一、越秀集团企业概况
1、关于越秀
越秀集团于1985年在香港成立，目前是广东省、广州市资产规模最大的驻港企业，旗下拥有房地产、交通基建、金融等现代服务业和造纸、建材等传统制造业，控有越秀地产（00123.HK）、越秀交通基建有限公司（01052.HK）和越秀房地产投资信托基金（00405.HK）等三家香港上市公司（基金）。
越秀集团核心产业中，越秀地产是全国性的综合房地产开发商，历年来开发了50余个住宅项目和以华南第一高楼广州国际金融中心为代表的20多个商业地产项目，商业地产价值雄踞上市公司类房企第二位；随着近年全国扩张步伐的启动，越秀地产已经在珠三角、长三角和环渤海及中部地区实现重点布局。凭借多年来稳健发展的实力，越秀地产将以顺畅多元化的融资渠道和“住宅地产+商业地产”双轮驱动的房地产开发运营的管理模式，更充足的土地储备和合理的区域布局，创造更加广阔的发展空间。
越秀房地产投资信托基金旗下控有白马大厦、财富广场、城建大厦、维多利广场、越秀新都会广场和广州国际金融中心等六项高素质物业，是全球首只投资中国内地物业的房地产投资信托基金。
越秀交通基建主要投资和经营管理收费高速公路、港口和桥梁，目前主要拥有广州北二环、陕西西临、广西苍郁、天津津保、湖北汉孝、湖南长株、河南尉许等控股高速公路和广西梧州港码头。越秀交通基建将着力打造“境外融资+境内投资收购+精细化运营”一体化投融控商业模式，努力成为经营卓越、管理规范、服务优质、效益良好、国内领先的交通基础设施投资运营公司。
除地产与交通基建之外，越秀集团的另一个核心主业金融产业拥有证券、期货、基金、信托、产业投资、担保、融资租赁、小额贷款等业态及穗港两地金融平台。越秀金融将按照综合经营的发展模式，通过并购重组进入银行、信托等金融业务领域，加快战略投资者引进步伐，搭建穗港联动的金融控股架构，成为以银行、证券为核心，以私募基金、小微金融等为特色业务的国际化金融控股集团。
2、发展历史
1985年, 越秀企业有限公司在香港注册成立，作为广州市政府在港澳地区经济贸易工作的“窗口”。
1992年, 越秀企业分拆旗下经营效益较好的香港、澳门、广州三家全资附属的房地产公司，组建了越秀投资有限公司并在香港成功上市，成为当时第九家在香港上市的中资红筹公司。越秀企业同时重组为越秀企业（集团）有限公司。
1997年, 越秀交通从越秀集团旗下分拆上市，成为国内在香港上市的第一只基建股。
2001年, 越秀集团重组方案获国务院批准，广州城建集团等资产注入香港越秀集团。
2002年, 越秀集团将城建集团全部资产的95％以及香港越秀地产的全部资产捆绑起来注入越秀投资。
2005年, 越秀集团成功分拆城建大厦、白马商厦、维多利广场及财富广场四大租赁物业，以房地产投资信托基金的方式在香港上市，成为全球首只投资国内地产的房托基金。
2008年, 越秀投资剥离造纸业务的事项正式获得股东会通过。
2009年, 越秀投资正式分拆公路业务，并更名为“越秀地产股份有限公司”，成为专注地产业务的房地产开发公司。
2010年, 越秀集团向华润水泥出售所持合资水泥的全部股权，正式退出水泥业务。
2012年, 越秀金融集团挂牌成立，标志着越秀集团第三大核心产业——金融板块的最终确立。
越秀经过28年的发展，逐步确立了以房地产、交通基建、金融等三大现代服务业为核心产业的“3+X”产业体系，是广东省、广州市资产规模最大的驻港企业，且核心产业中的越秀地产商业价值雄踞上市公司类房地产企业第二位。
3、企业规模
2012年集团总资产达到1745亿元（超过2000亿港元），与2008年相比增长100.8%；营业收入约200亿元，增长55.3%；利润总额约60亿元，增长108.8%；三家上市公司总市值386亿港元，上涨225%（同期恒指上涨57.5%）。
越秀地产由广州拓展到全国12个城市，土储超过1500万平方米，年销售合同超过120亿元，综合行业排名由第34位提升至第24位，商业地产总面积达300万平方米，资产规模超过200亿元，规模在内房股中排名第二位；越秀交通完成了5个高速公路项目和1个港口码头项目的收购，控股项目达到8个，收费公路权益历程由123公里增长到352公里，成为近年来扩张速度最快的香港高速公路类上市公司，充分发挥了集团“稳定器”的重要作用；越秀金融中广州证券营业收入和净利润的行业排名分别从2009年的第70位和第69位提升到第38位和第27位，越秀小贷和越秀租赁分别是广州资本最末最大的小贷和租赁公司；越秀房托资产规模在香港上市房托中排名第四位，在亚洲103只上市房托中排名第19位。
