作者：刘杰
中顺洁柔集团公司充分运用云计算技术，在对分布在全国各地的子公司以及采购、分销渠道的管控方面表现出了卓越的领导力。中顺洁柔集团公司在企业内部采用并推广集中的云计算平台，实现集团公司及内部下属子公司之间数据集中统一管理以及业务流程的统一规范；而在整体供应链的管控方面，中顺洁柔集团公司在企业内部云计算平台的基础之上建立的云平台，为供应商、经销商以及零售商提供了功能全面的系统平台，目前已经将经销商的财务、库存、促销数据等集成该系统平台，保证了信息的准确性、及时性以及透明度，更好地帮助集团公司进行决策；而针对直接面向最终消费者的零售终端，中顺洁柔通过移动计算云平台实现了企业对终端零售商业务的信息化管理，及时掌控销售终端的数据各类数据，为企业创新的营销策略、市场战略提供可靠的信息支持。中顺洁柔集团公司对云计算平台的全业务范围的应用展现了中顺洁柔在其供应链中的领导力。
第一章 企业概况及商业模式
1.1 企业概况
中顺洁柔集团公司（以下简称“中顺洁柔”）是国内首家集研究、开发、生产、销售为一体的生活用纸企业，已于2010年A股上市。公司总部位于广东中山，拥有广东中山、江门、云浮、四川成都、浙江嘉兴、湖北孝感、和河北唐山等七大生产基地。这一战略性布局，使得中顺洁柔销售网络辐射华东、华南、华西、华北和华中五大区域，并且远销东南亚、中东、澳洲、非洲等海外市场。
中顺洁柔生产经营规模庞大，截至2013年3月31日，资产规模达到43亿元。由图1-1可知，该公司资产结构合理，资产结构良好，可变性强。
图 1–1 中顺洁柔资产情况(数据来源：中顺洁柔2013年一季度报告)
中顺洁柔主要生产、销售中高档生活用纸，产品品类及品牌分类如下表所示。
表 1-1 中顺洁柔主要产品品类及品牌
| 主营业务 | 按产品品类分类 | 按产品品牌分类 | |
| 生活用纸
|
卷纸/纸球 | 超高档品牌 | 洁柔LOTION柔滑纸巾系列 |
| 软抽类 | |||
| 面巾类 | 洁柔Face可湿水纸巾系列 | ||
| 盒巾类 | |||
| 小盘纸类 | 高档品牌 | 橙色C&S系列 | |
| 擦手纸类 | |||
| 餐巾类 | 中高档品牌 | 红色太阳系列 | |
| 方巾类 | |||
中顺洁柔上市后，业务流程进行了一系列优化，组织结构也相应地经历了调整，新的组织结构更能适应中顺洁柔产能扩充、业务拓展的需要。新的组织结构如图1-2所示。核心部门有投资、采购部门，负责生产运营的各下属公司以及营销中心，支持部门有人力资源部门，资讯部和财务部。
图 1-2 中顺洁柔组织结构
1.2 企业的商业模式
一个企业的商业模式其实是商业逻辑的体现，是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源，形成消费者必须购买的产品和服务。下面从七个要素来简述企中顺洁柔的商业模式。
表 1-2 中顺洁柔商业模式简述
| 要 素 | 描 述 |
| 价值主张 | 中顺洁柔为消费者提供中高档次的生活用纸 |
| 目标客户 | 中顺洁柔的直接客户为直营卖场、经销商及商销客户三类 |
| 客户关系 | 经销商：长期的商业合作伙伴关系；严格的淘汰制度；人性化的奖励政策；签订年度合同；
直营卖场客户(家乐福、沃尔玛、大润发、麦德龙等)：通过与国际知名连锁卖场进行战略合作，提升品牌声誉及公司管理水平；与大型连锁卖场客户的总部或区域性总部洽谈合作事宜，签订销售合同； 商销客户(中石化、中石油、中国移动、建设银行)：采取定制生产，收到销售订单后，根据订单组织生产部门上产并完成销售。 |
| 产品生产 | 原纸生产环节：结合使用进口设备、国产纸机，合理安排生产计划；
后加工环节：结合自动化设备及人工操作完成。 |
