凡是对传化集团稍有了解的人，对这个24年前为筹治病款而创业的故事都耳熟能详，徐冠巨曾花2000元买“一勺盐”的过往也更是传播甚广。
当然，那个曾经的重病青年如今早已经拥有了健康，那勺价值2000元的盐不仅激励他自学成才研发出获得金奖的“901特效去油灵”，而且使传化在日后走上蓬勃发展的道路。
2008年，传化集团实现工业和服务业总收入141.6亿元，利润22.28亿，位列中国大企业集团竞争力500强第71位，中国民营企业500强第82位，中国品牌500强第93位。
开拓创新，共享发展——如果用一句话来概括传化为什么有了今天，非它莫属。
“未来传化的发展方向，除了要继续做好自己的主业——化工产业外，我们还要继续探索以物流为主的现代服务业的发展，而包括农业以及生物技术在内的科技服务业将是我们重点关注的。我们将为科技人才和重视科技产业的企业搭建一个能够成就事业的平台。”
——浙江传化集团董事长 徐冠巨
“传化‘开拓创新•共享发展’管理模式是根据市场信息能快速、有效做出反应的企业管理理念、管理组织、管理机制和管理手段的有机结合方式。”
——本案例点评专家 浙江工商大学 刘海生
主文：
在集团内，徐冠巨有个绰号“唐僧”，在集团外，徐冠巨也有美誉——“民企高官第一人”。
之所以得名“唐僧”，因其忠厚。
徐冠巨多次描述过自己的意图：创造一个温情的、相互信赖的、中国人向往的那种大家庭氛围。
尽管身为亿万富豪，但他和“打工族”一样按月领薪；开销“公”、“私”分明。如果说这还是小事的话，那么，传化自创业以来几乎只有进人，没有走人，就不是小事了，在诱惑多多的年代，有哪家企业没经历过人事震荡呢？
如今，身为浙江省政协副主席、传化集团董事长的徐冠巨，生活依然非常简单：晚上8点左右离开办公室，或者应酬，或回家看书，偶尔也去喝喝茶。
但是，跟24年前相比，他的企业，已经非常不“简单”了。浙江传化集团在化工、物流、农业、投资等领域的建树，也让他成就了“化工大王”、“物流大王”的美誉。
不过，徐冠巨对外界给自己戴上的“高帽子”似乎并不感冒，他如今思考的是，如何把传化做成百年企业？
“现在的民营企业，往往是股东、董事长、总经理三合一。传化引入现代的管理制度，就是要逐步改变这一局面。”徐冠巨表示，不会强要自己的孩子接班，“传化要做百年企业的话，领军人物的位置需要能者居之，不管他是下一代或是职业经理人。”
起家于研发
1985年底，24岁的徐冠巨，突然染上了可怕的血液病———溶血性贫血。
两个月内，徐家就欠下2.6万元的巨债。对普通农民家庭来说，这简直是个天文数字。“两万六的欠债可能一辈子也还不起了。”徐回忆当时的情景说。
为还债，父亲徐传化背水一战，凑起2000元钱，搞起了一个手工作坊：做液体肥皂。创业初期的艰辛可想而知。
彼时，企业经营是父亲说了算，但徐冠巨也担当着重要角色。负责内务的徐冠巨，至今仍记得当时的情景：当时原料很难采购，父亲要通过一些熟人，才能买到一些，而且量很小。“当时我一边养病，一边做企业内部工作，比如财务会计、企业日常管理、宾客接待等等，另外，我还学习新工艺，研究开发新产品。”
好在天无绝人之路。徐家的小生意越来越好，1987年，销售额居然到了33万，利润超过3万元。这一年，徐家还清了债务，还一举成了当地的富裕户。
1988年，因液体肥皂热销，徐传化父子俩租了厂房，扩大生产规模。此时，一些亲戚朋友也纷纷加盟，小作坊成了家族企业。1989年，徐传化父子当地政府租了3亩地，盖起厂房，安上锅炉，开始向印染助剂类产品扩展，企业规模也继续扩大。
在企业创办初期，作坊里的技术活要靠从外面请来的“星期日工程师”。在液体皂工序快完成时，“工程师”会拿出一包粉末倒入配料中，液体皂就会变得黏稠；如果没有粉末，液体皂就会又清又稀，无法出售。出于“商业机密”，人家一直拒绝告诉徐冠巨粉末是什么东西。
为了找出答案，徐传化开始到处四处打探。最终，一个同行提出4000元出售“商业机密”，最终，徐家以2000元的价格买下。人家说，这个东西，实际上就是再普通不过的一勺食盐。
几乎相当于全部家当的2000元，买的只是“一勺盐”！
徐冠巨招来父亲的大骂——“花钱供你们读书有什么用！”于是，他开始刻苦自学化学知识，研究配方。此后，徐冠巨成了研发经理，许多液体皂的配方都由他调制。
正是这段经历，让徐冠巨在关键时刻研制成功了纺织印染企业急需的“901”去油灵。也正是这个产品，让传化从走上了做大做强之路。
立足共赢
当传化集团在化工领域做大之后，身为创始人的徐传化，在1995年开始当起了“艺术团团长”。这是一个只有付出、不求回报的艺术团。至今，老徐带着他的传化艺术团，已到农村义务演出2000多场。
与此同时，徐冠巨则忙着拓展思路。
1997年，传化集团开始搞“自备车队”，但运营成本颇高，后来，传化专门组建运输公司，但经营费用还是居高不下。
