人作为一个卓越的战略家所具有的行业洞察力和发展驱动力，又为引入社会资源增强企业的经营管理能力提供了充分的扩展空间。
新希望集团作为管理案例具有两个重要特色：一是新希望的民营企业身份。新希望是国内最早一批创业的民营企业之一，目前已经进入国内最大的民营企业行列。二是新希望保持了25年的持续快速发展，克服了民营企业发展的不稳定，实现了企业的稳定快速发展。
而拥有这两个特色的新希望，其成功之道最重要的在于其“三否定”决策模式，而这一模式的意义在于：
首先，新希望是家族企业，但是避免了家族式管理，依靠职业经理人来管理。建立了集体决策机制，不仅集团公司层面，各个子分公司均是如此，但集体决策并不排除创始人的重要作用，刘永好作为一个创业型企业家，工作饱有激情，精力旺盛，具有敏锐的洞察能力，快速的学习能力，对形势的判断非常快速和准确，在公司发展中始终发挥重要作用。
此外，新希望还建立了直线管控的体系。指导思想是降低决策风险、防止管理失控、和适度激励。对职业经理人授权充分。同时通过建立ERP系统，和集团内信息报告和传递机制，做到信息及时真实反馈，通过信息系统实现了财务、人力资源等各类信息的完全并表，代码都一样，想作假都不可能。实行财务委托制度，任何子公司的财务总监或总会计师都是直线管理下去，重要二级公司的高管实行委派制度，三级公司亿元规模以上的公司外，二级公司可提名其高管人选，由总部考察一段时间后加以任命。实行资金集中管理制度，收支两条线。建立了较完善的审计监查体系，将事后审计为主调整为事前审计为主；监查更多是通过行政和人事进行控制，经过长期努力，各子公司都适应并认同了这种做法；有过程审计控制和结果审计控制两类审计，主要目的是规范化；审计检查人员专门抽调专业岗位的人。充分授权与强大信息和管控体系相结合，不但促进了各级管理人员的积极性和主观能动性的发挥，而且保障了决策的执行和企业运营的有效性。新希望的管理人员说，财物和审计是新希望发展的两把尚方宝剑。
另外，阳光、正向是最近几年来新希望一直在追求的，通过注重标准化运作，在集团采购、资金管理、投资管理、品牌管理、无形资产管理和人力资源管理等方面，形成了一套标准化的管理制度。而对社会责任的履行既使企业赢得了更多社会认同，也有效地保障了企业的长期发展。
补足管理资源的短板
对新希望集团的“三否定”集团战略决策模式，具体可做如下评价：
核心价值
很好的解决了家族企业、创业型企业发展壮大的过程中所普遍面临的管理资源短缺困境。通过在公司治理、组织结构、企业文化、管理流程等方面的创新，既保持了家族对企业的所有权和控制权，又为社会资源的进入打开了广阔的空间，从而为企业规模上的扩张提供了组织和人力保障。
通过此决策模式，也有效解决了企业管理中普遍遇到的集权与分权之间的矛盾，使得企业的决策体系既能体现出合理的层次感，又能使得企业各个层次之间保持决策意志上的一致性。企业最高管理者的决策意图能够通过层层分解落实为具体的经营活动，而企业各个层面的经营活动又通过财务、信息、监督审核等垂直管理职能的设置，始终处于实时掌控之中。
“三否定”集团战略决策模式兼具稳固性和可扩展性，避免企业随着规模和业务范围的扩大而陷入失控的危险。
成熟度
在企业发展的初中期，企业更多的是依赖卓越战略家决策模式，老板是超人，老板自己学明白了，就可以进行决策了。随着企业规模的扩大，企业决策的时间和空间维度都在极大的扩张，单纯依靠老板自己的决策就可能出现决策失误和决策与执行之间的脱节，从而引入外部决策资源和形成完善的科学决策体系变得必要。
现在新希望集团已经形成了比较完善和成熟的决策体系，在决策的驱动和控制、决策的制定和执行上建立了有效的平衡，并且落实为了具体的组织设置和流程。