| 渠道通路 | 上游供应商：与纸浆原材料供应商达成战略合作关系，集团公司统一采购，部分产品的生产与特殊原材料供应商达成排他性协议；
下游分销渠道： 线下：主要通过以上三类客户，直接销售给最终消费者； 线上：网络经销商在天猫、一号店、中粮我买网等知名网购平台上销售产品； |
| 成本结构 | 管理成本：维护渠道，内部管控、经销商管控及零售终端管控成本；
生产成本：投入生产的固定成本巨大，纸浆耗用成本高；(一流设备结合技术创新，降低单位生产成本) 采购成本：纸浆价格的波动是影响采购成本的重要因素；(集团公司集中采购，提升议价能力，将外部条件波动影响降至最低) 运输成本：行业特点限制，产品体积大重量轻，运输成本较高；(各地建立生产基地，由生产基地直接配送所辖区域) |
| 定价模式 | 经销商：在标准定价的基础上确定公司供经销商价格；
直营卖场：预先设定产品零售价，结合成本价确定供直营卖场价格； 商销客户：预先设定基本盈利空间，结合成本价确定供商销客户价格； |
第二章 企业面临的挑战
2.1 来自行业及竞争对手的压力
2.1.1 行业竞争现状带来的挑战
- 行业层次化格局形成，产业集中度日趋提升，竞争集中在第一梯队
我国生活用纸行业呈现多层次竞争格局。众多生产厂商按产能规模大小分属三个梯队。截止到目前，中顺洁柔与维达国际、恒安国际、金红叶纸业属于国内生活用纸行业的第一梯队成员，主要生产中高档产品，依靠规模、品牌优势以及全国性生产基地布局参与竞争。排名5-15位的企业组成第二梯队，均为区域性生产厂商。其他生产厂商属于生活用纸行业内第三梯队，均为地方性小生产厂商。
2010年，随着《造纸产业发展政策》、《国务院关于印发节能减排综合性工作方案的通知》、《造纸工业水污染物排放标准》和《造纸产品取水定额》等法规政策的出台，各级政府部门加大了对生活用纸行业的监督管理执法力度，对一些经济规模不合理、能耗水耗较高、排放不达标的企业采取了关停或限期整改的措施，淘汰了大量落后产能。随着市场竞争的不断加剧和大型生活用纸厂商在经济发达地区的不断投入，中小型造纸企业甚至是具有一定生产规模和市场知名度的区域性生产厂商的生存空间将越来越小，并将逐步被市场淘汰。那么，生活用纸市场需求对市场供给的压力将进一步增大。行业内第一梯队企业必须迅速扩大生产规模，满足市场需求，抢占市场空间。
生活用纸行业重新洗牌，优胜劣汰，产业集中度将逐步提升。第一梯队生产企业按销售额计算的市场占有率从2009年的27.2%上升到2011年的29.3%；前15位生产企业按销售额计算的市场占有率从2009年的39.8%上升到2011年的43.5%。由此趋势可以看出，虽然中顺洁柔目前处于行业内第一梯队，但并非高枕无忧，竞争范围缩小，竞争压力增强。
- 营销网络在影响企业竞争力的因素中愈发重要
生活用纸已经逐渐成为使用场合多、日耗费量巨大的日用消费品，其消费市场不仅巨大而且分散，因此，销售渠道的顺畅与否对于生产企业显得尤为重要。为了保证其市场竞争力，生活用纸生产企业不仅需要提高其产品质量和品牌形象，还需要建立成熟稳定、覆盖面广的营销网络，以保证其产品能及时进入消费市场，保持和提高其市场占有率。从目前国内生活用纸行业现状来看，第一梯队企业无一例外的都拥有与其产能规模和品牌形象配套的覆盖全国市场的营销网络。中顺洁柔能否拥有差异化的营销网络建设及巩固策略是决定其未来在行业内地位的重要因素。
2.1.2 强劲的竞争对手
市场上主要的竞争者有恒安纸业，金红叶纸业及维达纸业。四家企业同属于第一梯队，又因生活用纸行业充分竞争的缘故，四家企业同质性很强，在目标客户、客户关系、销售生产模式、收入成本方面差别细微。生活用纸行业属于资本密集型行业，新生产基地的建设、生产设备的购置等需要大量长期的资本投入，纸浆等原材料的采购及对经销商的赊销需要大量的流动资金投入。故当前竞争的落脚点就在于资本和产能，归根结底在产能。
