“跟随者只选择他认为正确的东西去跟随，而领导者不仅要坚持真理而且要坚持错误，错误到头了真理就出现了。”
“记者记录的是当下，分析师分析的是眼前，我们为什么要这么简单地跟着分析师走呢？”
“为什么房地产行业也要转型，一方面来源于现实的困境；另一方面是着眼于未来的预见。地产转型李嘉诚花了差不多20年，新鸿基花了差不多15年，而我们今天才花3年时间怎么就没耐心了？只要我们转到10年我们就不输给我们的前辈。”
万通投资董事长冯仑在“2011中国企业领袖高峰论坛”上直言“拉抽屉”是转型过程当中最大的忌讳，推动转型的企业家，要着眼于未来的预见，领导者不仅要坚持大家都认为正确的，还要坚持可能有人认为是错误的。
在不动产行业，有人做过一个研究和统计，到目前为止，过去八年一共有40个文件来管一件事情，这40个文件都是管什么呢？主要是管住宅，平均一年有5个文件，1个文件管两个月。这是这个行业的特点。在这样的环境里，转型的话题在房地产业里一直不停地在讲，也有人不重视。
我们为什么要谈转型？实际上一方面来源于现实的困境；另一方面是着眼于未来的预见。大家对未来的看法不同，最后会对今天采取不同的决策。今天是前天决策的结果，而明天是否成功在于今天对明天的判断和决策。从这个意义来说，我们的竞争对手不是同行业、不是政府，我们的竞争对手是上帝，因为只有上帝告诉我们不确定的未来在哪里，使我们在不确定中找到一个确定。所以，我们企业领导人要着眼于未来做出这样的决策，也同样要在不确定中找到确定，在没有方向的时候你自己要找到一个方向。
房地产这个行业在过去一百年全世界范围经常出现这样的故事：二战以后老兵复员，在美国纽约曾经出现房荒时期。大家知道战争结束，人人忙着安居乐业、娶媳妇儿、生孩子。这时候出现了婴儿潮。婴儿都是在炕上生出来，于是房子非常的紧缺，于是大部分生产住宅的企业特别火。在美国有一家公司专门做适合这个阶段廉价的、普通的、相当于经济适用房的公司。这家公司认为世界一直都会这样延续下去，但是很快这个阶段过去了。他们没有转型，这个公司就消失了，现在没有了。但是取而代之的是另外一些公司–在美国长期盘踞拥有土地的老家族。美国发展以后，酒店、写字楼、百货慢慢发展起来，于是商业公司取而代之，今天他们成为纽约最重要的不动产企业。而当年风生水起的住宅公司相当多的都消失了。所以在这个行业存在你对未来的判断，究竟什么时候需要买地，什么时候会有住宅的需要，什么时候住宅的需要会出现拐点？这就是我们对未来的看法不同。对未来的看法不同导致今天的决策不同。我们今天的竞争对手非常有趣，除了上帝以外还有一个竞争对手是财经媒体和证券分析师。当我们要做出未来判断不同的时候，我们要转型的时候，分析师告诉我们说不对，说你应该要买地。（土地储备是一个指标，因为住宅是制造业，制造业原料很重要。）然后财经媒体也在鼓噪，告诉你谁谁谁又买了多少地，谁谁谁又做了多少营业额。所以，这两方面常常使我们对未来的判断发生动摇。所以，在转型的时候我们经常看到那些成功的人就是不听分析师的人，比如说王传福，他转到汽车的时候分析师都认为王传福有问题，但是今天巴菲特坐在他的汽车上的时候，大家同样认为有伟大的现实意义。
