2005年的一天，信利的营业部接到一位老客户比较紧急的大订单，客户要求承诺准确的交货期。但由于营业部与生产车间采用了两套完全独立的系统，销售员只能通过电话及传真方式与生产部进行沟通：“现在库存有多少？在制品的状况如何？客户的交货日期可以满足吗？有Delay的订单在排队吗？……”几天后，还没等销售员搞清楚可以交货的大概时间，客户已经取消了订单。
现在，这样的事情绝不可能重演了。
“别人做不到的我们要做到，别人做得到的我们要更好”。在管理架构及内部管理模式大调整之后，信利已经形成了自己的大规模定制创新模式，在这一模式的支撑之下，不但可以迅捷准确地与客户对接，而且，别人都不敢接的小订单，它都能做得同样出色。
“为了满足客户的需求，信利努力改造自己，在ERP系统的支持下，使自己变得更加灵活和轻盈。”
——信利半导体有限公司执行董事 李建华
“信利的管理哲学体现了现代企业管理的开放性与包容性。信利的成功借鉴了大量先进的管理思想和管理方法，吸纳了各国企业管理的成功经验。而反过来，信利的成功管理经验又成为他人参照的典范。”
——本案例点评专家 北京大学副教授 林慧苹
主文：
长期稳定的大订单人人都爱，零散的小单人人见了都头疼。不是不能接，而是不敢接。难操作不说，成本上也很划不来。
但信利却放开手脚，大小通吃，因为他们能把难操作、高成本的小单，变成易操作、能盈利的生意。懂行的人都知道，这考验的是管理水平。
把事业部当成公司经营
那么，信利为什么能如此灵活？
小小的细节就可作为例证。
例如TFT事业部，经常会接到一些小批量的订单。按照国外多数厂家提供的生产线，做这种小订单很难保证盈利。于是，TFT事业部就想办法，把一整条流水线分成镀膜等几个环节，和设备厂商进行协商，把一个完整的流水线系统分成几个小系统，这几个系统可以灵活切换。这样做的结果是，不但接下了别人不敢接的小批量订单，而且还有效保证了效率和成本控制。
与TFT事业部不同，MDS事业部则是在建设MDS二部的时候，把流水线上本来分成两段的地方，焊接在了一起。做法似乎相反，但效果却都促进了生产流程中的精细化管理。
如今，在信利，共设有九个这样的专业化产品事业部。每个事业部的部长都把事业部当成一个公司来经营，在这种模式下，自己就能做主，因单制宜地想出了不少好办法。
当然，从前可并非是这样。
2005之前，信利的生产主要通过一个名为“生产计划部”的部门进行全盘安排，负责从客户的交期查询、下单后的生产安排、实际生产的进度以及重要物料采购进度管理等多个方面。剩下的近十个生产车间只管负责生产。这种管理架构产生的一大问题是：客户会根据市场的情况，随时对订单进行变更、交货延期、提前、取消、暂停，而信利靠一个生产计划部已经无法在十个生产部门、近百个生产小组内快速地修正生产与物料计划，严重跟不上客户的节拍。
但信利所做的生意，主要是生产小尺寸的液晶体显示屏等零部件，适用于手机、MP3音乐播放器等，主要面向的，是个性化订制、灵活多变、精密度要求高的产品应用。所以，只有做到灵活多变、快速响应、成本低，才能拥有竞争力。
因此，2005年后，信利着手调整了组织结构，实施“准事业部”制，把原先的生产车间升格为LCD、、TFT、MDS等九大 “事业部”。
其中，最大的改变就是把原归计划部负责的生产进度安排、物料管理等权责划归已独立为利润中心的各事业部。事业部在财务、采购、销售三个方面的职能则集中到总部运营中心。
新架构下，各事业部之间也从原先的平行关系衍生出了上下游关系。事业部之间的供需关系同样以购销方式实现。这使得所谓的企业内部协作真正得以落地，上下游关系的产生有效促进了各事业部内部管理的积极性，这样的举措无疑更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作，显著提高了信利的生产效率和准确性。信利“反应快，交付快”的特点得到更大限度的发挥。现在，信利的成品交货周期通常不超过4周，最短的可在7个工作日交货。
内部管理架构的梳理，让信利变得越来越灵活和轻盈。
至于架构梳理可能带来的负面影响，诸如原料或产品的积压，则依靠ERP系统的严格执行来规避。如今，信利各事业部之间已在ERP系统上构筑了一个庞大而精确的“神经网络”，建立了一套规范的采购、销售、仓库、计划、生产管理体系：集中采购、集中销售、分级计划。