就资本支持来看，恒安国际、维达国际早在香港联交所上市，拥有畅通的融资渠道，金红叶纸业拥有APP集团的财务支持。而中顺洁柔上市不久，起步较晚。
就产能来看，恒安是中国目前最大的生活用纸生产商，2012年恒安总产能达到90万吨/年，预计2015年达到120万/吨。金红叶2012年产能达到79万吨/年，2012年之后将安装10台卫生纸机，每台产能6万吨/年，投产后，金红叶年产能将至139万吨/年，届时将会超越恒安成为中国最大生活用纸制造商。维达纸业是中国最早的生活用纸专业生产商，目前居第三位。2012年，维达总产能达到62万吨/年，2013年其位于山东莱芜的新厂将投产，目标总产能将达到100万吨/年。中顺洁柔目前虽居第四位，但与前三家企业差距较大，根据年报，2012年中顺洁柔产能为34.5万吨/年。
就前所述，未来竞争日趋集中于第一梯队，中顺洁柔在资本及产能两个关键方面都逊于其主要竞争对手，这给公司的管理层出了难题。
2.2 自身瓶颈
2.2.1 两个实例
实例1：2009年某次会议结束之后，中顺洁柔公司一位领导，提出想看一下上一年度洁柔LOTION纸巾的销售及毛利润情况，以此对洁柔的超高端品牌被市场接纳的程度有一个大致的考察。他希望能够立刻看到，便让秘书去问财务部门索要。但是财务部门管理人员手头并无现成数据，于是只能让各区域财务人员提供。各区域财务人员收到这一要求后，便从各自系统中导出数据，两个小时后，财务部门管理人员收到了各区域财务人员提供的该产品的销售和毛利润数据表。但是，却发现有些表格格式不统一，栏目名称也不尽相同。于是财务部门的管理人员又花了一个多小时的时间把所有的数据汇总整理统一成一张表格。在领导提出要求四个小时后，他才拿到了这一份财务数据。
实例2：同年年中，中顺洁柔公司的销售总经理与经销商去巡查广东东莞某终端店的促销执行状况。在去之前，经销商眉飞色舞地向销售总经理描述了这个卖场的促销盛况，销售总经理也很开心。但是一行人真正到达该终端店的时候都傻眼了，这个超市什么促销活动都没有做。后来一问，事情原来是这样：经销商是听了下一级城市经理汇报，城市经理是听了业务经理汇报说这个卖场的促销已经举行而且开展的很好，这样一层层传递到销售总经理那里，早就失真了。
2.2.2 问题提炼
上述的两个实例只是九牛一毛，实际管理中出现过许多类似的问题。这两个问题背后所反应的实质性问题确实非常严重，不容忽视。简要来说，这些问题会导致中顺洁柔公司与下属子公司、销售终端之间的断层，数据得不到有效地搜集整理，信息得不到有效地传递，必然带来决策的不准确以及管理的低效率，不仅会导致产生高昂的管理成本，也会使集团公司在扩充产能开拓业务上的努力毫无意义，会严重制约企业的发展，也会让企业在日趋严峻的竞争中再无优势可言。
具体结合中顺洁柔公司的实际情况，它的问题主要集中在方面：
1.集团内部管控流程繁琐、混乱
各下属子公司对应单独的数据库实体，每一个公司的帐套需要分别进行管理维护，存在会计科目不一致、一料多码、业务处理流程不统一的情况。
因每个下属子公司的数据隔离在不同的数据库实体中，集团需要汇总数据需要从各帐套中导出再进行人工汇总，无法实现集团层面的关联追溯，无法实现集团内部组织之间的业务协同。
而促销管理、合同及返利管理只能通过销售公司安排专人手工处理；供应链管理及财务管理中的部分内容需要手工处理、人为核查。
2.集团计划准确性低、渠道管理出现漏洞
各经销商采用各自的数据库或者根本没有使用数据库，若要采集到经销商库存以及销售情况，只能要求经销商提供，故无法及时掌握，所以很多时候制定计划依赖人员经验和猜测。
若集团希望了解经销商的终端分布情况，只能依靠销售人员不断走访来实现，不能及时获取终端数据。
经销商管理水平参差不齐，集团未能采用统一的流程及系统固化。
