从1911年《科学管理原理》的诞生计起，今年恰逢管理百年，管理的价值之所以得到认可，是因为管理对于效率的贡献，而管理理论的价值之所以得到认可，是因为管理理论对于实践的贡献：一百年前，泰勒在工厂生产中进行的科学管理对生产效率产生了巨大的贡献，之后福特公司吸收了泰勒《科学管理原理》的理论精髓，实施了重大的“效率工程”实践，实现了人类的汽车梦想，不久之后，通用汽车公司采取了分权事业部制管理，极大的发挥了分权管理对于组织效率的贡献，通用汽车公司一跃成为一家真正的大型组织，德鲁克对这一过程做了悉心的理论总结，完成了《公司的概念》一书，这一理论之后又重新指导了福特公司的管理实践，另其再度崛起，该理论亦对通用电气等公司的实践产生了重大影响。
由此，实践性成为管理及管理理论的根本标准，这也是我欣然为此案例集作序的重要原因，找出有效的中国管理模式，通过解码获得规律的总结，从而为更多的中国企业成长提供实践指导。作为推荐，亦希望读者能从中获得以下规律性的认识。
认识一：转型的本质是适应环境的变化，因此，当环境的不确定性成为一种常态时，转型也应当成为一种持续性的努力和重任。转型在今天看来是一个非常时髦的词语，很多组织也都在进行着方方面面的转型实践，包括战略、品牌、研发、文化、运营等诸多方面，但这些还不是转型的根本和精髓，转型不是为了转型而转型，转型的目的是为了适应环境的变化，从而求得自身的更好发展，转型不是一个追随对手的行为，如果我们不能认识到转型背后的逻辑，或许无法做出卓有成效的转型，上世纪中期好莱坞电影工业曾经有过重要的转型，从垄断明星、院线等资源性资产过度到重视剧本、技术等知识性资产，原因在于环境发生的剧变，明星不能拥有绝对的影响力，顾客的口味变得越加挑剔，做好这一转型的公司都在当时的环境中获得了巨大的成功。如果要来定义今天环境的特征，或许用不确定性来定义会相对准确，这种环境的动态性要求企业做出持续的转型努力，北汽福田、金融街、苏宁电器等公司的战略转型，都是因为很好的顺应了全国化和全球化的总体环境趋势才获得了更好的发展机会，玫琳凯（中国）的巧妙在于将推销员转型为美容顾问，并不断努力来雕塑“神经末梢”，原因就在于顾客已经需要的不再是产品本身，而是美丽，甚至对美丽的要求也越来越高。因此，清楚转型的目的或者说背后的逻辑，是对转型的首要认识。
认识二：作为企业，转型永远都要沿着顾客的方向，尽可能的接近顾客，只有顾客才是可以持续为企业提供成果的源泉。德鲁克在《管理的实践》中曾经表达，企业只有一个目的，创造顾客，这也是经营唯一的有效定义，一直非常欣赏青岛海景花园这家酒店，原因在于作为一名顾客的体验：其努力带给顾客的充满创意的温馨，所以有很多酒店来学习海景花园，作为转型的榜样，在餐饮行业，同样有一家异常令人惊叹的企业，在对顾客的努力上亦是无微不至，以至于有了“人类已经无法阻止海底捞”的流行语，这些对于顾客的持续努力也成为海底捞近年持续增长的源泉，事实上，当人们关注海底捞开店的扩张速度时，更应当关注的是海底捞的单店绩效，离开这个基础，扩张就不会有成效，而单店绩效的来源正是顾客，无论是小肥羊曾经的“标准化”转型，还是今天海底捞的“服务”转型，都是沿着顾客的方向，需要指出的是，这一方向并非仅仅针对服务业，而是所有行业中的企业。因此，企业转型需要清醒，顾客是转型的方向，也是转型的最终体现，因为顾客是唯一可以评判和解雇我们的人。
认识三：从依靠个体转向依靠平台参与竞争，通过搭建平台竞争优势获得个体竞争力。《哈佛商业评论》曾经刊载一篇案例，在上世纪七八十年代美国经济低迷时期，卡特彼勒公司自己用了十年花费数十亿美金来保护供应商、经销商以及服务商的生命，尽管代价巨大，但经济回暖后，其余对手的伙伴已经全部消失，卡特彼特却因伙伴的存在和忠诚获得巨大成功，这正是价值链的力量。转型需要企业承载巨大的压力，企业的各个部门同样也会承担各自的重任，但成功实现转型却不是单纯依靠企业个体以及各个部门本身，各个部门的竞争力来源于企业内部价值链力量的支撑，而个体转型成功也源于自身生存平台的构建，苏宁电器的竞争力根源于其成为中国乃至世界主流家电制造商在中国销售的重要渠道，玫琳凯的竞争力离不开产品本身以及末端神经的合力贡献，研发对于平台的支撑更为北汽福田的转型成功提供了重要保证，而中粮集团本身则把自己打造成为一个强有力的综合平台。因此，除了清楚转型的目的和方向，还要明确如何转型，即要借助平台的力量，努力构建并置身于一个有竞争力的价值链或网络平台之中，明茨伯格曾说过，管理的精髓在于综合，如何集成平台的力量，正是管理转型力量的源泉。