4、公司治理与组织架构
越秀集团坚持“强总部管控下的专业化经营”，强调战略管控的核心功能，对核心板块实施偏战略型的管控，包括较为直接的战略管理、投资管理和财务管理等；对非核心板块实施偏控股型的管控，主要关注财务回报，对战略、投资等保持较浅的介入。
集团总部治理框架如图1所示。
图1、越秀集团总部治理架构图
5、企业经营情况
越秀集团准确把握发展机会，不断开拓市场，取得了较好的业绩。以下是集团2008年和2012年的经营情况。
表1、 集团2008年和2012年的经营情况
| 指标 | 2008年 | 2012年 | 与2008年比 |
| 总资产 | 887 | 1745 | 100.8% |
| 营业收入 | 127 | 196.8 | 55.3% |
| 利润总额 | 28.4 | 59.3 | 108.8% |
| 上市公司市值 | 118.8亿港元 | 386亿港元 | 225% |
图2、越秀集团2008年——2012年资产增长
与2008年相比，2012年集团总资产1745亿元（超过2000亿港元），增长100.8%；营业收入约200亿元，增长55.3%；利润总额约60亿元，增长108.8%；三家上市公司总市值386亿港元，上涨225%（同期恒指上涨57.5%）。上述业绩的取得，相当于“再造了一个越秀”。
二、越秀集团的发展战略与战略措施
1、越秀集团的发展战略
（1）战略规划
“十二五”发展规划是越秀集团第一次真正做到“举全集团之智”进行科学的、系统的战略规划。在保持与国家战略一致的基础上，越秀集团把握时代前进的脉搏，踩准经济发展的节奏，提出了一个宏大、壮丽的五年战略规划。
（2）企业愿景：打造卓越的国际化企业
卓越：是从质上界定我们的企业。我们的各项经营指标不仅要超过行业平均水平，最终要保持行业领先地位，成为行业标杆。对标范围首先是国内范围，最终是国际范围。
国际化：从产业布局上我们要成为国际化企业。我们地跨穗港两地，面向全国布局，未来更要谋求海外发展机会。更为重要的是我们要与国际接轨，坚持国际化的标准和市场化的运作，善于利用国内国际两种资源，开拓两种市场，做强做大自己。
（3）企业使命：回报股东，回报员工，回报社会。
回报股东：强调提升投资者的价值。作为国企，回报股东首先是回报国家，体现产业报国的志向。同时，还要对资本市场的投资者负责，以优异的资本回报率回报他们长期以来的信任和支持。
回报员工：强调提升员工价值。企业要成为造就人才的组织
（4）企业价值观：不断超越，更加优秀
“不断超越，更加优秀”体现了一种发展的精神状态，通过时刻保持进取意识，持续提升营运效率，提升资产质量和经营质量，超越竞争对手，超越自我，最终化平庸为优秀，化优秀为卓越。
（5）战略定位
致力做强做大现代服务业，改造提升传统产业，谋划战略性新兴产业，打造既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国际化企业集团。
（6）战略目标
到2015年，集团总资产达到2300亿元以上，年复合增长率15%。
2、战略举措
（1）战略主题
① 实现集团高质量的增长，推动产业全国化布局，提升核心资产的盈利水平。
②打造产业核心竞争优势，构建商业地产平台和创新平台。
③ 持续提升资源整合能力，强化战略合作，优化资源配置。
（2）战略重点
致力做大现代服务业，改造提升传统产业，谋划战略性新兴产业，打造既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国际化企业集团。越秀建团坚持“有所为有所不为”，实现了向现代服务业的整体转型。
首先，集中资源投入约500亿元，大力发展地产、交通和金融等核心产业。