需要进一步完善的地方在于，如何维持企业战略家角色的延承，即如果企业创始人刘永好先生进一步退居幕后，由于其特殊的身份和经历，继任者需要对其所承担的权利和责任进一步分解，如通过制度设计，使得新的企业战略家在不具备公司所有权的基础上，也能够具有企业的终极经营责任和战略驱动使命。
可借鉴性
新希望集团的三否定集团战略决策模式主要对两种类型的企业实践具有比较强的借鉴价值：
一是具有一定规模的家族企业、民营企业，这类企业普遍面临着企业经营的社会化要求和企业治理上的家族化之间的矛盾。新希望集团仍然为刘永好家族全资持有，但是却通过管理制度上的变革实现了社会化管理，为企业的发展打开了成长空间。
二是对集团管控型企业的集团管控模式具有比较好的借鉴价值，新希望集团所定义的集团职能为“战略发展及风险管控型的总部”，新希望集团通过有效的管控模式，以非常精炼的总部机构实现了对跨行业、多类型的庞大业务的有效管理。
新希望管理模式详解
——如何实践三否定模式
一．管理模式执行的核心流程
- 卓越战略家方式
各个不同的公司及其管理者战略决策的方式不尽相同，在公司内部不同层次的战略决策方式也有所区别。在卓越战略家决策中，有些管理者充当首要战略家和首要企业家的角色，对形势的评价，在探索的战略选择以及战略的细节等方面施加强大的影响。但是，这并不意味着该管理者承揽了其中的所有工作，其含义是该管理者个人成为战略的首席工程师，发挥前摄性作用，规划出战略的部分或全部层面。卓越战略家是战略司令，是既定战略的主要制定者。
根据对新希望集团的访谈，可以描述其战略决策流程如图2-1所示。
图2 新希望集团战略决策流程
新希望集团在前期投资时基本采用这种方式，如在进入化工行业就是这样的。当成都化工有限公司希望与新希望集团合作时，但是当时新希望集团并没有进入化工行业，然而同年世界银行国际金融公司邀请新希望集团一起重组成都化工，此时新希望集团看到化工的前景。刘永好先生到国外考察一年后，反复分析总结，才正式确定进入化工。
2．规范、科学、严谨的重点项目决策流程
新希望集团农业股份有限公司的大部分项目的投资是由投资发展部提出的，在这个决策过程中体现了新希望集团规范、科学、严谨的项目决策流程。具体决策流程如图3所示。
图3 新希望农业股份有限公司决策流程
步骤如下：
（1）当投资发展部发现某个市场机会或是上面老总觉得某个投资可行时，投资发展部便立即组织小组去市场考察，搜集当地经济特点，民情，以及行业情况等。
（2）做可行性分析，并撰写可行性分析报告，上交经理讨论，若经理觉得可行，便上交董事会讨论，然后给股东大会表决。如果中间某个环节认为存在问题，便与下级讨论，直到可行为止。这样就形成了一个自下而上，自上而下的规范，科学，严谨的决策机制。当然这其中的项目并非全部要通过股东大会讨论，有些项目董事会就能决定。
2006年以来的战略决策机制在做不断的尝试和探索，主要改进体现在：
（1）设立“金融投资决策委员会”，固定5人，临时可增加2人，刘永好具有“一票否决权”（但是刘永好先生从没有使用过一票否决权）；
（2）设立投资发展部，并聘请专家顾问进行咨询；
（3）设立经营管理部，主要负责做详尽的市场调研；
（4）领导小组讨论制，决策主要依据价值分析和风险分析。
3．投资决策流程
新希望集团在确定投资项目的过程中，实行严格的“三否定”原则：一否定来自板块；二否定来自领导小组，董事长有一票否决权；三否定来自股东大会。一般情况下，投资金额特别大的项目要交由股东大会进行投票决议。
投资项目立项过程总过要经由三个级别的部门单位：投资发展部——板块事业部——三级公司。
4．投资决策实施流程
新希望集团投资决策的实施很有特色，这也是保证新希望集团投资获得成功的一个重要的方面，具体有以下几个方面的特点：
- 投资决策确定后，要组建专门的实施班子进行实施。实施班子的组建非常灵活，可以从各板块调度人员。新希望集团投资华融化工的时候就面临着投资部门没有化工专家的困境，于是就在整个集团内部调用所有在化工方面懂管理，懂技术的人员，组成投资决策实施小组。