集中采购：信利各个事业部所需的材料必须向总部购买，由总部的采购部统一对外下单和结算，事业部在收到料之后与总部采购部进行结算。而对外的接单则统一由营销中心来负责，即“集中销售”，营销中心接单后会和事业部一起评估交期。评估完成后，营销中心下达采购订单给各事业部，各事业部作为自己的销售订单，以此编制计划、安排生产，出货给营销中心，营销中心和客户统一结算。
在这两个集中的同时，还实行“分级计划”。也就是，营销中心在接到客户的订单后，将销售订单分解到各事业部，并根据生产顺序的先后，确定不同事业部的交货时间，并下达采购订单给各事业部，各事业部作为自己的销售订单，以此产生各自的生产计划，并根据实际的情况进行调整，确定生产计划后要做物料需求计划，产生各事业部需要的材料采购计划。各事业部之间的供需关系同样以购销方式实现，以委外受托形式处理事业部之间的产品加工业务。譬如LCD事业部的产品允许对外进行销售，但主要是供应给MDS事业部，两个事业部之间也存在结算关系，流转物料以内部成交价进行统一核算。
也正因此，信利的订单量不受局限，一两千数量的订单也可操作。这对抢占高端产业市场起到了莫大的作用。
部长们自然比原先更累了，但是，因为有了明确的授权，干劲儿高，决策快，一时间，创新频出。一系列针对核心质量问题的改进和优化项目源源不断地开展起来。这种针对“点”的优势突破方法，收到了很好的效果。
而同时，运营中心也从繁琐的日常事务中解脱出来，将重心放在管理制度和考核指标的制订、日常监控与运营绩效考核、战略材料备料与控制等方面。营业部则新建了营销中心，集中进行市场预测、销售计划与订单跟踪的管理，改善以往营业员单兵作战的管理状态。
没有质量，哪有尊严？
对于制造型企业来说，质量永远都是生命线。而在信利，质量还被提升到关乎尊严的高度。由此，除了自动化生产，还有赖于一套严密的质量管理体系。
在信利，这是通过全员参与的精益质量管理模式来保证的。它汲取了全面质量管理、六西格玛管理的精华，并结合信利员工数量众多、产品线复杂、加工工艺要求高等特点，按需制作。
众所周知，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略，1980年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，3年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学，从而形成一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的美国通用电气公司（GE）。
而精益六西格玛，是精益生产与六西格玛管理的结合。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括这些，还要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题。例如，不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且这与过程变异的控制有直接联系。
2008年4－10月，信利展开了第一期“黑带项目”，选定24个项目，效果可谓显著。通过寻找到影响产品质量的关键问题，集中优势力量突破，解决了许多困扰信利多年的质量问题，使产品质量得到显著提高，成本下降。第一期黑带项目总收益达6793.1万元。
需要强调的是，信利半导体推行精益六西格玛的目的不只是为了获得可观的财务收益，更着重于价值观的转变。日本经营之神松下幸之助有句名言：“企业经营最重要的目的不是为了赚钱，而是培养人才，赚钱作为结果是自然而然的事情。”通过2008年精益六西格玛项目的实施，信利培养了23名黑带。而且更大的收获，是让员工在思维方式上发生了转变，比如让所有员工接受“从数据中找规律，从流程中找原因”、“以减少库存为荣，增加库存为耻”。并且能用所学的精益六西格玛知识和工具来解决信利目前所面临的问题，如LCD事业部减薄产品因凹凸点问题而使抛光成本居高不下，通过精益六西格玛项目使每对抛光成本降低到只有原来的二十分之一。
首战告捷。2009年，信利明显加大了精益六西格玛管理的推行力度，精益求精。
通过保持生产过程的稳定，提高产品质量，降低生产成本，信利为顾客提高了可靠的产品品质、准确的交货时间，合适的产品价格，做到了“又好，又快，又便宜”。
管理模式注释