其次，坚定退出非核心产业。近年来，集团通过积极参与市属国有资产战略性重组及与央企的合资合作，先后退出了酒店、国际经贸、水泥和电池等产业，集团产业布局由原先的八个产业净化为以房地产、交通基建、金融证券为核心的“3+X”现代产业体系，实现了向现代服务业的转型。
最后，积极谋划战略性新兴产业。成立了越秀产业投资管理有限公司，作为集团新兴产业的投资发展平台，目前管理8只基金，规模达到80亿。
（3）战略措施
“十二五”时期，越秀集团将加快转型升级，继续强化产业经营与资本运作双轮驱动，强化商业模式创新和体制机制创新，集中资源发展核心产业并着力打造企业核心能力，促进集团全面、协调和可持续的发展。
① 推动越秀地产深化双平台互动模式。充分发挥越秀地产+越秀房托这一独特的平台组合优势，确立“开发+运营+金融”的商业地产发展模式，积极推进越秀地产与越秀房产基金之间的常态互动，强化商业地产经营能力，向高端商业地产发展模式转型。
② 推动越秀交通围绕高速公路上下游产业链，挖掘新的利润增长点。交通基建板块通过加大优质大型高速公路项目拓展力度，快速提升资产规模，优化资产结构；同时，积极向港口、码头等其他交通基建和交通服务业领域延伸。
③ 推动越秀金融各业务平台打造具有特色和竞争力的业务发展模式。在“大金融”产业格局基本形成的基础上，加大资源投入和并购重组力度，努力打造以银行、证券、信托为核心，基金、期货、资产管理、保险等为补充，服务体系完善、穗港良效互动、金融品牌突出、全面协调发展的区域性金融控股集团。
3、经营战略
越秀集团的经营战略是实体产业与金融服务相结合。首先，集团先后将香港越企和广州越企并入广州越秀，长期割裂的穗港两地资产关系彻底理顺，香港国际金融中心的低成本融资优势将得到充分发挥，集团从香港融入低成本的300亿资金，利用利率和汇率的双重优势，获得巨大的汇兑收益。进而实现产融结合，内外联动。
其次，利用房托基金，实现产融结合，获得资金的快速回报。其做法是：开发一个商业地产项目，孕育一段时间，将地产项目培养成熟以后，把它注入到集团下面的越秀房托基金公司（它在香港是以大陆商业物业为背景的唯一一家上市房地产信托基金），这个房托基金再回笼资金支持商业开发，这样形成循环。集团前不久进行了成功的运作，把广州的国际金融中心，整个投资81亿，最终以154亿的评估价从开发公司注入到信托公司，最后带来的现金回报是直接回笼了现金49亿万，减少45亿负债。形成了开发加运营加金融的高端发展模式。国有资产直接增加了超过70亿的增值，对房托来说也是资产规模数倍的增长。新加坡的凯德置地也运用相同的运作模式，对于商用类项目,凯德置地一般也会借助私募基金和REITs的融资平台,通过自行投资、开发和管理,实现物业增值;一般而言,凯德会在项目建成后,先把项目注入私募基金,待项目能产生稳定现金流时,再把项目注入EITs;如此,前者分享物业升值利润、后者则分享长期稳定现金流。
三、越秀集团战略管理模式及价值链模型
1、越秀集团战略管理模式
越秀集团战略发展模式体现为：以“追求卓越、更加优秀”为企业理念，以产业报国为价值指引，以清晰的战略定位为导向，以具有越秀特色的战略闭环管控体系为支撑，以云计管理为基础、创新性地构建了“实体产业与金融业务全面协同、产业经营与资本运营双轮驱动、境内产业与境外融资有效联动”这一全新的产融结合战略发展模式，成为大型国企集团战略转型和管理变革的典范。
2、企业价值主张
回报股东，产业报国
“回报股东，回报员工，回报社会。”
回报股东：强调提升投资者的价值。作为国企，回报股东首先是回报国家，体现产业报国的志向。同时，还要对资本市场的投资者负责，以优异的资本回报率回报他们长期以来的信任和支持。
回报员工：强调提升员工价值。企业要成为造就人才的组织持续提升物业管理能力为客户提供高品质服务。
3、越秀集团发展战略模式的基本特点
（1）“追求卓越，更加优秀”的企业理念与“实体产业与金融业务全面协同、产业经营与资本运营双轮驱动、境内产业与境外融资有效联动”这一全新的产融结合发展战略模式相契合，推动企业走向卓越的国际化企业之路；
（2）打造产业核心竞争优势，构建以地产和交通基础设施产业为核心产业的产业平台和金融创新平台，实现集团高质量的增长，推动产业全国化布局，提升核心资产的盈利水平。