- 实施投资的过程中，为了确保工程的质量，提高效率，杜绝暗箱操作，所有的工程都要进行招标，定标的过程中由审计监察部全程监控，进行审计监察。
- 新公司建立运作以后要进行市场整合，由于新进入某个行业，生产产品的经验太少，因此要经历小试、中试，最后才到生产的过程，提高了生产的效率。
- 新投资的公司的运行管理实行对标管理。公司内部、外部的管理都推行标准成本管理，大到生产经营，小到水电。着重推行动态成本管理——即固化成本管理和标准成本管理相结合。成本绝对值依地域行业不同而不同，但所有的公司的产品都遵循固定的耗用比。
二．管理模式执行的核心组织
企业战略家：企业战略家位于企业金字塔的顶端，在新希望集团，现在是企业的创始人、所有人刘永好先生在企业体系中承担着企业战略家的角色。一般来说，企业战略家要具有丰富的经验、充沛的精力、高瞻远瞩的视野和深刻的行业洞察力，对企业的长期发展发挥牵引和指导作用，在公司的战略愿景制定、企业文化塑造、重大投资决策的取舍上体现出自己的意志。在新希望集团的制度安排，刘永好先生拥有一票否决权，而没有一票赞成权，有效保证了公司决策上民主与集中的和谐统一。
董事会：由企业所有人、高级经营人员以及外部独立董事组成。 经营管理团队：由企业集团总部的重要管理人员以及各下属事业部的领导者组成，顾问机构，邀请国内外的知名学者、大中型或跨国公司的退休或即将退休的领军人物加入，可常驻，也可非常驻。三个机构人员之间有重叠，通过不同的角度，对企业的重大决策进行论证、表决、修改、完善，制定企业发展的总体框架，确定企业的战略方向。
投资发展部：根据董事会的战略方向为主题，寻找投资项目机会，先做基础研究，在初步的可行性论证的基础上，提交经营管理部门，进行评估。
经营管理部：对投资发展部所初步筛选的投资项目进行评估，主要是针对企业内部的资源、能力以及企业整体的发展节奏等方面对项目的可行性、实施的方式、步骤进行论证，经营管理部主要发挥的是组织作用，项目的评估论证过程中，需要咨询、听取、采纳其他部门的意见，并可根据项目的需要组织由相关部门参加的论证会。另外，经营管理部负责公司的信息化建设和运行，通过贯通公司内外的信息网络，对公司的整体运行状况保持实时的了解和监控，对各事业部的管理可以从结果导向转向过程导向和未来导向。
行政人事部：企业的人力资源管理和事务性管理部门，根据公司的发展战略建立企业的人才引进、培训、绩效考核等工作。
财务部：企业实施垂直的财务管理体系，财务部是整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心。并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。新希望集团通过财务直线控制来实现对各个二级公司、三级实体企业的管控。在投资项目决策上，财务部根据企业的财务状况对投资项目进行财务评估。
审计监察部：直属于公司最高决策层，有权对集团公司及下属事业部的任何层面实施审计监督，事后审计和事中监督并行，频率比较高，两三个月一次。
三．管理模式执行的考核体系
集体决策机制：所有重大决策和凡法律上有要求的均在董事会决策，刘永好作为董事长有一票否决权，但没有决定权，只能投一票。新希望集团还设立了由集团公司领导层、事业部门负责人共7-8人组成的决策领导小组，承担起事实上的集团最高决策机构的功能。每月召开务实或务虚会，就重大管理调整和重大投资项目进行决策。
绩效挂钩和长短期结合的激励约束机制：全部采用业绩挂钩薪酬管理的制度，集团公司高层、事业部门负责人、子公司管理层全部实行年薪制，其结构包括基本和浮动两部分。考核强调长、短期结合，包括年度考核和3-5年考核，强调企业的适度发展，避免诱导短期业绩行为和短期透支市场，对高管的考核指标主要有年度财务业绩和获利能力建设，财务业绩侧重于利润、销售收入和投资回报率等指标。