但在2002年，传化却率先进入“第四方物流”。这得益于徐冠巨的共赢思维。他的逻辑是，需求者需要采购某种商品而进行的物流活动是第一方物流，供应方为了提供某种商品而进行的物流活动是第二方物流，由供应方和需求方以外的物流企业提供物流服务的业务模式是第三方物流，而传化可以成为培育物流企业的第四方物流。
当时，传化开始投资建设物流基地。并在2003年4月18日正式营业。这个基地总投资3亿元、总面积560亩。为此，徐冠巨倾注了大量心血。3年后的2006年，物流基地实现营业总额达到23亿元，上缴税费8000多万元。
徐冠巨说，这个第四方物流企业，其实可以做到“四方共赢”，“物流企业拿到了业务，需求企业降低了成本，我们公司得到了发展，地方政府改善了城市面貌和形象，增加了税收和就业。”
2007年底，徐冠巨再度出手，他联合11家浙江传统民企，成立了浙商创业投资股份有限公司。尽管首期募集资金只有10亿元人民币，尽管第一单只有1500万元，但徐冠巨领衔的民营LP却找到了资本转型的新道路。
投身创投，徐冠巨也有着自己的思考，他不认同那种快进快出的方式，“我们要把握的是，通过投资去帮助我们广大的浙商得到发展，进而我们得到相应的投资回报。这是我们未来董事会科学决策当中应该考虑到的一个辩证统一关系。”
在徐看来，这个创投公司将立足于浙江的中小企业。“我们在这块土地上成长，对浙商的优点、浙商的缺点、它需要什么——我们最了解。作为已经发展起来的一批浙商，我们正在走向全国、走向世界，对国家宏观经济的走向也是有把握的。”
管理模式注释
解密“开拓创新·共享发展”模式
传化“开拓创新•共享发展”管理模式是根据市场信息能快速、有效做出反应的企业管理理念、管理组织、管理机制和管理手段的有机结合方式；通过充分调动和合理使用企业现有资源，提高企业的运作效率，达到企业持续、健康、快速发展的目的。传化“开拓创新•共享发展”管理模式基于创新的管理理念，培育创新型人才，建立适合企业发展的管理组织，通过不断调整管理机制和管理手段，调动、整合企业现有资源，创造由无形资产、创新产品（服务）与市场耦合而成的企业秉性，持续实现企业价值最大化、相关者利益最大化和社会责任履行最优化。
传化“开拓创新•共享发展”管理模式的基本特征是：企业、个人、社会目标一体化、信息管理网络化、企业组织柔性化、过程管理可控化、业务流程高效化、企业文化人本化、监督与评估科学化 和社会责任履行最优化。这八个基本特征之间紧密联系、互为因果。换言之，它们之间的关系也可从以下几个方面体现出来：
第一，企业、个人、社会目标一体化是传化模式的灵魂。传化力求“员工的价值观、企业的价值观与社会的主流价值观相统一”；“员工个人目标与企业的发展目标、企业目标与社会的发展目标相统一”；“国家、社会、股东、员工的利益相统一”。
第二，传化“开拓创新•共享发展”管理模式的基石是信息的管理，信息传递的速度和效果直接关系到企业对市场变化的反应能力，因此网络化的信息管理至关重要。
第三，企业能够对市场信息做出快速反应，僵化的企业组织是无能为力的，应建立柔性化的企业管理组织，打破部门之间严格的条块界限，鼓励部门间的自组织行为。
第四，业务流程是否合理直接关系到企业资源配置的效率，与企业的信息流程具有紧密的关联性。
第五，企业一切经营活动都要由人来完成，而且企业技术条件的提高更需要高素质人才的参与。所以，传化“开拓创新•共享发展”管理模式强调人的潜能挖掘和知识才能的充分运用，通过“选人机制、用人机制、育人机制和留人机制”发挥创新型人才的作用。
第六，这一管理模式增强了企业在面对市场环境变化时自组织、自适应的能力。企业是一个由许多部门、功能组合单元、业务流程过程构成的复杂经济系统，有其整体目标，追求企业系统的最优化。企业内部各个子系统的行为结果必须符合企业整体的经济或社会目标。
第七，传化管理模式强化了企业监督与评估功能，对企业系统的良好运行，对企业员工创造性的发挥，对企业战略的贯彻实施将提供强有力的保障和支持。
最后，传化始终坚持社会责任履行最优化。传化化工的标准比国家标准还要严格，在2008年四川汶川“5•12”大地震中，传化集团捐款3000多万元。
该管理模式的价值及意义
中西结合，让创新循环起来
——“开拓创新·共享发展”模式的价值及意义
传化认为，中华5000年优秀传统文化是传化事业发展取之不尽、用之不竭的思想宝库。事实上，传化的发展过程，就是不断汲取东方优秀的传统文化营养并为传化所用的过程，东方优秀的传统文化，如诚信务实、勤劳节俭、助人为乐、乐善好施、宽容仁慈、尊老爱幼、回报家乡、回馈社会等等都在传化身上得到生动的体现，并被赋予新时代的精神。