（3）借助金蝶全面一体化的EAS系统以及云管理应用，实现了跨区域、集中化、精细化的高效运营。持续提升资源整合能力，强化战略合作，优化资源配置。
4、越秀集团发展战略模式价值链分析
越秀发展战略的价值链模型如图3所示：
图3、越秀集团的价值链分析
图4、越秀集团的价值链体系
5、越秀集团发展战略的具体运作
（1）商业地产和住宅开发双轮驱动，打造“大地产”。
在国内住宅地产调控常态化的背景下，越秀地产充分发挥“地产+房托”双平台互动的独特优势，成功实施国金中心注入越秀房托，正式成立商业地产事业部和研究设计院等重大创新平台，迈出了向“开发+运营+金融”高端商业发展模式转型的关键步伐。2005年，分拆旗下白马大厦等四项物业，组建越秀房地产信托基金在香港上市。2008年，将旗下越秀新都会大厦注入房托，双平台互动得到又一次成功尝试。2012年，成功将广州国际金融中心注入房托，显示双平台互动模式逐步走向成熟。
- Ø 其核心商业模式为：双平台互动
该商业模式的优点在于：
- Ø 平台优势：越秀地产是中国唯一一家拥有香港上市房托平台的公司。地产和房托两个平台的互动形成独特的资本循环模式，使越秀地产能够及时套现其成熟商业地产，并同时长期享有其现金流及资本增值 。
- Ø 项目优势：越秀地产目前拥有面积超过300万平方米的优质商业地产项目，包括珠江新城财富中心、财富天地广场等数个商用物业以及杭州、武汉、中山、南海等地的数个城市综合体项目 。
- Ø 创新优势：组建了商业地产事业部和研究设计院等重大创新平台，为互动提供了强有力的支撑。
（2）强化大项目并购，打造“大交通” 。
在高速公路行业调控政策持续、盈利空间收窄的环境下，越秀交通充分发挥境外上市的优势，打造“境外融资+境内投资收购+精细化运营”一体化投融控商业模式，并围绕高速公路上下游产业链向交通基建服务业领域延伸。
核心商业模式：融+投+控 。
2009年，收购广西苍郁高速 23.3公里，收购天津津保高速 23.9公里。
2010年，收购湖北汉孝高速 38.5公里。
2011年，收购湖南长珠高速 46.5公里，同时收购广西梧州赤水圩码头。
2012年，收购河南尉许高速 64.3公里。
（3）加大投入，重点培育，打造银行为核心的“大金融” 。
在综合金融、业务协同成为金融行业大势所趋的情况下，越秀金融充分发挥综合经营优势和越秀集团雄厚的产业基础优势，积极打造全牌照金融控股平台，探索产融结合、融融结合的商业模式。目前，越秀产业投资促成越秀地产设立了5亿元越秀房地产辉煌基金，旗下国资基金也将与地产项目进行对接；越秀租赁与广州造纸以纸机设备为标的开展8亿元融资租赁业务。
核心商业模式：证券+租赁+基金+期货+信托+PE+担保+小额贷款+……综合金融模式
图6、越秀集团综合金融发展历程
四、越秀集团战略管理模式提炼
（一）战略转型
1.“有所为有所不为”，实现向现代服务业的整体转型
（1）集中资源投入约500亿元，大力发展核心产业 。由广州拓展到全国12个城市（包括广州、香港、佛山、中山、江门、武汉、杭州、沈阳、烟台、海口、昆山、青岛），土储超过1500万平方米，年合同销售额超过120亿元；开发了广州国际金融中心、财富天地商贸城、珠江新城财富中心等一批优质商业地产，总面积达300万平方米，资产规模超过200亿元。
完成了5个高速公路项目和1个港口码头项目的收购，控股项目达到8个，分布于7个省份（包括广州北二环高速、广西苍郁高速和梧州港码头、湖南长株高速、湖北汉孝高速、河南尉许高速、陕西西临高速、天津津保高速），收费公路权益里程达到352公里。
成立越秀金融集团，并在原有广州证券、金鹰基金的基础上，先后拓展了期货、香港越秀证券、投资咨询、产业投资、融资担保、小额贷款、融资租赁、信托等新的平台，现已拥有十个金融业务平台。
（2）坚定退出非核心产业 。集团先后有序退出了酒店、水泥、国际贸易、电池等业务，集中资源投入约500亿元发展房地产、交通基建、金融证券三大核心产业，产业布局由原先的八个产业净化为“3+X”现代产业体系，实现了向现代服务业的整体转型。