直线管控的体系：指导思想是降低决策风险、防止管理失控、和适度激励。对职业经理人授权充分。通过建立ERP系统，和集团内信息报告和传递机制，做到信息及时真实反馈，通过信息系统实现了财务、人力资源等各类信息的完全并表，代码都一样，想作假都不可能。实行财务委托制度，任何子公司的财务总监或总会计师都是直线管理下去，重要二级公司的高管实行委派制度，三级公司亿元规模以上的公司外，二级公司可提名其高管人选，由总部考察一段时间后加以任命。实行资金集中管理制度，收支两条线。建立了较完善的审计监查体系，将事后审计为主调整为事前审计为主；监查更多是通过行政和人事进行控制，经过长期努力，各子公司都适应并认同了这种做法；有过程审计控制和结果审计控制两类审计，主要目的是规范化；审计检查人员专门抽调专业岗位的人。
注重人才培养的人力资源政策：集团内全部实行聘用制，并注重排除家族成员在管理岗位上任职，让职业经理人自发成长。注重精英人才的培养。董事长工作职责中的重要内容是人才的发现，招聘了农大、川大、北大等研究生会主席，由集团公司领导作为导师每人带一个，培养未来集团的管理精英。
四．管理模式执行的主要工具
- 7S现场管理
“7S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)、素养(Shitsuke)、安全（safety）和速度/节约（speed/saving）这7个词的缩写。因为这7个词日语和英文中的第一个字母都是“S”，所以简称为“7S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动，称为“7S”活动。新希望集团的“7S”管理标准如下：
| 7S现场管理标准 | |
| 整理
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将必需物品与非必需物品分开，在岗位上只放置必须物品。 |
| 整顿 | 将必需物品置于任何人都能立即取道和立即放回的状态。即寻找时间为零，放回时间为零。 |
| 清扫 | 将岗位变得无垃圾、无灰尘、干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的工作环境。 |
| 清洁
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将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。 |
| 安全
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清楚隐患，排除险情，预防事故的发生，保障员工的人身安全和生产的正常运行。 |
| 速度
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强化执行力，发挥人、机、物的最大潜力，提高生产效率。 |
| 素养
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对于规定了的事情，大家都要按要求去执行，并养成一种习惯。 |
- 对标管理
“标杆管理”的基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。新希望集团于2006年提出全面开展对标管理，选取行业内最好企业的三十多个指标作对比，寻找差距和学习标杆。对标管理的开展使得集团能够从更具体的细节看到可以提升的空间。
- 全面预算管理
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