我们在转型的时候，在公司内部经常提，你必须说出和分析师不一样的道理，你必须说的跟财经记者不一样。如果你在开会的时候谈的话跟财经记者一样，我们怎么着眼于未来呢？因为记者记录的是当下，分析师分析的是眼前，而在房地产这个行业中，我们才发展20年，这些分析师的母亲买房子到现在都已经20年，所以我们为什么要这么简单地跟着分析师走呢？我们不是说分析师和经济学家不对，而是我们在做重要的战略转型的一刹那，我们要着眼于自己对未来的判断，对产品的研究，而不是简单地听分析师告诉我们的观点。我以前有一个干爹经常嘲笑我，说我在读书的时候经常说一些没有用的废话，后来我发现这些废话是教授教我的。所以，我现在觉得怎么说一些有用的废话很重要。第一个问题就在于在转型的时候怎么样看到未来，看别人看不见的未来，算别人算不清的帐，从而做别人不做的事情，这很重要；第二件事情就是转型与增长，汽车拐弯的时候又要调速度又要调方向。这件事情对司机要求最难。你一拐弯速度就要慢，拐快了车就要翻，拐大弯（80度、50度、30度），你拐不同的角度速度是不一样的，但是资本市场上有时候不给你这样的机会。你一降下来，他就认为你有问题。比如说我们这几年在转型，我们就是在控制速度，所以我们在住宅领域的销售额增长不是很大。我就跟团队在讨论这个问题，他们就说，分析师说我们土地储备不够，人家都过百亿了，我们为什么不过百亿呢？我说过百亿是你的人生目标吗？土地储备多了，你的销售也下降了，这两件事情你怎么平衡？你跑得太多车也没油了，你也要死。所以，你不降低速度你就完不成转型，房地产就是这样。我再伟大也没有新鸿基伟大，我告诉你他们的故事。他们在房地产行业从70、80年代开始转型，从单一快速的住宅企业转型到住宅和商用并重，从而达到商用不动产占到利润30—50%。这样一件事情李嘉诚花了差不多20年，新鸿基花了差不多15年，其中新鸿基前9年都是跑跑停停，住宅也做，商业也做。住宅做一部分市场不好又停下来，规模也在不断地波动，然后从住宅里拿出现金流支持商业不动产。到第15年的时候彻底不做住宅，专门做商业加速转型，前后花了15年时间。而我们今天才花3年时间你们就没耐心了，那你要求我做的是一件什么事情呢？是立即转轨？那车就要翻。所以，我就说只要我们转到10年我们就不输给我们的前辈。如果中国经济能够持续市场化，持续地好，我们也可能超过前辈。这就是我们现在要处理的事情。转型永远会有来自两方面的事情，对业绩下滑提出的问题和挑战。如果你不转型，他说你没未来；你转型了他说你现实业绩的问题，所以逼着我平时对数字不是那么敏感。今年春节我就花了一点儿时间，把所有这些年“牛”的地产公司五年的报表专门研究了一遍，然后我发现这其中有一个黄金率（这是我自己概括的）。在这个黄金比率的财务数据约数下一看，我们的企业转型状况是非常健康的。为什么呢？在所有以销售为导向的房地产公司当中，有三个最重要的指标，一个就是销售额，是净资产的2—3倍，比如说万科卖到1080亿，万科的净资产490亿。我们现在销售的金额和净资产的比例也是2倍，本身没超过这个东西。怎么样才能超过2倍呢？你就要加大负债，在房地产行业当中，凡是销售额超过两倍甚至接近三倍的全是净负债率在100%以上。净负债率在100%以上是把你营业额拉起来的条件。你要把营业额拉上去还有一个办法，净现金流为负。所以我们看到的很多销售额很大的公司，它的净现金流都是负的，净负债率是在100%以上。对照起来看，我们的净负债率只有20%，净现金流永远是正的。在这样的情况下，我就跟我们的团队讨论，我们这样的转型有问题吗？我们现金流是正的，净负债率低，我们销售额也是净资产的2倍以上，一切都是健康状况下的转型，怎么还会有这么多人不同意，怎么还有人怀疑？我也看到包括IT行业，我也观察到，比如像联想曾经是制造业，最后转向服务的联想，最后又转回到制造业，收购IBM的PC，最后又在销售终端做服务业，实际上都面临着在转型时候由于速度降低、业绩阶段性的下挫，遭受到来自于资本市场的压力，然后“拉抽屉”现象。