（3）着力推进 传统产业改造升级 。广纸集团通过环保搬迁，实现了“产业升级、节能环保、财务健康”三大目标：五号机与一号机成功投产；完成了超过5000名退休人员和在职员工的平稳安置；实现2007年以来的首次盈利，全年利润总额1.9亿元；资产负债率由85%降到60%。
（4）积极谋划战略性新兴产业 。成立了越秀产业投资管理有限公司，作为集团新兴产业的投资发展平台，目前共管理8只基金，规模达到80亿元。其中，发起设立了国内首只以新兴产业和消费升级为投资主线的“广州新兴产业投资基金”（规模6亿元）；参与发起设立并管理国内首支完全由国有企业发起的广州国资产业发展股权投资基金（规模50亿元）。
2、坚持“产业经营与资本运营的双轮驱动”，打造了具有竞争力的资本运作平台
（1）不断优化上市平台结构 。集团先后剥离造纸业务、分拆交通业务，形成了集团总部直接控股越秀地产和越秀交通基建两个上市公司的品字型结构；拥有越秀地产和越秀房托这一全国独一无二的，具有核心发展能力的平台组合。
（2）彻底理顺穗港两地资产关系 。借鉴招商局、港中旅等央企的模式，集团先后将香港越企和广州越企并入广州越秀，长期割裂的穗港两地资产关系彻底理顺，香港国际金融中心的低成本融资优势将得到充分发挥。
（3）圆满完成重大资本运作项目 。2012年，集团成功以约154亿元的评估价将国金中心注入越秀房托：实现了约70亿元的国有资产升值；越秀地产就此项目实现利润45亿元，获取现金94亿元（含减债45亿元）；越秀房托总资产扩大至268亿元，在亚洲103只上市房托中排名第19位；整个集团的融资空间得到放大，有利于支持交通、金融等核心产业的发展。
3、坚持“境内外多渠道融资的有效联动”，为集团发展提供了充足的资金保障
（1）推动上市平台供股融资 。2010年，越秀地产实现首次上市供股融资，共募集资金约35亿港元。2012年10月，越秀房托增发基金单位集资32亿港元，用于并购广州国际金融中心。
（2）推动债券融资取得新突破 。2012年，香港越企共发行30亿港元定向债；2013年，越秀地产成功完成5年期、3.5亿美元和10年期、5亿美元的境外企业债券发行，发债成本分别为3.25%和4.5%；2013年，广州越秀成功发行28亿元企业债，票面利率为5.2%；2013年，越秀房托成功发行5年期、3.5亿美元企业债，票面利率固定为3.1%。
（3）加大境内外银行贷款融资力度。近年来，集团充分发挥穗港两地银行融资优势，累计筹集资金超过300亿元人民币。其中，境外银行融资占比60%，平均融资成本仅相对于国内融资的一半。集团先后与工商银行、建设银行、农业银行、中国银行、交通银行和浦发银行签订了全面战略合作协议。
（4）打通境内外资金通道 。按照“境内投资+境外融资”的模式，集团先后开拓了境内项目境外注资、跨境人民币融资业务试点、外商融资租赁业务等资金通道，成功从境外调入约200亿港元，及时有力地支持了境内核心产业的发展。
4、坚持推进体制机制的市场化改革
（1）在广州国企率先推行市场化的薪酬改革 。2010年，经市国资委批准，集团成为董事会考核经营班子和决定经营班子薪酬的试点企业。
（2）在广州国企率先引入职业经理人制度 。按照一定严格的程序市场化选聘了一大批优秀的经理人，尤其是越秀金融及各金融业务平台引进了一批具有行业影响力的经理人团队。目前，集团正在深化职业经理人制度改革，制订了经理人竞争上岗、定期述职管理和任期考核等配套制度，在主要产业板块全面推广以“高激励、硬约束”为特征的经理人管理模式。
（3）在广州国企率先推行领导力发展项目 。聘请全球著名的咨询公司，完成了对集团84位经理人的领导力测评并召开测评研讨会，构建了符合发展战略要求、具有越秀特色的领导力素质模型。下一步，集团将开展首届“领导力发展实验班”，大力提升经理人队伍的整体素质。
（二）加强战略实施管理和战略控制
1、 集团整体管控模式
（1）越秀集团的管控定位与管控模式。越秀集团总部的管控定位为战略控股型，实行“强总部管控下的专业化经营”，强调战略管控的核心功能。主要采用“5CM”管控模式。集团总部是战略管理、投融资决策、财务管理、人力资源管理和资本运营等五大中心（5 Centre)；注重管战略、管资产、管收益、管人、管重大投资和重大经营行为（5 Management）。