解密大规模定制创新模式
从1991年诞生以来，信利一直以稳健的作风立足于市场，成功定位于电子行业的专业制造厂商。在一次次市场考验面前，在一次次挫折和成功之后，信利凭借过硬的产品质量赢得了市场的一席之地，最重要的一点，信利一直维持较强的盈利能力。作为一家制造企业，信利逐渐形成了高品质、低成本、大规模定制的管理模式，体现为人员稳定、设备先进、产品质量高、成本低、产品线齐全、交货速度快、能够为客户提供一站式服务，形成了鲜明的综合制造优势。
图1 信利管理模式
制造
“没有质量，就没有尊严。”这是公司执行董事李建华先生在客户三星审核总结会上的告诫。只有生产有品质的产品，信利才能真正做百年老店！信利不再走规模化扩展的老路，而是通过建立专业化的产品事业部实现精细化的生产管理、通过自动化生产线以及全员参与的精益质量管理模式来保持生产过程的稳定，提高产品质量，降低生产成本，为顾客提高了可靠的产品品质、准时的交货时间、合适的产品价格，做到“又好，又快，又便宜”。信利的工程技术部门有较强的生产线设计改造能力，因此更换生产线的时间只有1周，而业界平均的换线生产准备周期是1个月。通过“以人为本”的管理理念，信利成功地在半导体加工这个人员流动性很高的行业留住了大批人才，形成难能可贵的人员优势，并进一步促进了生产和技术的稳定性。
研发
科研创新被视为信利的核心竞争力。信利有专门新产品开发小组进行设计开发，公司有700多名研发设计工程师，可快速试制新产品，当新品试制成功，即设立专业的产品事业部进行量产，保证了在大规模定制下研发设计和工程保障对客户的快速响应。
销售
信利为客户提供“结构设计、硬件、软件”三位一体的解决方案，采用了制造业服务化的经营模式，领先于产品厂商，可获得高端客户的偏爱。信利通过产品战略布局，形成了覆盖液晶显示屏、触摸屏和光电产品的完整产品链，并强调差异竞争，重视客户化定制产品，通过为客户提供一站式服务来增加企业产品价值，既能为客户提供更好的服务，又使企业获得更高的利润空间。
该管理模式的价值及意义
变与不变
——大规模定制创新模式的价值及意义
中国早有成语“通权达变”，孔子和孟子都非常重视这种原则性和灵活性相统一的通权达变精神。在管理理论界，也早有来自西方的权变理论。“拥抱变化”甚至成为流行，至今不衰。
确实，世界上没有一成不变、普遍适用的、最好的管理理论和方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解，根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的合适管理模式、方案或方法。
但是，必须强调的是，随机应变建立在知己知彼的基础上，也就是说，必须考虑到企业各部门内部和各部门之间的相互联系，以及企业与所处的环境之间的联系，来确定究竟该采取怎样的管理方式和技术，终极目的是为了更有效地达到目标。
正是在这个意义上，变与不变，是非常需要拿捏的。信利大规模定制创新模式的价值即在于，它找到了这个关键点，其变正是建立在不变之上，而其不变，也是靠变来实现的。
变
市场环境朝夕万变，竞争日趋激烈。
液晶显示屏生产行业是典型的资金密集、技术密集型行业。进入这一领域的企业不仅要面临动辄数亿甚至数十亿的高昂投资成本，还要有充足的技术力量来应对复杂的生产工艺、频繁更新换代的产品技术。更为严峻的是，由于国外，尤其是日本韩国一些老牌大厂，如夏普、三星、日立等较早展开了液晶显示屏的研发和生产，其资金和研发、生产能力雄厚，早已抢占了大部分市场，组成了液晶显示屏生产阵营的第一梯队。尤其是他们的生产线折旧成本早已收回，开始发动价格战，迫使这些对TFT-LCD领域还缺乏经验的厂家一开始就面临最激烈的竞争。
在如此激烈的市场竞争中，固守显然是等死。但同时，随着自身规模的不断壮大，原有的管理架构和方法自然也无法适应。这也是不少企业在创业成功后迅即陨落的重要原因。
信利选择是的变，而且变化非常迅速。在生产上，由规模扩大转向自动化；在管理架构上，从2007年开始导入事业部制度，解决了反应速度的问题，2008年又开始推行三层管理模式改革，解决决策层与执行层的有效沟通问题；而在质量控制上，没有刻板地去学习和推行某一种管理方法，而是将全面质量管理、六西格玛管理的精华，以及精益管理方法结合，融合创新后去为我所用，都体现了一种“变”，即创新的精神。也正是因为频频变化，信利这个已经成立近20年的企业才始终没被市场甩下，2008年，信利年销售总额超过60亿港元，成为同行业中为数不多的保持盈利的企业。