3.终端监管机制不完善、数据采集繁琐
若各终端店铺不及时实施集团的促销政策或者集团不能及时获取相关信息，那集团的政策制定价值极低。因为难以规范外勤人员的工作行为，所以监管机制单纯通过人员走访并不可靠和完善，无法确保工作的有效性。
若外勤人员及时走访，但数据采集方式耗时长、效率低，回传至集团总部时，决策价值已经很低。
4.集团渠道管理遭遇断层
集团对供应商、经销商、零售终端情况的掌握只能通过被动地索取获得，而且信息获取的过程繁琐，供应商、经销商及零售终端与集团公司之间无法形成畅通无阻的信息数据通路，这对于集团公司的及时、准确决策都有极大的影响。集团一旦形成决策，也需要耗费很大成本传达至相关子公司或者经销商，以至于错过良好的运营时机，给企业带来损失。
第三章 解决方案——云服务平台
面对行业日趋激烈的竞争压力，中顺洁柔并没有陷入一般企业的窠臼，盲目扩张产能，妄图在形式上追赶竞争对手，而是扎根于企业实际问题，统筹规划，将理顺集团与下属各子公司、经销商以及终端零售的管控模式作为解决问题的根本。中顺洁柔构建了支撑品牌发展的企业云服务平台，以解决目前问题。
3.1 云服务平台的涵义
云服务平台是构建于“云”之上的应用平台，一般包含一个基础，这是几乎所有服务都会使用到的在机器上运行的平台软件，比如标准的库与存储及基本操作系统等；一组基础设施服务，这是在现代分布式环境中，应用经常要用到有其它计算机提供的基本服务，比如远程存储服务、集成服务等；一套应用服务，包括套装软件以及定制应用。
云服务平台能够通过集中式管理系统建立完善的数据体系和信息共享机制，其中集中式管理系统集中安装在云计算平台上，通过严密的权限管理和安全机制来实现的数据和信息管理系统与过程。
中顺洁柔所使用的云服务平台是基于金蝶EAS，增添经销商门户及翼讯终端的集成系统平台。
3.2 云服务平台在中顺洁柔的具体实施及效果分析
3.2.1通过云计算平台加强企业内部管控与决策分析能力
这一部分的功能通过金蝶EAS实现。金蝶EAS是支持云计算、SOA 和动态流程管理的整合技术平台，全面覆盖企业战略管理、风险管理、集团财务管 理、战略人力资源管理、跨组织供应链、多工厂制造和外部产业链等管理领域，突破流程制造、项目制造、供应商协作、客户协作等复杂制造和产业链协同应用，实现业务的全面管理，支持管理创新与发展，帮助企业敏捷应对日益复杂的商业环境变化， 提升整体运作效率，实现效益最大化。内部管控与决策分析云平台示意图如下图所示。中顺洁柔在集团内部、中顺各生产基地、中顺商贸及其子公司均上线EAS系统，实现集团公司与各下属子公司之间的数据统一、信息汇总及流程统一。
图 3-1 中顺洁柔EAS系统示意图
中顺洁柔公司内部崇尚创新，文化开放自由，从老板到员工都愿意尝试新生事物，同时公司对于员工的创新想法重视，对实施效果较好的也给予充分的奖励，这种企业文化和领导风格促使新想法、新事物的涌现。再加上EAS系统本身的强大功能及突出优势，集团内部顺利推广就相对容易。
EAS系统实现的具体功能如下表所示：
表3-1 中顺洁柔内部管控与决策云平台实现功能
| 业务内容 | EAS系统业务改善说明 | 旧有情况 |
| 集团管控 | ||
| 数据集中 | 集团组织架构及各下属机构的业务数据集成在一个数据库实体内，实现了数据集中管理。 | 每个分子公司对应一个单独的数据库实体。需对每一个公司的帐套分别进行管理维护。 |
| 基础资料集团统一管理 | 集团对核心业务主数据进行统一规范，分发给各分支机构使用。 | 每个分子公司的帐套单独设置会计科目、物料等，存在各公司会计科目不一致、一料多码等不规范情况。 |
| 业务政策统一管理 | 集团对各分支机构的系统参数、业务流程进行统一规范，分配至各分支机构使用。 | 每个分子公司的帐套单独设置系统参数、单独配置业务单据，业务流程未统一。 |