（2）管控思路 。实行“集团公司—板块（受权）主体公司—板块所属公司”的三级管理架构。建立战略与投资、事业计划与营运、审计与考核、人力资源与组织的“闭环”战略管控体系，实现在战略、投资、财务、人力及审计方面对下属板块的管控。
图7、越秀集团战略管控模式图
2、具体管控措施
（1）完善公司治理。
1）强化董事会职能 。集团董事会重点着眼于企业的长期、可持续发展，着重于公司的战略规划、重大投融资决策、事业计划、财务预决算以及资产重组等重大问题。上述重大事项必须提交董事会研究，董事会未研究、未通过的，不再付诸实施。集团董事会下设了战略委员会、预算委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险控制委员会、提名委员会等五个专门委员会。
2）充分发挥经理层在执行性事务中的作用。集团董事会通过合理授权，由经理层认真贯彻董事会的决议和要求，董事会不干预企业的日常生产经营。总经理对董事会负责，向董事会报告工作，涉及重大事项均主动与董事长沟通情况。
3）成立监事会 。市国资委于2012年正式在广州越秀集团有限公司成立了监事会，并外派了三名监事。经市国资委同意，集团通过职工代表大会选举产生了两名职工监事。
集团自觉接受监事会的监督，集团董事会、党政联席会、总经理办公会等决策会议均会通知监事会成员参加，充分听取其意见，以保证其监督权利的行使。
4）坚持集团党委参与重大问题决策的原则。集团董事会在审议重要议题时，一般会先经过集团党政联席会研究，正式董事会议邀请集团党委成员列席，既确保董事会的重大决策主体地位，又确保集团党委的有效参与。
（2）加强制度建设
1）建立完善的制度体系。目前，集团制度体系已覆盖企业法人治理、发展规划、运营管理、资本经营、财务管理、审计管理、人力资源管理、信息化建设、党政工团等十三个方面共104项，制度体系框架及公司治理已较为完善，形成了集团管控体系的制度基础。
2）定期对制度进行修订 。形成了定期审视和修订制度的机制，每两年对制度进行全面的审视和修订，提升管控的有效性。2012年对已出台制度进行了全面的回顾、检视及修订，并根据实际管理需要增加了二十项相关配套制度。
（3）强化创新管理
1）构建创新管理体系 。制定《越秀集团十二五创新工作指导意见》，明确创新目标、措施和创新方向。搭建集团及各产业板块创新管理架构的，建立了创新考评体系，制定了创新管理制度。
2）搭建创新平台。成功获批广东省、广州市博士后创新实践基地，申报设立国家博士后科研工作站，越秀地产成立了研究设计院，越秀金融成立了金融研究所。
3）加大创新投入，大力推进重点创新项目 。2012年，集团创新投入3.2亿元，41个重点创新项目取得一定成果：地产取得了产品设计、住宅施工、装修标准等一系列标准化研究成果；房托建立了客户分级分类管理系统和白马电子商务运行体系；交通在智能监控系统、节能技术应用以及新材料应用技术等方面取得了实质性突破；金融积极推进内部业务协同。
（4）重视全面风险管理
1） 完善风险管理架构。推进与完善公司法人治理结构，在董事会下设审计与风险控制委员会，促进企业管治水平的提升，提高风险管理能力 。
2）开展全面风险管理建设，提升风险管理水平。开展全面风险管理体系建设，立足集团核心板块及其关键业务流程，开展风险识别、评估与管理工作，建立核心板块的风险库、风险地图，并逐步建立关键预警指标体系，对重大、重要风险进行监控与预警。
3）发挥审计的战略督导，健全内部监督机制 。围绕集团发展战略，以风险为导向，开展内部控制审计、制度审计、流程审计、人力资源审计和内审质量评估等审计项目，不断拓展审计领域，注重审计成果落实，并创新审计工具的应用 。
（5）运用平衡计分卡构建战略绩效管理体系。
2010年，集团在广州市率先引入平衡积分卡管理工具，使集团管控从过去仅注重财务方面的指标，转变为围绕集团战略，从财务、市场、管理、团队和文化等维度出发，更加注重行业地位、市场评价、自主创新以及客户满意度、员工敬业度、品牌知名度等指标，有效推动战略实施。实现以战略为导向，屏蔽管理层短期及机会主义行为，降低信息不对称的不利影响。其次，集团在应用中会抓住各经理人的短板，有针对性的设置指标，并赋予较大的权重，迫使管理层不断改进，克服自身短板。