不变
但是，更值得强调的是信利的不变。在国内早就流传这样一句话：不上ERP等死，上了ERP找死。可以说，这也适用于企业的一切变革。
多数企业都明白，市场环境变化了，企业是必须要变的。但是，怎样变？事实上，有太多的企业找不到方向，企业的任何一次哪怕小的变革，都是带有风险的。一旦变不好，会带来莫大的动荡和伤害。
但信利对于变化的内核十分清醒，其变化，正是在对此的把握上展开的。
分析信利所在的显示屏行业，制造企业想得以存活、发展，必须具备几个关键因素：对客户和市场需求的快速响应、高品质的产品、低成本、开发新品。
其实，这也是信利“变”的核心，是信利的“不变”。
正是因为要保持对客户和市场需要的快速响应“不变”，保持生产高品质产品“不变”，保持研发领先和成本控制“不变”，信利才会去做管理架构的调整以及推行精益六西格玛管理。这一点，尤其值得其他企业在变革中把握。
管理模式详解
信利半导体管理模式详解
——如何实践大规模定制创新管理模式
一．信利的关键成功因素
信利公司作为国内手机显示屏的领先者，经过18年发展，形成了独特的竞争优势：
1、高品质：公司全面执行零缺陷质量管理，全面开展六西格玛黑带培训和质量管理人员国家专业资格考试和注册，打造一支优秀的质量管理队伍，为客户提供专业高效的服务和满意的质量。
2、品种齐全：信利公司成为拥有全系列显示屏技术，触摸屏技术和光电技术完整解决方案的唯一厂商。
3、人员稳定：公司采取本地化策略，90%的员工为本地人，拥有稳定的员工队伍和稳定的技术人员、管理人员。
4、一流设备：长期坚持选用世界一流的生产设备和与之配套的高水平的辅助设备。
5、一站式服务：提供全方位及一站式的服务。
6、交货快，反应快：拥有强大的设计人员和服务人员专门为客户定制OEM产品，简单而高效的运作模式和快速的决策机制。
7、拥有多年的良好信誉，且市场份额中有75%是中国市场。
二．管理模式的突出特色
1．他山之石，可以攻玉。
信利有选择、有发展、有创造的借鉴、吸收了成熟的管理方法，来达到事半功倍的效果。比如，在质量管理金字塔中，信利借鉴了全面质量管理方法的精髓，面向全过程、全员的实施质量跟踪、管理和控制。然而，仅仅依靠完善的质量监管机制并不能解决信利所有的质量问题。尤其是当金融危机来临，如何能进一步降低企业内部损耗，内部挖潜，获得突破性的改进，就成为摆在信利人面前的一个实际问题。此时，信利选择实施精益六西格玛，通过黑带项目和难度稍低一点的绿带项目，解决研发、生产和管理中的关键问题，取得了突破性进展，收效显著。而在生产管理上，则通过选择成熟的ERP产品，实现了企业内部信息流、物料流、资金流的有效集成，使生产管理水平更上一层楼。
2．长远考虑，良性发展。
在信利的管理模式中，不追求短期利益。为了控制生产成本，不降低原材料品质，而从设备的改进方面寻求突破。一方面，通过前期介入，参与生产线研发，采用新技术等方式，有效降低了生产设备投资，减轻企业设备折旧负担。另一方面，也通过成本相对较低的自动化进程来提高生产效率。从短期看，生产线和自动化进程都需要投资，但从长远看，对企业有益而无害。同时，通过生产线投资和自动化改造，还能够稳定生产质量，从而提高产品品质，降低不良品率。损耗的降低直接就降低了生产成本，由此形成了良性发展。
3．精准定位，差异化竞争。
在专业化还是多元化的企业发展模式选择中，信利选择了专注。由于液晶显示屏行业是一个资金密集型行业，同时已经有强大的海外竞争对手，专注使信利更能蓄积实力，厚积薄发。为了使企业能够保持盈利能力，信利坚持贯彻执行差异化战略，通过客户化和一站式服务来增加企业价值。
4．诚信经营，以人为本。
信利（Truly）的名字体现了创始人对于诚信的追求。这一理念在信利的经营过程中从未改变。通过真诚地对待员工，在半导体加工这个流动性非常高的行业里形成了一支稳定的员工队伍。通过真诚地对待客户，以稳定的产品质量、准时的交货、和对客户反馈意见和投诉的重视来赢得市场。
三．管理模式的复制条件和环境