现代社会是竞争的社会，工业文明是合作的文明，面对社会竞争的日益加剧和分工合作的日趋深化，传化在汲取东方传统优秀文化营养、弘扬东方传统文化精神的同时，积极主动地学习西方科学的管理办法，并在企业的管理实践中把东方优秀的传统文化与西方科学的管理方法融合起来，形成了传化自己的管理思想。在此基础上，传化创新思维，建立了共性平台上个性化探索的管理方法，形成了具有东方特色、传化特点的企业运营管理体系。
突破
传化是较早打破家族化的企业。其特征表现：一是率先实现了用人的社会化；二是比较早实现了管理的社会化，建立了绝大多数非家族成员组成的企业决策机构——管委会；三是资本社会化，除去控股传化股份、新安化工股份外，还以投资参股、吸纳社会股份等形式，使得资本具有更广泛的社会性。
从家族企业到人才、管理、资本的社会化，传化比较早地突破了自我，以开放的心态融入社会。与此同时，企业的价值观、核心哲学、追求也在观念的创新中得以升华。从家庭、家族致富到社会责任感的主动担当，从利益共同体到命运共同体再到事业共同体，从工业创富到投资农业、反哺农业，传化在观念创新中，实现了企业境界的不断提升。
尤其值得一说的是，传化作为一家民营企业，早在1995年传化就成立了党支部，1998年成立党委，开全国民营企业党组织成立之先河。
概括起来，传化的观念创新体现了如下几个特征：一是个体价值到群体价值的转化；二是社会主流价值观的确立；三是寻求一种企业员工与员工、企业与资本者、企业与社会、企业与国家的协同与和谐；四是从物质财富到精神、文化财富的提升。
创新循环
观念的创新也带来了制度设计的创新。制度设计的创新又反过来影响企业的创新氛围，从而形成一个创新的良性循环。研发人员的薪资制度创新就是这方面的体现。传化研发人员的薪酬打破了企业惯例，形成了自己的独立薪酬体系。研发人员的薪酬高于非研发人员的薪资水准，高出部分主要是新产品、新技术、新工艺成果奖励和新品市场销售提成。这个制度设计体现的本质就是两个：充分肯定科技创新的价值；把潜在的创新能力召唤出来。
从制度层面来说，管理创新也是传化孜孜以求的。从人情管理到制度管理再到专业化管理，抵达管理的人本化、系统化、专业化和精细化。传化的管理创新，不完全是西方管理模式的照搬，也不完全是本土管理传统的承接，而是两者融合产生的新元素。这种新元素既含有刚性的规则，也有柔性的因子；既有一种朴素管理思想的柔韧与坚持，也有一种多元文化的包容。传化管理创新的灵魂仍然是本土文化的一种崭新折射。
在传化管理创新的进程中，信息化建设是最为精彩的一笔。这不仅因为信息化建设带来了管理的快捷、透明、规范和资源共享，也不仅仅因为它给企业带来了“中国企业信息化500强”的声誉，更重要的是，信息化建设成为企业经营管理不可或缺的工具。比如，物流产业的商业创新模式，信息化建设成为一种看得见、算得出的效率与效益，更成为传化管理创新、技术创新和商业模式创新的一个助推利器。
管理模式详解
传化管理模式详解
——如何实践“开拓创新·共享发展”管理模式
一．管理模式的形成历程
1．企业管理创新与业务拓展
企业的发展过程就是管理逐渐完善的过程。1998年10月，以生产、管理现场为中心的“清岗位、清职责和确定考核对象、考核标准”的“双清双定”工作已纳入正常轨道并与工资改革挂钩，这项工作是传化集团夯实管理基础，培育精彩细部的工作平台。为进一步改革和完善集团组织机构，1998年6月1日，传化集团成立管理委员会，管委会在董事会的授权下行使对集团重大问题的论证和决策职责。这标志着传化真正实现了所有权与经营权、所有制与经营者的分离，为日后的快速发展建立了体制保障。8月，传化集团《管理制度汇编》隆重推出，它是传化向现代化管理迈进进程中的一项重大成果，包括8个系列70个分类的制度。制度的规范化是管理现代化的基石。《2000年工作纲要》指出要以目标成本管理为切入点，实现管理工作的精细化、专业化、系统化。经过一年的努力，全集团将目标落实到了业务计划和职责目标中，加强了财务管理，成效显著。
作为传化集团1999年基础管理的切入点——“业务流程分析”工作深入展开。为迎接信息时代的挑战，奠定坚实基础的办公自动化系统OA全面启动，这使集团基础管理工作迈上了新台阶。同时，第一代财务、购、销存管理软件系统在集团内成功得以实施。信息化是企业管理优势固化的过程，是企业经营管理制度流程化的过程。
2．平台共享
传化集团通过强化执行力建设和共性平台建设，通过管理工作条线会议、专员队伍建设、观摩会等形式，以绩效目标管理的务实推进为手段，“以财务为中心，以结果为导向”的工作要求得到了有效贯彻，管理基础得到了夯实，管理方法有了实质性突破，矩阵式推进的管理网络正在构建，工作的执行力和实际效能有了明显提升，传化正在向管理的专业化、规范化、精细化和系统化方向发展。
为了整合集团信息资源，规范企业运行，提升管理效率，2006年传化集团与金蝶公司进行战略合作，全面导入和实施了ERP系统建设。在集团高层的强力支持和大力推动下，目前ERP项目建设全面建成并投入使用，由此传化集团管理进入到一个崭新境界。