- 绩效管理
通过对企业战略目标的分解，建立绩效指标，将绩效成绩用于对企业日常管理活动的考核，以持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，促进并改善公司管理，确保公司相关政策、制度的有效实施及战略目标的达成。绩效考核包括六大方面的内容：（1）公司经营目标的确定与分解；（2）绩效指标的建立；（3）绩效考核；（4）绩效沟通；（5）绩效分析改进；（6）绩效结果的应用。近几年，新希望集团在绩效考核中增加了中长期考核。其目的在于避免短期化行为导向，引导员工在注重当期行为的同时也要注重长远目标。
五．管理模式产生的效益
新希望集团于2003年初步建立起现在的集团总部体系，在2005年初，提出了打造“规范、环保、领先的世界级农牧业企业”的战略发展目标。自集团提出这个世界级战略目标以来，集团就开始采取一系列的措施来实现这个目标：1）2006年开始，逐渐把化工（新龙、华融）剥离出新希望农业股份有限公司，使股份公司成为真正意义上的农牧业企业，如饲料、肉食品加工、奶生产加工等等；2）逐步建立三链一网的产业规划，猪产业链、禽产业链、奶产业链和网络信息平台；3）山东六和集团在养鸡、养鸭两个方面形成了两条相对完整的禽产业链，新希望集团2005年收购六和集团，试图逐步打通禽产业链；4）2006年收购千喜鹤欲打通猪产业链；5）建立“新和石千”平台，促进品牌、研发、贸易采购等集团化资源整合优化，联合求发展是新希望集团冲击世界级农牧业企业的重要手段之一。（“新和石千”指“新希望、六和、石羊、千喜鹤”。）
附：新希望企业史及产业结构
从1982年刘氏兄弟创业起至今，新希望经过了26年的发展，集团四大产业集群的产业格局已经清晰：农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资。这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，使其能够拥抱机会，应对挑战。同时，新希望的海外事业起步于1996年，目前，在越南、菲律宾、孟加拉、印尼等国家建成或正在建设的工厂已达10家。中国政府和投资地政府均将新希望认定为外向型投资成功的企业。
新希望集团（以下简称新希望）创业于1982年， 是中国农业产业化国家级重点龙头企业，是最大的农牧企业之一。
“新希望”集团的前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新(刘永美)、刘永好四兄弟创建的大型民营企业——“希望集团”的四个分支之一。从1982年刘氏兄弟创业起至今，新希望经过了26年的发展，中途产业转变、产权分离到1996年新希望集团成立，回顾其发展历程，可以划分为五个阶段：
1）1982～1986年的生存期，养鹌鹑进行了资本的原始积累
1982年，四兄弟集体辞职到新津农村创业。依靠变卖家产所得的1000元创业资金，建立了育新养殖场，从养殖业起步，通过养鸡、养鹌鹑，五年时间积累了1000万元，完成了原始资本的积累。
2）1986～1995年的定位及发展期，定位于饲料行业，规模得到扩张
1980年代末期新希望的前身——育新养殖场开始了战略转移，并定位于饲料业。1988年他们投资200多万元建立了希望饲料研究所，标志着他们正式进入饲料行业。在后几年里，希望开始在全国布点，兴建，收购饲料企业，规模逐渐扩大，且品牌也增多，除希望牌外，还有国雄，嘉好。1994年，希望通过收购进入了食品行业成立成都希望食品有限公司，其生产的美好火腿肠是连续几年是中国的名牌产品，这也标志着希望除饲料业外开始步入食品，进行多元化阶段。1995年，刘氏兄弟明晰产权，成立希望集团，这是中国民营企业首次成立集团。同年，希望集团被评为中国最大私营企业第一位，中国饲料百强第一名。