作为一家制造型企业，信利一直强调的是“诚信”。诚信，承载着丰富的含义和价值，体现在客户那里是“品质”，是“信守承诺”，是企业价值；更体现在对员工的真诚与尊重。“诚行天下”正是中国传统文化的精髓。而高品质低成本的大规模定制管理模式和以人为本的人力资源管理，是在激烈的市场竞争中，不断深刻反思制造企业发展之路，借鉴现代制造公司在生产管理中的先进经验，并加以辩证的吸收而形成的，它使企业能够真正做到“诚”。
信利的管理哲学体现了现代企业管理的开放性与包容性。随着全球化时代的到来，世界变得越“平”。信利成功借鉴了大量先进的管理思想和管理方法，吸纳了各国企业管理的成功经验。反过来，信利的成功管理经验又成为他人参照的典范。
四．管理模式的具体分解
1．生产：高效定制、高质低耗
1）专业化产品事业部制
2005年后，信利着手调整了组织结构，实施“准事业部”制，把原先的生产车间升格为LCD、、TFT、MDS等九大 “事业部”。各事业部即为利润中心，掌握生产进度安排、物料管理等权责。各事业部在财务、采购、销售三个方面的职能则集中到总部运营中心。
新架构使企业内部协作真正得以落地，“反应快，交付快”的特点得到更大限度发挥。
2）自动化进程
在信利的发展初期，走的是规模化扩展的道路。从计算器装配开始，从几十个人发展到几千人，从一条生产线扩张到几十条，虽然数量增多，但是企业的竞争力并没有得到根本的提升。在激烈的市场竞争面前，信利人意识到，进一步发展要从研发水平、自动化水平、周转效率、损耗控制等方面下功夫，提升整体竞争力，将信利打造成一个高科技企业。2008年4月和2009年2月，信利国际总裁林伟华亲笔撰写《信利的自动化危机》和《再谈信利自动化及危机》，呼吁公司要大力推进自动化进程。因此，公司制定目标，通过成立工作小组的方式来宣传、推广信利的自动化进程。截止2009年6月，信利半导体完成关于推进自动化项目84个，节省420名操作员工。
为了使生产线能够更好地符合要求，同时解决设备投资与生产成本之间的矛盾，信利在设备的选项和设计上深思熟虑。2009年3月，首条将用在TFT生产上的ODF技术运用到彩色STN的生产上。这项技术是信利和日立公司历时4年共同完成，与传统生产方式相比，该生产线从玻璃基板印到LCD老化、生产周期缩短了20%，人员节省了约50%、净房面积节省了约70%，边框胶和液晶材料的利用率提升了35%，大大缩短了整个生产流程。而投资额比信利的第二条彩色STN生产线降低了30%。
信利还对生产线进行灵活的改造，使之能够更好地适应客户要求。例如TFT事业部把一整条流水线分成镀膜等几个环节，和设备厂商进行协商，把一个完整的流水线系统分成几个小系统，以使几个系统可以灵活切换。
3）全员参与的精益质量管理
为保证生产系统化和工序标准化及改进持续化，经过不断的摸索和总结，信利构建了一套精益求精、全员参与的零缺陷质量管理体系。它汲取了全面质量管理、六西格玛管理的精华，并结合信利员工数量众多、产品线复杂、加工工艺要求高等特点，精细搭建了信利质量管理金字塔，部署了三大质量防线。第一道防线解决人们的思想问题，营造以品质为先、明确要求、一次做对、追求卓越的企业文化，使质量意识深入人心；第二道防线是由QA（质量保证）部统一管理，有1000多名员工参与的QC（质量控制）小组组成的全面质量管理体系，将质量意识“落地”成为质量管理行动，确保企业质量战略得以实现；而第三大防线，就是精益六西格玛质量管理，从更高的层次审视企业中存在的质量问题，通过“七步骤法”，寻找、分析和解决影响质量的关键问题，降低质量缺陷和服务偏差，快速获得突破性绩效，获得持续发展的核心能力。正是这三条从思想到行动，从监管到精益求精的质量防线，成就了信利以产品品质为核心竞争的企业战略。
图2 信利的从思想到行动
①建立质量意识
质量的内涵是非常丰富的，它既有兼有主观性的一面（顾客期望）和客观性的一面（独立于顾客期望的产品属性）；质量的一个重要度量指标是一定售价下的价值；质量必须由可测量的量化特性来反映，必须把潜在顾客需求转化为特定产品和服务的可度量特性，以满足市场需要。
为了让每个员工都能够认识到质量事关企业的生存和发展，并能够在生产过程中自觉的约束自己的行为，遵守质量规章，信利探索出了一条宣传、教育、参与的质量意识循环培养模式。
图3 质量意识循环培养模式
② “思想→行动”：全面质量管理
全面质量管理Total Quality Management（TQM ）是指在全面推动下，企业所有部门、所有组织、所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作、经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