二．管理模式的模型、特色
1．管理模式的模型
传化“开拓创新•共享发展”管理模式基于“社会急需的、政府倡导的、传化能做的”产业选择战略，培育创新型人才建立适合企业发展的管理组织，构建独到的营销模式和战略支持性财务，通过不断调整管理机制和管理手段调动、整合企业现有资源，创造由企业无形资产、创新产品（服务）与市场耦合而成的企业秉性，使股东、员工、客户、供应商、社会等利益相关者共享企业创新发展带来的持续最大化的企业价值。
图1 传化管理模式的模型
2．管理模式的特色
（1）战略创新
精准产业和产品选择是企业能否持续发展的关键因素之一，因为这决定着企业和员工所做的事情是否正确，这属于战略问题。在传化，企业产业和产品选择的标准是“社会急需的、国家倡导和鼓励的、传化有能力做的”。基于这样的战略发展理念，传化进入了国家鼓励的农业与物流业。2008年，传化树立了“以战略为导向”的发展方针。在此方针指引下建立了以战略为导向的集团化三级管控构架，制定与之相适应的机制、制度与流程。
（2）理念创新
经营理念就是企业的价值观，是经营者对于创办经营企业目的的价值判断；经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认。在正确经营理念的指引下，企业逐渐确立自己的发展方向、共同信念和经营目标。
①传化追求“三个统一”
传化追求“员工的价值观、企业的价值观与社会的主流价值观相统一”、“员工个人目标与企业的发展目标、企业目标与社会的发展目标相统一”、“国家、社会、股东、员工的利益相统一”。
②传化坚持“一个中心、两个基本点”
A．以市场为中心
以“市场为中心”是传化经营的最基本原则，每一位传化人的每一项工作都是在为市场创造产品和服务，传化凭借符合市场特点和快速响应市场需要的组织和能力，致力于成为行业的先行者和推动者。
B．追求“质量最高点”和“成本最低点”
传化强调以“质”取胜，以“质”取信，尽一切方法交付优质的产品或服务，让顾客、供应商以及其他合作伙伴百分百放心，传化集团下属各企业均通过ISO系列质量、环保、安全“三合一”国际质量体系论证。成本是贯穿于企业经营活动价值链上所有环节的系统成本，传化人树立起大成本概念，树立起全局观念，科学管理，注重细节，系统改进，促进成本管理水平的不断提升。
（3）战略支持性财务
传化从战略出发，建立健全适应和保障集团快速健康发展的资本规划和资金保障体系，提出了以“支持集团战略目标实现、控制风险、提高资产效率、强化集团对融资的统一管理、以战略发展的眼光使融资成本与投资回报相协调”的总体目标。近年来，集团财务部强化对宏观形势的研究分析，为企业经营决策提供支持。为了切实践行集团“以财务为中心”的方针，集团财务部健全财务制度，深化财务管理。2009年实施全面预算管理和小核算体系建设，有力推动了全体成本意识的提升、以及降本增效工作的全面开展，成效显著。
（4）人才机制到位
传化集团树立事业以人为本、发展以人为先的事业发展理念。在选人机制上，引进“有价值的员工”，大力度开展基于战略发展需要的关键人才的配置工作。在用人机制上，重点培养骨干人员，重点关注各级主管在关心和培养指导员工上的作用发挥。建立任职资格体系，拓展员工职业发展通道，推动职业化专业化发展。在育人机制上，建立网上大学，加强学习型组织建设，促进员工自主学习；结合集团化三级管控体系，建立各级组织的针对性培育机制，促进全员知识和技能的不断提高。在留人机制上，积极实施“文化理念激励人、发展前景激励人、企业形象激励人、工作氛围激励人、作为机会激励人、薪酬分配激励人、福利保障激励人”。这些是传化吸引优秀人才的根本保障措施。
（5）营销模式到位
传化集团建立“技销合一”的营销模式，为客户提供全方位的解决方案。集团销售部划小销售区域，建立多家销售分公司，充分发挥营销人员的主体作用，激活组织，激发营销人员的积极性主动性。对于销售分公司，给予相应的决策权与奖惩权，以确保其快速响应市场，同时每个分公司配备了1名技术经理，加快了对客户的服务。销售公司成立后，通过模拟利润核算办法的贯彻和对产品A、B、C、D、E的梳理，利润意识得以在执行层面树立并强化。
（6）科技管理机制到位
传化集团建立健全富有竞争力的、能激发科技人员工作热情与创新激情的薪酬激励与荣誉体系，积极营造尊重知识、尊重创造以及“宽容失败，鼓励创新”的技术创新氛围，鼓励科技人员多出成果、快出成果、出好成果，科技创新成果与薪酬激励挂钩，推动企业科技工作快速发展。集团加强外部技术接收网、内部技术消化网和国内外技术协作网等科技“三张网”建设，推动企业技术创新能力不断提升；加强对外技术合作，与大专院校、科研院所合作建立研究机构，致力于引领行业技术发展方向。
（7）信息化支持不断加强