3）1996～2003年的多元化发展期，建立新希望集团，并进入金融业，房地产业，化工业，适度多元已形成，并且成功上市
在经历了定位期战略和规模扩张，以及随着国内外大量的同类企业进入饲料行业，新希望面对的市场竞争更加激烈，原来可以获得高利润的饲料业，现在利润趋薄，为了满足企业的进一步发展，必然会寻求其它的行业，进行机会型投资，这是企业发展的需要也是国家政策驱动的结果。
4）1999～2004年国际化发展期，饲料产业走出国门，立足国外市场
新希望在实施多元化战略的同时开始实施国际化战略。集团从1996年开始就进行国际化探索，当年派员到越南考察，1997年，派员到缅甸考察，探寻在当地投资建设饲料厂的可能性，1998年，派驻项目小组对越南南方饲料市场，生产厂家，用户情况，包括政策，法律，环节等进行全面调查。1999年，第一家工厂——胡志明市新希望饲料有限公司成立。
5）2005年至今打造“世界级农牧业企业”的战略构想期
新希望集团自组建以来，一直把“为耕者谋利，为食者造福”作为集团的经营宗旨。经过25年的发展，新希望已逐步成为以农牧业为根基，适度多元化发展，总资产近200远亿元人民币的大型民营企业集团。特别是中国加入WTO以后，为顺应我国经济日益全球化发展的趋势，提高中国民族企业的市场竞争力，根据新希望发展规模和海外市场发展状况，在2005年初适时提出了打造“规范、环保、领先的世界级农牧业企业”的战略发展目标，并且通过新希望人的努力，争取用5年左右的时间集团农牧业体系打造成为世界级的农牧企业。而其旗下各大产业，都将为这一目标服务。
产业结构
1．农牧业与食品
农牧业始终是新希望的根基和主业，包括饲料、养殖、种植、乳业、肉 食加工、生物、兽药等。主要农牧业企业包括四川南方希望实业有限公司、新希望农业股份有限公司(SZ000876)、山东六和集团、陕西石羊集团、北京千喜鹤集团、山西大象集团，共同形成强大的新希望农牧体系，从资产规模和年销售收入来看，新希望位居中国饲料行业第一位；年屠宰和加工鸡鸭能力近 5亿只、生猪 750万头、居行业领先 地位；在养殖业、乳业和肉食品加工业等领域都有重大发展，新希望集团已经成为中国最大的农牧企业之一。
新希望集团在新农村建设中不断探索“公司+基地＋农户”的农业产业化生产模式和三链两网建设：猪产业链、禽产业链、奶牛产业链、农村营销电子商务网、农村金融服务网。
- 猪产业链：在山东海阳、四川江油、荣昌种猪场的建设中，取得了社会和国家的广泛认同。大力发展种猪场，种猪存栏量超过8000头；河北宽城100万头养猪基地正式启动建设，争取在 2008年 6月初步投产；千喜 鹤及美好克服市场困难，屠宰生猪约150万头，千喜鹤在北京市场进入前四名，美好继续在西南市场肉食品独占鳌头。
- 禽产业链：具有种鸡100万套、种鸭3000单元的规模；六和的种鸭实现技术突破，已与国内一流品牌齐名，产品供不应求；去年新希望(8.65,0.57,7.05%,吧)禽屠宰已超过2.8亿只，是中国最大 的，主要市场遍布上海、广州、浙江、江苏等地，禽养殖和肉食加工取得数倍增长的业绩；现在，新希望已经形成了5亿只禽的加工能力。
- 奶牛产业链：奶牛产业链建设方面相对比较成熟，已建立11个奶源基地，10个直属奶牛场，拥有10万多头奶牛。
- 农村营销电子商务网：为实现农业保障体系和农村金融担保机制的导入，提供可操作的、科学的管理平台，从而为农户扩大生产规模和技术改造提供资 金和担保服务；同时，还可有效降低环节费用，帮助农民。目前，新希望已有3万多个经销网点，通过培训经销商转型为综合服务商，并为农户提供包括种苗、兽药、饲料等农用物资信息和养殖技术服务。