集团运用平衡计分卡管理工具构建了绩效管理体系，目前已在集团高管、总部各部门及下属产业板块的年度绩效考核工作中全面推行。
图8、越秀集团绩效考核图示
基于平衡计分卡的绩效考核指标
图9、越秀集团基于平衡记分卡的绩效考核
五、云管理对越秀集团战略管理的支撑
（一）“云管理计划”的实施背景
1、集团基础架构的打通是“云管理计划” 的必要条件
（1）经过几年信息化发展，集团基础架构已基本满足目前的业务需求。
（2）集团核心数据集中在广州国际金融中心数据中心和广州大学城数据中心。
（3）基础网络通讯贯通集团总部、香港总部、地产、金融、房托、交通、建材、房托。
图10、越秀集团的基础网络通讯架构
2、集团在云计算及云管理模式已经有了一定的实践
（1）基础架构方面。集团近几年建设了基础架构云平台，测试云平台等。
（2）管理应用方面。集团信息化管理模式逐步向“云管理”方向靠拢，以集中式、开放式平台为核心，建立集团的关键管理应用。
集团总部陆续建设了商务智能BI平台，知识管理平台两大核心管控平台，正在谋划数据整合平台这一战略性管理资产。
3、借助新三年规划契机，布局“云管理计划”
在2012年制定的集团信息化规划中，集团明确云计算和云管理的规划思路，实现了云计算算战略与信息化战略的衔接，明确了业务需求和业务蓝图，并配备了云计算实施团队。
（二）集团云蓝图
图11、越秀集团“云蓝图”
1、基础云架构
（1）架构即服务 IaaS。随时提供计算、网络、存储等基础架构资源，满足系统运行和测试开发需要
图12、越秀集团的基础架构云
越秀基础架构云2012年投产，目前运行稳定。
（2）平台即服务 PaaS。提供标准化的，“自助服务式”的平台架构，随时满足集团管理的多样化需求
1）商务智能BI平台。采用平台化，开放式的Oracle BIEE平台，支持不同的业务需求单位（集团、板块和下属公司）同时在平台上开发和定制BI应用
通过商务智能BI系统一期，建设BI数据中心，从数据层面整合打通业务管控、财务和人力资源三大系统，初步为集团战略闭环（战略构建、落实、监督和评价）提供数据支持。
第一、平台建设
- n 项目咨询成果已形成汇编，已梳理的表报数量200多张，指标数量1200多个；完成了上报模板的定制。
- n 推进管理平台开发：完成集团数据管理平台与下属板块核心业务平台的对接，完成各产业板块数据报送平台的建设。
- n 板块沟通：已完成了地产明源系统、交通运营管理系统的数据质量改进建议报告。
- n 强化培训：为配合项目推进，开展了一系列的商业智能系列课程培训。
第二，数据管理
- n 1、以统一的标准进行数据管理
- n 2、使用成熟的数据仓库架构
- n 3、以稳定、可扩展的平台作为支撑
- n 4、以数据统计、战略地图、平衡计分卡、主题分析作为主体应用框架
- n 5、以用户导向细化应用框架
- n 6、引入丰富数据使用功能和手段
第三，系统构建
- n 报表管理系统
- n 报表管理标准化
- n 构建报表管理平台
- n 提高报表准确性
- n 指标管理系统
- n 指标管理标准化
- n 构建主数据管理平台
- n 指标口径规范化
2）内容管理平台
采用支持海量非结构化数据的IBM ECM平台，打造集团型非结构化数据归档中心，打通集团和板块的办公、管控、业务等系统，支持智能化知识和文档应用
通过知识管理系统一期，建设ECM文档数据中心及知识管理系统，支持知识沉淀平台、知识互动平台、技能分享平台、文化协同平台和创新辅助平台的搭建。
3）其他平台
其他PaaS平台是提供集团型随时服务的必要构件，包括用户整合、流程整合、数据整合等，SaaS基于这些构件定制各种服务应用。
（3）软件即服务 SaaS。在云架构上交付和定制各种管理应用，强调智能、协作、整合和可视化 。
2、运管理应用
（1）BI应用
1）BI应用于战略业务主题。
打通四大板块业务系统，实现定制化的战略应用
为集团战略提供业务分析和预警
2）BI应用于财务主题。
BI财务主题全面了解集团财务和资金情况