传化集团制定信息化发展规划，明确信息化发展方向与分步实施策略。依托传化网整合集团与下属各产业企业信息资源，建立起强大的网上职能门户、网上审批流转、网上学习与知识共享、网上交流与沟通平台，实现管理变革。不断深化ERP运营，实现企业产供销各个环节的信息充分融合与集成利用，为集团快速推进供应链管理奠定扎实基础。建立“传化公路港”物流信息系统，探索物流电子商务，推动物流有形平台与无形平台的融合，推动中国现代物流业的快速发展。
（8）无形资产快速提升
传化通过整合专利、商标、网络资产、关系资产、体系认证、商业模式创新等广义无形资产的各个组成部分来提升集团的无形资产，最后通过品牌这一载体直接体现。传化认为，品牌的背后是品质，品质的背后是技术，技术的背后是人才，人才的背后是文化。在传化集团实现快速发展过程中，传化人诚信经营，积极承担社会责任，积极推动经济社会发展与文明进步。传化集团以健康发展、和谐生态、热心社会公益事业赢得了社会各界的充分肯定，传化无形资产得到了快速提升，2009年传化品牌价值达到76.8亿元，位列中国品牌500强第93位。
（9）员工共享企业发展
员工能否共享企业的发展成果至关企业的兴衰。传化优化员工生态，推进了七大激励体系建设，即“文化理念激励人、发展前景激励人、作为机会激励人、企业形象激励人、工作氛围激励人、薪酬分配激励人和福利保障激励人”。
①文化理念激励人。传化非常重视员工价值观、企业价值观和社会主流价值观的协调一致问题。传化提出“建设阳光企业、打造阳光团队、做阳光传化人”，这既是企业的发展目标，也是在营造人才发挥作用的良好生态环境。
②发展前景激励人。只有事业有发展的空间和机会，个人才可能有可见的愿景。要让员工充分感受到事业愿景，各级管理者就要做到愿景和目标的层层传递，防止“信息贪污”，要让每个员工都能立足于企业整体事业发展的角度去认识所在岗位工作的意义。
③作为机会激励人。传化让每一位员工在工作上都能够有一种成就感，包括打扫卫生的，老总都会经常表扬他们，而这种表扬对他们来讲就是一种成就感。传化按不同的岗位类别评出优秀出纳员、优秀仓管员等，让各职位系列都有成就与价值的标杆，这大大激发了员工的事业荣誉感和工作成就感。
④企业形象激励人。传化在中国民营企业500强中目前排名第84位，拥有2家上市公司，6家国家级高新技术企业，1个国家级技术中心，2个国家级博士后科研工作站，雄厚的发展实力，良好的企业形象对于吸纳人才、留住人才，产生了十分重要的作用。
⑤工作氛围激励人。传化十分强调建设阳光企业，培育健康组织，从上到下都要坦坦荡荡做人、踏踏实实做事，对事不对人。在这样的组织里工作，其实也是一种报酬。
⑥薪酬分配激励人。在待遇方面传化讲内部公平和外部竞争力，分配体系“三年一大动，每年一完善”，从物质与精神、现金与非现金、固定与变动、短期与长期、个人与团队等多角度系统安排好员工激励问题，充分体现激励的动态性和有效性。
⑦福利保障激励人。传化除了“五险”、“两金”（住房公积金和企业年金），还给员工安排好宿舍、交通、运动场所、文化活动空间，建设花园式工厂，开展职工运动会、文化艺术节，每年开展上千项培训活动，等等。这既是在为员工的未来投资，也是在为企业持续发展投资。通过这些途径，员工和企业就真正结成了利益共同体、事业共同体和命运共同体关系。
（10）客户共享企业发展
①农业共享
在农业领域，传化通过打造产学研结合的生物技术创新平台，成功地帮助农民化解经营风险和市场风险，带动了区域种植业结构的调整。传化探索出三种模式：按照“公司+基地+农户”的模式，传化建立了园区外生产基地7个；按照“公司+协会（专业性农技推广组织）+农户”的模式，传化与温岭农技推广站、宁海农会等建立合作，辐射到3000户农户；按照“公司+农村合作社+农户”的模式，传化与各地3500户生产专业户建立合作。
在传化农业领域，实现了农民技术和市场的“两个明白”，化解了“两种风险”。“两个明白”指的是：一是技术明白，种子种苗技术含量多少，怎么种才能优质心里有数，因为这里提供的不仅仅是一株苗，而是一套系统的科技解决方案；二是市场明白，让农民明白花卉产品的市场，做到卖出去能挣多少钱心里有数。如果农民卖不出去，还可以由公司回购。化解两种风险则是：一是经营风险，园区帮农民生产种苗，可确保农民获得质优价廉的种苗，生产得以获得安全保障；二是市场风险，园区不断研究市场，不断把经过许可的或具有自主知识产权的畅销产品和技术免费转让给农民。
②物流共享
浙江传化物流基地在服务上致力于构建“基地服务于入驻的第三方企业群，第三方物流企业群服务于工商企业群”的服务链，努力使平台向服务系统化、规范化和专业化方向发展。“管理服务中心、信息交易中心、运输中心、仓储中心、配送中心、零担快运中心”以及配套服务区的功能布局，构成了独特的“6＋1”服务功能体系为标志，基地快速实现了服务资源（第三方物流企业）、物流需求资源（第一方物流企业）、物流载体资源（第二方物流企业）和物流管理服务资源的集聚与整合。传化公路港物流实现了第一方物流企业、第二方物流企业和第三方物流企业的资源共享。