信利QA部门建立起了“监督－反馈－推动”的质量管理工作方式。QA部门负责建立质量管理系统的规划，内外部的质量体系评审、质量检测标准制定和QC小组管理等。QC小组是信利质量管理中的核心组成，为数众多的QC小组遍及生产的各个环节，承担起监测和反馈的任务。QC小组成员通常也是事业部中的一名普通员工，他们对质量的检测结果能够及时反馈到事业部和QA部门。对于不完善的地方，各事业部会和QA一起协商改进的办法，并推动改进的进行。
图4 监督－反馈－推动的质量管理工作方式
③精益求精的精益六西格玛
信利从2003年开始就推行六西格玛，由于受到当时的企业管理水平、公司规模的限制，并没有取得理想的效果。
2008年，由于市场竞争激烈，手机显示屏和模组的价格一降再降，价格趋向透明化，为了保证企业盈利，就必须寻求进一步降低企业成本的途径。与此同时，随着半导体的高速发展，公司已具相当规模，随着规模扩大，损耗也增大，内部值得挖掘的潜力也越大。另一方面，由于受金融危机的影响，市场萎缩。公司也面临极大挑战。因此，自2008年度开始再次推行精益六西格玛，全面导入六西格玛管理。
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。
图5 信利精益6西格玛实施组织结构
信利2008年的精益六西格项目主要分为三个大类：品质类项目，约占总实施项目的67%，着重解决产品缺陷率、可靠性缺陷等质量问题；管理类项目：分析企业业务流程、资金周转率、企业运营成本分析与控制中的问题，约占总数的20%，以成本为衡量指标；效率类项目：规划及调整产品的生产流程、生产线的平衡等，约占总项目的12%。
2008年4－10月，信利展开了第一期黑带项目，选定了24个项目。项目效果明显，使得产品质量得到显著提高，成本下降。但也有不足之处，主要是边学习边做项目，项目周期比较长；而且项目初始，部分黑带人员对一些方法和工具并未熟练运用。2008年8—12月，受到黑带项目进展顺利的鼓舞，同时也总结了黑带项目中的不足，又展开了一期绿带精益六西格玛项目，选定20个难度较低，周期较短的绿带项目，取得了891.8万的良好收益。
2009年公司明显加大了精益六西格玛管理的推行力度。二期黑带不但在原来开一个班的基础上增加到二个班，项目选择范围也由原来的只针对制造部门扩展到研发、人力资源、QA等职能管理部门，同时要求主管及经理级以上人员亲自带项目，以起到表率作用。2009年7月结案的16个黑带项目已通过财务部门验收，总收益达4653.9万。
截止2009年7月，公司在进行项目43个，已完成项目57个，累计完成财务收益12338.8万。
4） 以人为本打造稳定的员工队伍
半导体加工行业，工艺复杂，对员工操作要求高。因此，人员稳定是一个很重要的因素，这能够有效地稳定设计、稳定生产、稳定产品质量。
信利地处广东省东部的汕尾市，这是一个较为偏远的海滨城市。在大城市的包围下，摆在信利人面前的一道现实的难题是：怎样才能吸引人才、稳住人才、留下人才？
信利交出了一份满意的答卷：信利有员工10000多名，其中工程师及管理人员1000多名，生产和品质人员9000多名。在这一万多名员工中，生产一线的员工平均流失率不到2.5%。而在工程师和管理队伍中，流失率更低。在信利，随处可见为信利工作了五六年的工程师或者年轻的经理，很多人加入信利后就没有离开。这在半导体行业是一个傲人的数据。
二十年前，祖籍汕尾的林伟华董事长选择在汕尾建立生产基地，更多的是出于家乡情结，而正是这种情结，某种程度上成就了一线员工的稳定性。从信利建立之初，就一直坚持操作员工本地化的原则，在2006年之前一线的作业人员都是本地人员；2007年营业额大幅度上升及产能扩大，才开始招收外地员工。那么，信利究竟是依靠什么吸引了那么多年轻人，放弃大城市的生活留下的呢？答案是：事业留人、福利稳心、多重激励、共同成长。
事业留人
信利一直坚持内部提拔原则，大到企业的执行董事李建华，小到车间小组长，所有的管理层和经理都从内部员工提拔。内部提拔为员工提供了广阔的发展空间，事业上的认同感激发了员工的工作热情。二十多年前，风华正茂、意气风发、一心想干一番事业的李建华，正是听说了信利的老板敢用年轻人，能够成就一番事业，才决定加入信利。他从普通员工、车间主任，一步步成长为掌管企业生产、研发、采购等事务的执行董事。