“拉抽屉”是转型过程当中最大的忌讳。过去有一个没发表的毛泽东语录，专门讲领导者和跟随者的差别：“跟随者只选择他认为正确的东西去跟随，而领导者不仅要坚持真理而且要坚持错误，错误到头了真理就出现了。”这个语录没发表，我觉得这句话很有意思。领导者不仅要坚持大家都认为正确的，还要坚持可能有人认为是错误的，错误到头了真理才能出现。也就是说，我们在转型的时候要坚定，作为领导者你必须要面对来自于分析师、来自于内部外部对于阶段性的业绩波动甚至下挫，你要能够顶得住。
还有沟通问题，在转型的过程中每个企业都是一样，外部、内部的沟通变得非常重要。怎么样凝聚共识，整合资源，包括取得资本市场的支持，取得媒体对你的支持，取得内部员工的理解，包括取得团队的真心的相信？我们内部团队对于像我这样一个职业董事长不断想一些新的事情，他们总是有疑虑，甚至在背后经常认为董事长在发疯，包括我最近提出立体城市，使城市化找到一个新的发展模式。这样一些事情在起初的时候都会认为不正常，但是经过我最近的一个体会，做一件新的事情跟谈恋爱是一样的，你只要紧追，三年以后你不追她，她觉得你已是她生活的一部分。一个创新的事情不说三五年没人相信；你说三五年后，再不说了，他反而觉得是不对的。比如说，在纽约被拉登撞机而强拆掉的世贸中心，03年我去做中国中心，所有人特别是纽约人认为几乎是不可能的，他们最大的理由是情感受不了，因为在9.11重建的大楼上面做一个中国中心，美国人的心理上不大容易接受；靳羽西说我是华人我都接受不了。但是现在，中国中心在新世贸的地标建筑上面建起来，纽约人每天以此为荣，认为这是中美战略伙伴关系的体现，是标志性的事件，而且不断地表扬我。现在，如果没有这件事情反而倒是一个事件；当时有，是一个事件；现在没有却不行。
所以，从一件事情开始，比如我们做创新、做立体城市，我跟我的团队说，你说三年以后再跟我说这件事情，我说这不行，你见谁都要说。我昨天一天说了六遍，跟记者说、跟政府说，我说多亏我以前做过老师，我说什么都不烦，说多少遍都高兴。所以，创新的工作就是要有持续地耐心去沟通。上帝一开始肯定也不相信有上帝，但是说了上千年以后今天相信上帝存在的人特别多。同样的道理，就是上帝通过基督、使徒、教堂，不停地跟我们沟通，正因为有这样持续不断的沟通，我们相信有上帝，我们相信这件事是真的，于是我们按照上帝的旨意约束自己，结果上帝创新成功了，我们成为上帝的子民。这件事情跟我们说的创新是一样的，沟通会使你的环境发生巨大的变化。
关于公司内部激励机制，我们作为一个地产公司现在每年拿销售额一定比例奖励公司内部员工的创新。在内部可以建立一个创投公司的机制，你要创业，你可以跟我们对等，我们可以拿一小部分钱给你们。大的公司不出钱，因为股东不愿意拿钱。我们几个重要的股东私人拿钱创新，创新完了以后给公司；公司要的话就拿走，公司不要我们卖给别人。另外，我们在新加坡设立了研发中心。新加坡是全球高密度城市最重要的一个代表。高密度城市怎么发展房地产，怎么建设城市规划？这方面新加坡有经验，所以我们在新加坡设立了研发中心。通过一系列制度、激励上的保证，也使创新可以持续进行下去。
这是面向未来的时代，我们的胜负取决于我们今天能“察于未萌而知未来”。“智者察于未萌，愚者黯于成事”，就是聪明的人对一件事儿一开始就知道，笨蛋的人等别人都娶了媳妇儿还没发现自己是男人，什么都没明白。
万通投资董事长 冯仑
于“2011中国企业领袖高峰论坛”