到目前为止，已有500多家来自省内外的专业运输、仓储、零担、货代等物流企业入驻传化物流基地；整合了40多万辆的社会车源运输网络，日整合车辆达2000—3000辆，日承运货物量达3万—5万吨。物流基地内各种资源的协调运作，目前已经服务杭州市及周边地区具一定规模的制造企业和商贸企业达20000多家，并为其降低物流成本40％左右，成为长三角地区的综合型现代物流基地。
（11）社会共享企业发展
2001年，传化集团被授予“全国模范职工之家”，传化集团荣获“全国光彩之星”、“全国青年文明号”；2002年，传化集团被命名为省首批“诚信企业”；2003年，传化集团荣获全国五一劳动奖状，被评为首批“浙江省工商企业AAA级守合同重信用”单位，跻身“中国信息化500强”；2004年，传化物流获“中国最具竞争力的物流企业”、“中国物流实验基地”两项国家级荣誉，徐冠巨被授予“优秀中国特色社会主义事业建设者”称号，传化荣膺“中国名牌”；2005年被评为全国精神文明建设先进单位；2007年，传化股份被授予负责筹建全国染料标准化技术委员会印染助剂分技术委员会；2009年，传化集团荣获“全国文明单位”荣誉称号，荣获浙江省“最佳雇主企业”，徐冠巨荣获“中国光彩事业突出贡献奖”，传化集团两家企业通过2008年国家火炬计划重点高新技术企业认定，传化信息化建设连续6年入选中国信息化500强，传化财务管理成果获国家级企业管理现代化创新成果二等奖，传化作为唯一的民企入选“金蜜蜂企业社会责任•中国榜”“客户至上奖”，徐冠巨荣获“2009浙商社会责任奖”，传化集团被授予“省级青年突击队”称号，并荣获“杭州市社会主义新农村建设贡献奖”。
三．管理模式成功的要素和环境
1．管理模式成功的要素
（1）传化的事业心与时俱进和社会责任感
①传化高度重视科技
1998年，徐冠巨研究出第一个自主创新的产品——901特效去油灵。获得全国科技进步一等奖，被国家科委评定为国家级新产品。它填补了我国在印染助剂和净洗剂上的一项空白。1998年8月24日，传化集团举行首届科技工作会议。传化集团科技工作会议至今已经举办五届。传化集团旗下有六家企业被认定为国家高新技术企业。
②传化高度重视质量
1998年10月，浙江质量体系审核中心向传化集团杭州传化化学制品有限公司颁发“通过ISO9002质量体系认证的证书”，这是我国首家通过ISO9002质量保证体系的纺织印染助剂专业生产企业，标志着传化企业在质量管理上与国际接轨，并为传化产品成功走向国际市场奠定基础。1999年9月，杭州传化日用化工有限公司通过了ISO9002质量体系认证并获得注册资格。2000年8月，华洋公司ISO9001：1994质量体系认证并获得注册资格。
③传化高度重视商业道德
1998年，徐冠巨第一次参加全国“两会”，他就把思考的重点放在新时期民营企业的发展思路上，提交了《重构商业道德体系》这一提案。提案建议：在国家社会和经济部门建立专门研究机构，研究社会主义市场经济条件下的商业道德要素；加快涉及商业道德方面的立法；建立全国性的执法机构，撇开地方保护主义，从重、从严惩治商业违法行为。
④传化高度重视经营者和干部素质
1999年，传化提出企业永续发展的核心工作——企业家的素质修炼的观点。基于此，提出了对企业经营者和干部素质的“人格、品德、智慧、意志”的八字要求，体现了集团注重企业经营者和干部职工队伍的素质培养。传化集团用人格及其品德的感召吸引了一批人才，形成了同心同德的领导团队，得到了社会各界的广泛支持与赞誉。传化集团用智慧和意志的力量赢得了企业的发展壮大。
⑤传化高度重视诚信
2001年，传化提出《诚信是每个建设者应尽的责任》的倡议，正切中当时民企发展的自身形象问题，让我们看到了诚信之于民企发展的重要性。他认为，诚信是市场经济的基石；诚信是企业的最大资源；诚信是每位建设者应负的责任。
⑥传化高度强调员工与企业的“命运共同体”和“事业共同体”
2006年，传化力主强化员工的福利保障，进一步加强“命运共同体”和“事业共同体”建设，持续推进企业和谐健康发展方面有了实质性的举措。集团实现了社会养老保险、社会基本医疗保险、工伤保险、失业保险和女工生育保险全覆盖，加上职工住房公积金和年金，传化集团由此构筑起了强大的“七金”保障体系，走在中国民营企业的前列。另外，集团还推出了职工年休假制度，完善了各类津贴补贴，充实了困难职工帮扶基金，投资建设了网球场、篮球场等运动场地，进一步形成了“企业关爱员工，员工关心企业”的良好局面。
⑦传化高度具有强烈的开放与合作精神