| 集团业务数据实时汇总展示 | 上级节点（如集团、区域）可以实时查看下属机构的业务汇总数据，方便管理者掌握集团整体业务状况。 | 每个分子公司的数据隔离在不同的数据库实体中，汇总数据需从各帐套中导出进行人工处理。 |
| 电子审计 | 可查询到各分支机构明细数据，并追溯到分支机构原始业务单据，管理者对数据的来龙去脉一目了然。 | 每个分子公司的数据隔离在不同的数据库实体中，无法实现集团层面的关联追溯。 |
| 组织业务协同 | ||
| 集团内部跨组织业务协同 | EAS集团组织架构下，集团内部各组织之间的业务协同可关联实现。如内部往来、内部交易等业务。提高集团内部业务处理效率，保障往来数据准确。 | 每个分子公司的数据隔离在不同的数据库实体中，无法实现集团内部组织之间的业务协同。 |
| 供应链管理 | ||
| 促销管理 | 整合了月度利润预测、利润分析、销售计划、终端实施的管理流程在系统中实现，基于客户、物料等基础数据的支撑，规范了促销管理业务流程，提高促销管理业务数据维护和数据统计分析效率。 | 此业务未通过系统管理。 |
| 合同及返利管理 | 将经销商合同、KA合同等条款内容通过系统记录，销售订单、发货通知等业务处理过程中自动关联合同条款计算折扣、返利。规范了返利管理业务模式，提高返利核算及返利数据统计分析效率。 | 此业务未通过系统管理。每个销售公司需安排专人手工处理此业务。 |
| 促销政策管理 | 通过系统实现限量区间促销价、捆绑销售、买赠等9种常用促销政策，在销售订单业务处理中自动关联促销政策计算优惠价格、折扣等。规范了促销管理业务模式，提高销售价格和折扣处理效率。 | 此业务未通过系统管理。 |
| 信用管理 | 实现信用额度+信用期限结合控制，对销售订单、发货通知单进行信用控制，降低信用风险。 | 仅通过信用额度控制。 |
| 发货通知管理 | 在销售订单与销售出库之间加入发货通知环节，明确了销售部、销售支持部及物资部在销售出库业务流程中的权责范围。 | K3系统流程为销售订单—销售出库。销售支持部在企业内部的统筹、分配、支持权责未通过系统提下。 |
| 退货管理 | 通过退货入待检仓和待检仓与成品、次品仓之间的调拨业务协同，通过系统规范了退货业务流程，明确了物资部、质检部的权责，降低了残次品损失风险。 | K3系统中未区分待检品和已检品，退货商品分别入成品仓与次品仓的业务未通过系统管控。 |
| 代配送管理 | 通过系统实现了经销商代配送业务流程，对KA客户的虚拟出库与对代配送经销商的虚拟入库业务建立了关联关系，保障了业务流程中的数据规范性和准确性。 | K3系统中未区分代配送业务和普通销售业务 |
| 代配送退货管理 | 通过系统实现了经销商代配送退货业务流程，对KA客户的虚拟退货入库与对代配送经销商的虚拟出库业务建立了关联关系，保障了业务流程中的数据规范性和准确性。 | K3系统中未区分代配送退货业务和普通退货业务 |
| 财务管理 | ||
| 总账管理 | 通过EAS集团组织架构实现了集团财务数据的实时统计，支持总账-明细账-凭证的钻取追溯。方便管理者实时掌握集团整体财务状况，方便财务审计。 | 每个分子公司的数据隔离在不同的数据库实体中，无法实现集团层面的关联追溯。 |
| 通过凭证指定现金流量项目，实现现金流量表的自动生成，加强现金流管理。 | 现金流量表手工编制 | |
| 通过内部往来通知单，实现内部往来业务的双方信息的实时传递，并通过系统审查监控保障往来双方数据核对准确。 | 集团内部各分子公司之间的往来业务需要手工处理、人为检查核对。 | |
| 出纳管理 | 实现出纳收付款单据自动登日记账、自动关联生成会计凭证。加强了出纳业务管理的精细度，加强了出纳与会计的业务协同。 | 出纳系统与总账系统分别独立运行，存在业务数据与账务数据核对不等风险。 |