- 农村金融服务网：当前，制约中国农业经济发展的一个瓶颈就是农村金融，新希望集团运用集团良好的政府资源、社会资源和海外资源，启动新希望农牧金融模式，并鼓励探索以金融服务为核心的农民合作社参与模式，及养殖小区建设参与模式。
2．化工与资源
2000年，新希望集团与国际金融公司合资组建了国内最大的高纯氢氧化钾生产企业— —成都华融化工有限公司，标志着新希望集团在化工领域的开始。在化工与资源集群中，生龙活虎的局面毫不逊色。基于“产业联动、循环经济、合作共赢”的发展理念，在钾、磷、煤、镍等方面积聚了大量资源和产能，打造云南、四川、甘肃、湖北、贵州、东盟(越南及老挝)6大资源基地。老基 地(四川、云南)纷纷技改扩量，云南新龙矿物质饲料有限公司50万吨磷酸氢钙产能在业内举足轻重；新基地（甘肃、湖北）的投资计划不断修改放大， 2007年 4月，新希望与甘肃 金昌金川集团携手，共同打造中国最大PVC基地，成立甘肃新川化工有限公司，该项目目标是80万吨/年PVC和 120万吨/年硫酸钾，金昌的20万硫酸钾项目扩展了新希望的产业链，也扩展了新希望的视野；2007年，新希望集团正式进入煤化工领域，成立了新象公司深入东南亚地区。
目前，新希望集团与金川集团、兴发集团、恒昊集团一起，打造联动发展的战略合作体系关系，新希望集团正在成为中国化工领域的一支重要投资力量和发展平台。
3．金融业与投资
新希望集团是在中国民营企业中较早投资金融业的企业之一，现在，新希望集团下属新希望投资有限公司，是中国民生银行的第一大股东。新希望还是中国民生人寿保险公司的主要发起股东之一，福建联华信托投资公司的主要投资者。
在金融方面，新希望集团运用市场化策略，有进有退适机扩大。民生银行继续增值，增值了民生人寿保险的股份；联华信托引进澳大利亚最大银行参股，2008年，其目标为管理 300亿元资产。金融投 资方面，新希望的投资回报相当好，投资回报的资产是新希望集团事业发展的坚实基础，是农牧业发展的坚强金融平台和后盾。
4．房地产与基础设施
新希望房地产，在独立平衡财务和现金流的基础上，抓抢资源、把握机遇。目前，新希望集团在大连、成都、上海、呼和浩特、昆明等城市进行了房地产开发，取得了很大的成功。“锦官”系列、“新希望家园”和“大商汇”是新希望打造的住宅及商业地产品牌。
5．光彩事业与新农村建设
新希望集团是中国最具有社会责任感的民营企业之一，是中国光彩事业的首要倡导者和积极推动者。作为一项扶贫实践，光彩事业已作为联合国经社理事会，以及全球扶贫大会的重要案例向全世界推广。
1994年4月，时任全国工商联副主席的刘永好先生提议并得到10位民营企业家一致同意，发出了《让我们投身于扶贫的光彩事业 中来》的倡议；14年来，新希望集团为光彩事业总投资已达12亿元，并安置国有企业下岗、转岗员工、农民工共11600多人。
新希望集团还是联合国全球契约计划的中国首批签约企业，“全球契约” 计划的目的是要 “在人权、劳动权和环境方面，通过、坚持和实施一整套的社会规则”，使得“各企业与联合国各机构、国际劳动组织、非政 府组织、以及其它有关各方一起结成合作伙伴关系，建立一个更加广泛和平等的世界市场”。
2006年“两会” 期间，刘永好先生联名38位企业家全国政协委员和人大代表，发出了《让我们积极投身到社会主义新农村建设中来》的倡议， 并得到了全国政协、中央统战部、全国工商联的大力技持，并在全国范围内推广。随后，新希望率先行动，计划在3年内帮助100个村。2006年以来，在“新农村”建设方面，新希望集团已在四川、重庆、贵州 、云南、山东等省市逐步开展产业带动的帮扶工作，联系和帮扶42个村走上致富之路，发展建设养殖基地3.2万亩，辐射带动基地共280万亩、农户200多万户，使所在地农村年平均增收500元以上。
2008年始，新希望集团还与中国红十字协会合作，5年内在全国建100个“博爱屋”，支持新农村建设。