2003年，传化提出“树立开放与合作意识是民营企业自身素质修炼和发展上台阶的必然要求”的观点。基于此，2003年4月9日传化集团杭州传化大地生物技术股份有限公司与日本国麒麟啤酒株式会社签署《战略合作协议》。随后，6月29日中小企业板第10股——传化股份在深交所上市交易。传化股份的成功上市，标志着传化在资本社会化道路上迈出了具有里程碑意义的一步，这是传化开放与合作意识杰出的硕果，是真正的民营企业社会化。
⑧传化高度重视社会责任的履行
2002年，传化提出《用责任集聚的观点理解民营企业的财富集聚》。他认为，民营经济的财富集聚过程更是社会责任的集聚过程；财富和责任的集聚过程也是推动社会进步的过程。2008年，传化提出“积极推进企业社会责任标准体系建设、为构建社会主义和谐社会作贡献”的观点。
（2）拥有与企业真正一体化的创新人才
在强调员工的价值观、企业的价值观与社会的主流价值观相统一、员工个人目标与企业的发展目标、企业目标与社会的发展目标相统一、国家、社会、股东、员工的利益相统一以及“利益共同体、事业共同体、命运共同体”的理念下，通过科学合理的选人机制、用人机制、育人机制和留人机制，传化集团拥有化工、高科技农业、现代物流和投资等领域的尖端人才，涵盖管理、职能、营销、技术、工程、作业六大职类、61个专业职种、188个一级职位的众多人才。
2．管理模式成功的环境
（1）政府支持
1988年，国家《私营企业暂行条例》出台，浙江省委、省政府及时提出“四个轮子一起转”的政策，把个私经济作为乡镇企业的组成部分加以扶持。当其他地方还忙于争论姓“资”姓“社”问题时，浙江省开始出台一系列鼓励、扶持和引导个体私营经济发展的政策。
此后的20多年里，浙江省委、省政府在推动发展个体、私营经济方面推出了一系列措施，出台了一系列通知和意见。支持千百万群众大胆进行创业实践，突破单一所有制形式，大力发展个体私营经济，为非公有制经济创造公平竞争的环境的同时，依法加强管理，引导非公有制经济健康发展。
（2）浙商文化
浙江传统文化中的重商思想。浙江的重商思想古已有之，形成了“义利并存”和“工商皆本”的精神财富。在浙商的创富“基因”中最值得一提的有三个，一个是吃苦精神，二是冒险精神，三是创业精神。
①吃苦精神：企业家的成长与他的精神品质是分不开的，一个人的精神品质决定他的方式。许多刚开始创业的浙商都非常善于吃苦。“两半”和“四千”理论是对浙商吃苦精神的形象描述。“白天当老板，晚上睡地板”，这是形容浙商吃苦耐劳最经典的一句。浙商做别人不愿意做的事，干别人不愿意干的苦活。他们走遍千山万水，说尽千言万语，历经千辛万苦，想尽千方百计，走南闯北地创业。
②冒险精神：临海的地理环境造就了浙商拼搏、冒险、开拓的精神，这种拼搏、冒险、开拓的精神支撑着浙商的成长。从近代有名的宁波帮开始，浙江人漂洋过海创业，造就了香港的两位“世界船王”——董浩云和包玉刚，到20世纪八九十年代的浙江人敢去其他人不敢去的地方做其他人不敢做的事情。
③创业精神：浙商崇奉“宁为鸡头不为凤尾”的格言。浙江人有“功”和“利”的历史传统，浙江人是不安于现状的，具有强烈的求富心理。同时，当某一求富者挖到第一桶金的时候，其他旁观者会受到其物质生活转变的强烈刺激，从而产生大规模的求富行为。浙江人有着强烈的自我创业、自我发展的欲望，加上求富意识和求富行为，于是个个想创业，人人想挣钱。从小作坊开始，从开小店开始，一步步走上自我创业之路。
四．管理模式成功的要素和复制条件
1．管理模式成功的要素
①传化持久的事业心、与时俱进的观念和强烈的社会责任感
传化高度重视科技；传化高度重视质量；传化高度重视商业道德；传化高度重视经营者和干部素质；传化高度重视诚信；传化高度强调员工与企业的“命运共同体”和“事业共同体”；传化高度具有强烈的开放与合作精神；传化高度重视社会责任的履行。
②基于职工利益、企业利益和社会利益真正动态一体化的经营理念
传化注重构建和提升基于职工利益、企业利益和社会利益真正一体化的经营理念，具体体现为“一个中心、两个基本点、三个统一和四个措施”的有机结合。
A．传化始终坚持“以市场为中心”；
B．传化立足于“质量最高点”和“成本最低点”两个基本点；
C．传化集团追求“三个统一”：“员工的价值观、企业的价值观与社会的主流价值观相统一”、“员工个人目标与企业的发展目标、企业目标与社会的发展目标相统一”、“国家、社会、股东、员工的利益相统一”；
D．传化集团力行“四个措施”：确立企业与员工的关系为“利益共同体、事业共同体、命运共同体”；企业与员工的连接以感情为纽带；企业以愿景激励维系与员工的劳动关系； 企业以满足员工的发展需要为主。
③拥有与企业真正一体化的创新人才
传化先进科学的管理理念和科学合理的选人机制、用人机制、育人机制和留人机制，传化集团拥有化工、高科技农业、现代物流和投资等领域的尖端人才，涵盖管理、职能、营销、技术、工程、作业六大职类、61个专业职种、188个一级职位的众多人才。
2．管理模式复制的条件和环境