| 应收管理 | 实现应收单据与实际收款单笔核销，加强了应收管理的精细度，对客户应收到期、账龄分析更为准确。 | 只管理了应收余额，账龄分析不准。 |
| 销售费用管理 | 通过系统实现费用申请、费用核销业务流程，实现年度预算对费用支出的控制，帮助管理者全面掌握费用预提、核销状况，加强营业成本管控。 | 此业务未通过系统管理，仅财务人员手工制作费用凭证。 |
| 报表管理 | 通过系统实现集团报表模板统一管理，实现分子公司自动生成上报报表，实现报表编制和上报过程的集团监控，实现集团报表抵消和合并事项的自动处理。提高财务报表的规范性、准确性、真实性、及时性。 | 此业务未通过系统管理，由财务人员手工编制报表及集团合并。 |
| 商务智能 | ||
| BI分析 | 通过销售业绩、盈利能力等10个分析主题以及多维度的数据钻取和分析，提供给管理者直观、全面的企业运营核心信息展示。 | 无此业务 |
以下是金蝶EAS实现的部分功能。图3-2 显示通过EAS系统可以查看集团及各下属子公司组织结构等情形。图3-3 显示通过EAS系统可实时查看集团各下属公司财务数据。图3-4 显示通过EAS系统可汇总分析各下属公司的财务数据。图3-5显示通过EAS系统可实现集团与下属分公司业务策略的一致管理。图3-6显示通过EAS系统可实现集团在集中采购物料后对各生产基地物料的统一批量分配。
图 3-2 中顺洁柔EAS系统实现功能-查询集团及下属子公司组织结构
图 3-3 中顺洁柔EAS系统实现功能–实时查看下属子公司财务数据
图 3-4 中顺洁柔EAS系统实现功能–汇总分析下属子公司财务数据
图 3-5 中顺洁柔EAS系统实现功能–统一管理集团及下属子公司的业务策略
图 3-6 中顺洁柔EAS系统实现功能-集团统一批量分配集中采购物
3.2.2 通过云计算平台实现对经销商实际情况的把握
在强大的云管理硬件平台以及EAS系统的基础上，洁柔开发了经销商云平台系统，全部费用由洁柔公司承担，免费提供给经销商使用，帮助经销商实现系统的实施、维护、培训、升级。经销商云平台使得集团公司将经销商的财务、库存、促销数据等均集成至EAS系统后台，即需即取，增强了集团公司对经销商的直接管控。
图 3-7 中顺洁柔经销商云平台示意图
因为经销商云平台的概念就是将经销商也纳入到集团管控中来，如同集团某子公司的形式进行管理，所以经销商云平台在实现功能上除了经销商互相之间无法得到相关信息这一权限有差异之外，与EAS系统本身功能没有太大差别。
除了云平台丰富、清晰地功能，中顺洁柔凭借其行业地位，以及相对于经销商较为强势的议价能力也保障了平台的有效推广。
以下操作图展示了经销商云平台的部分功能。图3-8显示了经销商可以通过该平台管理其代理的所有产品的相关信息，图3-9显示了经销商可以通过该平台管理洁柔公司产品的物料数据。
图 3-8 中顺洁柔经销商云平台实现功能–经销商可通过该平台管理其代理所有产品的信息
图3-9 中顺洁柔经销商云平台实现功能-经销商可管理代理洁柔产品的物料信息
3.2.3 通过移动技术实现对零售终端的管控
中顺洁柔公司组织建设“翼讯终端业务管理系统”，实现企业对终端零售商业务管理的移动信息化，有效加强对终端外勤人员的工作管理和提供必要的信息支持，同时大大提升终端数据采集的准确性和及时性，为企业创新的营销策略、市场战略提供可靠的信息支持。
对于零售终端来说，保持并且服务好质量较优、受观众欢迎的品牌的客户非常重要，而中顺洁柔通过零售终端向消费者采取各种营销手段也会更加行之有效，在二者均需要互惠双赢的前提下，翼讯平台帮助解决了非常关键的问题，即促销活动的即视。
以下为翼讯平台的示意图。
图 3-10 翼讯平台结构