在信利，定期会有管理岗位拿出来公开内部招聘，通过公正、透明的人才选拔机制，鼓励人才脱颖而出。信利有一大批因成绩突出而被提拔到关键岗位的年轻人。
不仅是管理层，通过合理的设定员工等级，一线操作员也一样能获得事业认同感。企业根据员工的表现、工作年限等因素评定一级、二级、三级员工岗位，表现出色的员工可以被提升为领班、副组长、组长，甚至能被提拔为主管，进入管理层行列。此外，岗位的级别直接和工资薪酬挂钩。这些措施，都增强了企业员工的稳定性。除此之外，信利还利用绩效工作、股权激励等多种激励方式，让员工获得事业的认同感。
福利稳心
衣食住行，与每个人的生活密切相关。为了增加企业的凝聚力，稳定员工队伍，信利为员工提供良好的生活环境，在生活上关心员工、体贴员工，力所能及地帮助员工解决实际问题。安居才能乐业，走近信利工业城，除了干净整洁的厂房，一栋栋排列整齐的职工宿舍给人留下了深刻的印象。在信利，操作员工四个人一间宿舍，配备桌、椅、床、风扇、电话、有线电视及宽带接入，有独立的阳台、卫生间。工程师和管理层可享用双人间、单人间、一房一厅、两房一厅、三房两厅等更为高级的居住条件。对于生产和品质人员，信利的薪酬标准在汕尾相当有优势。信利甚至会利用在汕尾的影响力，帮助解决员工配偶的工作问题，以解决后顾之忧。
人员的稳定使公司进入良性循环。虽然现在液晶显示屏已进入微利时代，信利2007年的营业额是65亿元，净利润是7.02亿港币，差不多是12%-13%的净利润。一线员工和研发工程师的稳定性，大大降低了公司损耗。质量稳定，损耗较少，公司才会平稳向前发展。而另一方面，公司平稳或是跳跃式的发展可以为员工提供更好的福利待遇和工资。
2．研发：求新、求快
“以人为本、创新求变、精细专业”是信利人信奉的管理理念。如何才能做到创新求变？只有依靠科技实力。信利充分认识到他们的竞争优势不可能再停留在技术含量低的标准产品上，而能在高复杂度和高技术含量的领域寻求更多机会。
信利是省认定的高新技术企业，同时获得省级工程中心认定——广东省液晶及有机发光显示工程技术研究开发中心，该中心拥有600多位研发工程师。在短短几年内就获得了100多项发明及外观专利。
由于新产品研发需要时间，生产线投资、建设和量产的周期较长，因此，除了技术力量的储备，更重要的是具有市场的前瞻能力，能对市场的变化趋势做出准确的判断。
与此同时，信利制定了一系列的制度和规章，从制度上来保证研发人员能够尽早参与新品的分析与设计，并且使新品在样品试制、量产中具有优先权。为了使新品样品试制和量产过程有充分的原材料保证，信利建立战略备料制度，为新品提前备料，一但研发成功，立刻可以生产样品。
3．销售：一体化战略
信利采用了制造业服务化的先进经营模式，为客户提供“结构设计、硬件、软件”三位一体的一体化解决方案，领先于产品厂商，获得了高端客户的偏爱。
经过近三十年的发展，信利已经有9个事业部，有LCD事业部、TFT工厂，还有摄像头、触摸屏事业部和光技术事业部，有5条液晶面板生产线，3条触摸屏生产线，1条OLED面板生产线，4个液晶模块装配工厂、1个车载产品装备工厂，2个微型摄像头组装工厂。完整的产品线使信利为客户提高一站式的服务，手机上可以使用的配件，例如摄像头、软件都可以在信利采购。通过实现了产品继承一体化和关键部件集中自制，降低成本，给客户持续的价值。
另一方面，信利积极发展差异化竞争战略，为客户提供定制化服务。例如，可以为客户开模，可以加工小批量产品，从而配合客户的需求。信利拥有广东省首条拥有自主知识产权的TFT生产线，也是全国第一条全新的专注于中小尺寸应用领域的TFT生产线。因为有自己的玻璃基板线，所以信利具有异形切割的能力，形成独特的优势，这是其他竞争对手不具备的。这些异形TFT显示屏主要用在汽车信息系统，目前一些国产轿车都已经采用了信利的产品，用于汽车仪表盘数据的显示。
附录：
信利半导体档案
信利半导体有限公司是香港上市公司——信利国际控股有限公司旗下全资子公司，成立于1991年，公司总部设在香港，研发生产基地位于广东省汕尾市。信利公司自创办以来，一直专注于中小尺寸显示组件领域的研究开发，生产销售，坚持技术领先、品质第一的理念，不断满足客户的需要。信利公司在过去的30年中一直保持着健康、稳定、快速的增长，已经成为国内显示组件行业领先者。