管理模式复制的条件和环境是经营者、员工持久的事业心、与时俱进的观念和强烈的社会责任感。企业高度重视科技；高度重视质量；高度重视商业道德；高度重视经营者和干部素质；高度重视诚信；高度强调员工与企业的“命运共同体”和“事业共同体”；具有强烈的开放与合作精神；高度重视社会责任的履行。
附录：
传化档案
传化集团是中国知名的多元化民营企业集团，主要业务领域覆盖化工、物流、农业和投资。在这些需要转型升级、创新发展的产业领域，传化均在进行前瞻性的实践并长期坚持。在化工领域，通过产业链的整合与延伸，致力于成为具有全球影响力的专用化学品系统集成供应商，主要品类的市场占有率位居行业首位；在物流领域，传化开创的“公路港物流”模式成为中国物流行业最具价值的创新，拉升了中国公路物流运营效率短板；在农业领域，传化通过打造产学研结合的生物技术创新平台，成功地帮助农民化解经营风险和市场风险，带动了区域种植业结构的调整。
2008年，传化集团实现工业和服务业总收入141.6亿元，利润22.28亿元，上缴税收10.22亿元，各项业绩均实现了有质量的持续增长；集团位列中国大企业集团竞争力500强第71位，中国民营企业500强第82位，中国品牌500强第93位。
业务与产品
1．化工
化工产业起步于1986年，由传化化工和新安化工两大板块组成，主要涉及纺织化学品、皮革化学品、造纸化学品、塑料化学品、涂料、日用化学品、硅基新材料和农药化工等8大领域，共计600多个品种。其生产规模、技术水平、产品市场占有率和品牌影响力，均居国际或国内领先地位。其板块中的“传化股份”（002010）和“新安股份”（600596）分别在深交所和上交所上市发行。传化的化工产业初步形成了产业链，培育了丰富的产品群。设有国家级技术中心、全国染料标准委员会印染助剂分会，五家企业被认定为国家高新技术企业。
目前，传化化工各项业务均处于行业领先地位，其中：有机硅单体产能全国第二、主要技术经济指标全国第一、国际领先；农用化学品中的草甘膦产量亚洲第一、全球第二，并且形成了有机硅和草甘膦两大体系的循环经济发展模式。纺织化学品领域形成了“染助一体化”发展格局，市场占有率全国第一，并已成为国内行业标准的制定者；活性染料市场占有率全国第二。造纸化学品中的主要产品APC市场占有率全球领先，成为全球各大造纸企业指定供应商。
2．物流
传化物流已经形成了由“传化公路港物流发展有限公司”进行集团化投资和管理，多个现代化综合物流基地协同运营的企业组团。传化物流将在做深做精单个平台的基础上，大力推进以长三角为中心、覆盖全国重点城市的平台连锁复制战略。2009年，传化物流完成成都物流基地、苏州物流基地、宁波物流信息港等重点项目建设，由此构筑起全国性的物流平台网络。同时将以有形平台为依托推进无形市场建设，探索和实践电子商务平台。由此在更大范围内整合物流资源，与更多合作伙伴一道推进物流产业和经济社会的发展。
传化公路港物流参与了国家标准《物流园区分类与基本要求》、《社会物流统计指标体系及方法》的制定，为推动中国现代物流业的发展做出了重要贡献。传化物流创造性地扮演了“物流平台整合运营商”的角色，承担起现代物流创新的历史使命，创造性地开启了中国公路港物流新时代。
3．农业
传化农业以发展中国农业产业为己任，创新农业发展模式，服务社会主义新农村建设。
传化农业培育了国内领先的商品种苗和盆栽植物生产企业，形成了以浙江省农业高科技示范园区为核心、立足全国10多个基地的生产体系。产品覆盖全国20余个省市，并出口欧洲、美国、日本等地，至2007年底，累计生产各类商品种苗1.65亿株，带动种植户就业人数近20万人，带动了区域种植业结构的调整。当前，传化集团正在投资建设以生物技术为主题，多功能、生态型、国际化的杭州传化科技城，形成高水平的生物技术研发平台、创新服务中心和采供中心。
4．投资
传化投资紧紧围绕集团整体发展战略，立足于化工、物流、农业三大产业，积极开拓投资业务，为可持续发展奠定基础。目前，传化投资以上海传化投资控股集团为战略制高点，立足现有产业，寻求投资发展新空间。传化投资积极谋求金融资本和产业资本的有效整合，推动传化事业更好更快地发展。上海传化投资控股（集团）有限公司定位于以资本运营为核心、以促进“金融资本”与“产业资本”高效结合为己任的投资管理机构，并将秉承传化集团核心价值观，以传化集团发展远景为指导，大胆创新，努力成为具有优秀团队、一流文化、业绩卓著、值得尊重和信赖的国际化投资控股公司。
企业文化
1．企业价值观——做有社会责任的企业，做有社会责任的传化人
2．企业使命——创造生机勃勃的、可持续发展的企业，促进社会发展
3．企业精神——开拓进取 永不满足
4．企业信念——诚信、务实、创新、发展
5．传化人素质要求——人格、品德、智慧、意志
6．传化人才观——事业以人为本，发展以人为先