翼讯移动平台分为手机客户端与企业管理端。集团公司可通过在企业管理端中轻松地设计各类表单、业务流程并进行发布到手机客户端，手机客户端动态地呈现各类表单应用，给终端用户轻松完成信息填报及查询，企业后台汇集各类表单数据进行监管、并运用数据接口对接各类应用系统，形成数据和业务的闭环，从而实现灵活地满足各种业务需求、与第三方业务系统无缝接合的目标。
导购员可以通过手机客户端不仅可以收集洁柔产品信息，还能够上传竞品的相关促销信息，这一举动进一步体现了中顺洁柔在整个行业中的领导力和敏锐度，公司可以第一时间了解竞争对手的营销举措，以便迅速应对；业务经理、城市经理可以通过手机客户端监管、查询相关零售终端的正常销售与促销的完成情况，及时准确。下图为手机客户端相关功能示意。
图 3-12 导购员可收集竞品相关信息
图 3-13 业务经理可监管促销完成情况
第四章 云服务平台应用价值
4.1 云服务平台应用价值提炼
纵观云服务平台的实施效果，我们发现，所有流程优化、管理水平的提升都来自于数据的集中、统一与实时展现。EAS系统实现了集团与各下属分公司之间的数据统一集成，经销商云平台实现了集团公司与经销商之间的数据统一，翼讯移动平台实现了集团公司对终端零售店数据的实时把握。这一先决条件带来了供应链管理、财务管理、销售管理等一系列管理流程的优化，并且增强了决策的准确性及时性，提升了决策价值。如图4-1所示，左图为建设云服务平台前的数据获取渠道，从零售商到经销商到集团公司一层层传递，无法保证数据真实性；而且数据的获取过程难，被动地催等；右图为建设云服务平台后的数据获取渠道，集团公司通过集成云服务平台直接直接从每一层获取所需信息，既保证了数据的真实有效也使数据获取更容易。在信息化时代，数据蕴含信息，信息就是市场上的权力，中顺洁柔从被动地等待到主动地把握，这一切都是云服务平台的功劳。
中顺洁柔建设云服务平台具有可借鉴性。中顺洁柔建设的云服务平台并使集团各下属分公司、经销商及零售终端接受并不困难，因为对于集团公司和任意一方都是互惠双赢的结果。集团各下属分公司、经销商不仅可以使用免费的优于自身使用的原系统，还能够利用系统提升自身的管理水平，在订单、供应链、库存方面能够与集团公司协同，效率提升。翼讯移动平台更好地帮助终端零售人员完成工作，移动终端直接传输数据的方式代替旧有手工统计汇总方式，提高了终端零售人员的工作效率。很多企业存在与中顺洁柔类似的问题，与上下游之间没有数据协同，无法制定准确计划，对上下游管控能力弱，发展受制。此类企业可以结合自身实际情况，开展云服务平台建设，解决这些问题。
图4 0 1 云服务平台实施前后数据获取通道对
4.2 杰出奖提名
中顺洁柔在建设云服务平台上展现了强劲的领导力，提名中顺洁柔杰出领导力奖。领导力具有两个明显特征：
1.带领团队去实现目标
中顺洁柔的远景目标是打造百年企业，近景目标是在生活用纸行业的第一梯队竞争中拥有一席之地，当前目标是解决在实际中面临的问题，当前目标是为近景目标服务的，近景目标的实现才能有成为百年企业的可能，所以企业亟待解问题是中顺洁柔当下的目标。但是这个目标的完成无法仅仅依靠中顺洁柔一个组织，必须协同各下属分公司、经销商、零售商一起进行信息化平台的建设才行。由前述分析可知，中顺洁柔的解决方案给这三方带来实力提升的愿景和可能，这三方都愿意跟随中顺洁柔建设云服务平台。中顺洁柔带领着这三方一起前行，实现自身目标的同时也帮助这三方实现他们的目标。这正是企业领导力的体现。
- 影响他人
中顺洁柔成功地做到了这一点。金蝶EAS系统已经全部上线，所有子公司都已经开始使用这一系统；经销商云平台目前仍在测试阶段，还并未大范围推广，但已有超过半数的经销商表示愿意使用经销商云平台，预计绝大多数经销商都会同意；移动终端翼讯平台在各终端门店已经开始使用。
参考资料