在公司高层领导团队的带领下，坚持“以人为本，以客为尊，以新为先”，不断推进卓越绩效管理，推动公司的发展壮大。在经营管理中，高层领导极具前瞻性和把握市场趋势的战略思维，追求精益求精、持续改进企业内部管理。同时信利公司也一直致力于使合作伙伴，无论是供应商，金融机构以至客户，都可以在商务交往中获取利润。
目前公司生产的产品不但在国内处于领先水平，而且是世界领先水平。信利产品在国内手机屏市场份额超过40%，稳居首位。
信利公司成为拥有全系列显示屏技术，触摸屏技术和光电技术完整解决方案的唯一厂商。信利的产品获得了很多国际著名公司的认可，并成为信利的合作伙伴。信利现有客户有近1000家手机厂商和方案提供商，其中前30家品牌客户占销售额的50%，前100家客户占销售额的80%。
此外，信利在全球已获得100多项发明及外观专利，其技术在同行中处于领先水平。
公司在美国、德国和日本设立了分公司，在国内各大城市和世界各国设立了办事处。产品大部分是出口，销往一百多个国家。TRULY信利牌产品，已在130多个国家及地区注册为专利商标。
2005到2006年，信利连续两年被美国《福布斯》（Forbes）杂志评选为亚太地区100家最佳竞争力中小企业。
根据国家统计局工业统计司统计监测结果显示，信利半导体有限公司荣列2008年度全国电子器件制造行业效益十佳企业前五名。
组织架构
2007年4月，信利公司在金蝶公司的帮助下，在内部推行准事业部制的管理模式。通过这次组织结构的调整，使得公司的组织结构扁平化，减少了组织层级，更有利于强化执行力，贯彻公司政策。
董事会每个董事分别负责某一领域的业务运营，每个业务领域设有若干个事业部或职能部门，职能部门与事业部平级，由执行董事直接授权。通过运作中心，协调各事业部之间，事业部与职能部门之间的业务运行。
图6 信利半导体组织架构
2008年10月，公司又开始推行三层管理模式改革，要在保持组织正常运转的基础上，让组织决策层与基层执行者在各个方面实行有效的沟通，以实现组织良好和高效的运作。管理模式的改革是公司顺应市场发展趋势的有益尝试和正确选择。
业务与产品
信利集团业务主要由半导体产品、消费电子产品、多层线路板、光电产品、医疗仪器、车载电子等六大部分组成。目前集团公司主要生产、销售的产品有：各类LCD（液晶显示器）、OLED（有机电致发光显示器）等平板显示面板及模块、电子计算器、MP3播放机、车载音响、电子词典、多层线路板（PCB）、柔性线路板（FPC）、微型马达、电动牙刷、电子血压仪、电子血糖仪、红外线耳温计、低频理疗仪等产品。
公司已开发的产品种类达4000种以上，被广泛应用于手提电脑、手提POS机、GPS、手机、PDA、各类信息机、电话机、DVD、音响、医疗器材、仪器仪表、自动电源监控系统、游戏机、计算器、遥控器、空调、汽车等领域。
企业文化
信利自创立以来，坚持“以人为本，专心，专业，专注”的经营理念和“品质是最好的推销员”的品质理念，逐渐形成了独具特色的企业文化。
1．以人为本：
让员工与企业取得共同发展，让员工在伴随企业发展的过程中实现员工的自身价值。坚持和贯彻尊重员工，理解员工以及发展员工的人本理念，以此来激发员工的主动性，积极性和创造性，使之增强对公司的归宿感和工作责任心。
2．专心、专业、专注
专心：每个职员应集中精神做好本职工作，不要朝三暮四，不要受外界的干扰；
专业：各个团队在所从事的工作领域内，要有相当高的技术水平和丰富的经验；
专注：公司应集中精力在自己核心业务的发展，不能朝三暮四，只顾眼前，不顾未来。
3．品质理念：
信利公司本着“品质是最好的推销员”的品质理念，全面贯彻实施“客户至上，质量第一，求实创新，精益求精，安全环保，专业高效，以人为本，尽责社会”的质量方针，高度要求开发设计﹑生产制造和售后服务一次做对，为客户提供零缺陷的产品和服务。产品质量不仅能满足中国大陆所有手机生产厂家对显示屏质量个性化的要求，也能够满足欧美和亚太地区等知名品牌对于显示模块显示效果高度一致性和高可靠性的要求，而且也能够满足欧美，日韩等国著名企业的汽车﹑医疗﹑电力﹑航运﹑工业设备和办公设备等高质量高可靠性的要求。
公司全面执行零缺陷质量管理，开展六西格玛黑带培训和质量管理人员国家专业资格考试和注册，打造了一支优秀的质量管理队伍.，为客户提供专业高效的服务和满意的质量。