3）BI应用于外部数据收集。
通过竞争情报数据收集，为BI系统提供外部数据参考
（2）内容应用
1）内容应用——知识管理系统
建设五大平台，提升集团“软实力”：知识沉淀平台、知识互动平台、技能分享平台、文化协同平台、创新辅助平台。
- n 建体系：以推进人才培养、管理运营标准化、业务创新为主线，构建集团标准的，支持上下衔接，同时满足板块个性化需求的知识分类管理体系。
- n 搭系统：初步建立知识管理核心系统。
- n 总部覆盖，板块推进：集团总部全面上线，房托、交通、金融集团等逐步开展上线工作。
- n 文化推动：通过知识管理工作的不断开展深入，在全集团形成“共享、创新”的文化氛围。
- n 纵向延伸：逐渐推广至板块下属公司，实现知识管理与业务流程的紧密结合。
- n 集团整合：形成核心知识向集团总部聚拢的机制。
2）内容应用——舆情监控
通过舆情分析供决策洞察和预警。集团正式采用和讯通舆情监测平台为集团及下属板块开通账户179个。提供日报92篇，周报18篇，月报4篇，及时为集团和下属板块提供危机预警278次。
3）内容应用——云盘
打通PC、移动终端的文档存储，衔接文档系统。
- n 数据存取方便快捷
- n 文件差分同步，快速同步
- n 确保各处文件的一致性
（3）云协作
1）云协作——移动办公
管理用户通过移动终端可以处理所有信息系统的流程业务。越秀集团2012年将需要领导审批的所有流程，通过流程引擎集成到协同办公系统。
2）云协作——即时通讯应用
RTX建立全集团联通的企业级社交平台。RTX是集团规定的共性系统之一，从2011年期形成了集团联通的RTX即时通讯体系，员工可任意与集团内其他员工沟通
3）云协作——社交平台
社交平台宣传企业文化，开展微博/微信的地产营销。
集团方面，越秀集团通过创新的社交平台宣传企业文化，通过举办多项公益活动来提升集团的形象和知名度，扩大越秀的社会影响力。
地产方面，与腾讯微信合作，开发了越秀地产网上楼盘营销的相关应用，用户能够从微信的地理定位直接找到地产的住宅、写字楼。从而进行体验营销。
4）云协作——会议/日程应用
会议体系、项目体系与个人日程的全面融合。集团会议管理使集团会议体系、项目管理体系，督办体系和个人日程融合为一体。员工在手机上可以获得全部工作相关的日程安排和会议资料
5）云协作——专家网络
通过云协作，构建面向知识管理的社交应用平台和贯穿各职能领域、各专业领域的专家网络
专家网络通过2013年知识管理项目建设，实现集团员工的知识互动，与集团内部社交网络，与集团内训体系全面对接。
六、越秀集团云管理价值评价
1、云管理对企业运营的价值分析
2、创新分析
（1）体制创新。利用移动互联网技术，创新客户服务模式，实现客户体验无边界，利用社交网络技术，提高客户响应速度，实现服务无边界；
（2）流程创新。标准化一线销售流程，提高售楼效率；移动工作流，优化了内部审批流程，越秀云之家，打破内部员工与外部顾客间的沟通障碍。
（3）手段创新 。利用移动互联网技术，通过与ERP整合，真正实现随时、随地的沟通与协作；利用社交网络，聚集客户资源，发掘客户价值。
3、专家评价
越秀“产融结合、双轮驱动、互动发展”的战略管理模式，聚焦核心产业，通过卓越的战略定位及管理体系使集团的产业机构得以优化，资本运作效率大幅度提高。全面一体化的信息系统应用，提高了运营效率、完善了内控管理。而在此基础上引入的云管理模式，使得“产业平台与融资平台”有效结合，企业的战略发展思路得以持续、有效的执行。
4、价值综述
通过几年的应用和探索，越秀集团的基于云管理的战略管理模式不断完善，企业的资产质量和资本运营效率不断提高，品牌形象持续提升，在经济环境多变的市场环境中，越秀保持了持续、稳健的增长，这都表明了该模式的价值。
越秀集团以战略为导向，聚焦核心产业，融合产业和资本平台，互动发展。其云管理支撑的战略管理模式成为国有企业及综合产业集团深化内部管理、实现管理转型的表率，对于其他综合产业集团企业的战略发展具有有益启示，且提供了最佳实践范例。
参考资料：
1、越秀集团官方网站。
2、越秀集团调研资料。
3、《管理学》，赵丽芬主编，中国人民大学出版社，2013年第1版。
