2011年10月20日，在广州举行了“中国管理全球论坛暨中国管理模式杰出奖颁奖典礼”，经老友龙永图“中介”，我应邀参加了。针对论坛议题，我作了题为“转型，其实就是文化自觉”的演讲（该讲辞已收进了《许嘉璐文化论说•未央三集》）。本以为我参加这项活动的事到此即已终结，不料组织者已将 “2011年中国管理模式杰出奖”的获奖企业案例结集，也就是现在摆在读者面前的这本《解码中国管理模式Ⅳ》，一定要我写篇序。
如果在以往，我一定会“敬谢不敏”的，因为我既不是企业家，更不是研究经济或企业的学者，岂能越俎？但这次我却应了下来——那次论坛给了我感动和新知：原来大批企业家在转型过程中，都在思考文化问题；参加论坛之踊跃（参加的企业家竟有3000多，很多是未请自来的）说明企业界在文化方面的反思已经形成了一股不小不大的浪潮。这是即将出现的全民族面对世界危机、探寻未来之路浪潮的潮头。企业转型，却引出了对“我从哪里来”、“我将走到哪里去”的逐步深刻的内省，真是无心插柳柳成行啊。而无论什么人，一旦进入认真、沉静思考的境界，就已经是有心栽树——栽出民族文化之树。从论坛，从这本书稿，我看到了中国企业常青、中国文化勃焉而兴之必然。欲不应承写序，得乎？
今年新年、春节前后格外忙碌，断断续续把获奖企业的评估材料又看了一遍。有些企业是遐迩闻名的，因而我也有所耳闻：北京金融街、苏宁电器、南方报业、北汽福田、中粮、腾讯；有几家是参加了广州论坛才听说的，玫琳凯（我不美容）、亨通（上网离不开，却不知道自己收发的信息可能就在亨通生产的光缆上跑）、海底捞（我很少到餐馆吃饭）。但我对这些“旧知”和“新知”，真正能说上获得深一些“知”，还是论坛所赐、此书书稿所赐。
为了进一步作较细致的观察，以便能写出我真实的感受，我于春节前夕带着全家老小去了“海底捞”。听说要吃“海底捞”必须提前若干天定位，幸运得很，居然定上了。果然名不虚传。从一进门到饭饱告辞，始终是“家”的感觉。除了评估材料中所述的柜台、大堂背面的事情外，直接面对顾客的种种细节绝大部分都体验到了。这不仅让我对起家于餐饮微利阶段的“海底捞”以“超级服务”、“中国服务业尚未泯灭的良知”站稳脚跟、赢得顾客青睐，有了深切的体会，而且也让我对100多家企业发起的“中国模式•全球论坛”的意义有了更感性的认识。
我之选择进入“海底捞”，除了因为省事省时，不兴师动众，还因为它最贴近社会大众，每天的每件“产品”都在接受无数顾客的检验——社会中下层的检验；在其努力体现中华人文传统时所面对的，既不是特定人群，主要也不是上下游企业；即使是内部职工，多数都没有受过高等教育或职业培训。这几乎是三十年前我国乡镇企业、合资企业起步时情况的缩影。而它在改革开放三十年之际，是在感受并比较过学习外来服务理念效果之长短后，以“中国模式”出现于市井的。从这个角度说，解剖“海底捞”，就可以达到举一反三的效果。
综观获得“中国管理模式杰出奖”的所有企业，因各自经营业务不同，其管理的具体方略、措施也各有绝招，真可谓百花齐放，各有千秋。而其共性也是很突出的，这就是把潜藏在企业掌门人心中的中华伦理和哲学（我们姑且把二者分开说）灵活地运用于企业价值观的培育、组织架构的设计和对产业生态链的呵护。无论是玫凯琳的服务要“符合和超越消费者的期望”，还是南方报业集团的“核裂变”与“核聚变”；也无论是北京金融街发展模式的两个基因“共赢与远见”，还是腾讯以开发共赢为驱动力和正直、进取、合作、创新的核心价值，……里面无不浸透着和有些文明迥异的理念。
改革开放的前二十年，引进外资、兴办企业、国企改革，风起云涌，潮起潮落，今天回想起来还不禁令人激动。那时，怎样组建和管理符合世界潮流和中国实际的企业，几乎所有人都来不及深思细想，何况没有先例，没有样板，只能“摸着石头过河”。借鉴是重要的：自己不会时先“照猫画虎”,几乎是人类学习新事物的规律之一。于是在中美航线上，去学习的官员、企业家、学者成了主要旅客；MBA之类学位课程或培训班热度远远超过美国本土和欧洲。这种学习的确有效，那二十年多年我国经济的快速发展和这种学习有着直接的关系。
到了本世纪，客观形势有了巨大变化，与此相关，主观感觉和思考也有了新的参照。客观上，我们的老师家里问题越来越多，老师教给我们那一套的核心原则越来越受到它本国人民和各国学者的抨击；另一方面，我们国内的许多矛盾也在不断浮现和聚集，有许多和企业密切相关，有些就是企业本身的问题。毛病出在哪里？怎样解决？这不能不引起有心的企业家静下心来思考，也就是我在前面所说的“反思”、“内省”。与此同时，我国各个界别，乃至整个社会也在从不同角度、在不同层次上呼唤、分析、介绍时代文化的主体性。这是因为，企业、学校、机关、团体、家庭，都是社会的组成部分，所面对的内部、外部刺激和挑战有着极大的相似性，因为根子是同一的。
现在回到企业创新中国管理模式这个主题上来。
企业谋划、发展、管理和处理危机的具体措施和操作，应属“技术”范畴。现在企业家们所“内省”的，是高悬在“技术”之上并统辖着所有人心灵的精神。因为人们逐渐领悟到，企业管理的“技术”无不也受着制定者、实施者、执行者价值观、伦理观甚至审美观的帮助和制约。试用以下中外对照的例子说明。
西方文化环境中的企业大多遵循的原则之一是把“对股东负责”列为第一要义。股东亦即资本所有者，即使是上市企业，资本的大部分也总是来自于少数大股东。对股东负责自然主要是对他们负责。而所谓对股东负责，就是保证大股东资本收益的同义语。为了达到这个目标，就必然要想尽一切办法——这又是不择手段的同义语了。
“追求利润的最大化”是其另一原则。从字面上看，这似乎也不能算不对。哪个做生意、办工厂的人不希望作大作强呢？但是这一原则背后的规则却可能是血腥的。因为最大化就包括了超额利润、无底欲壑和坑蒙拐骗。2008年的金融危机就是如此追求的结果。
对于只看到或强调“利润最大化”这句话的表面的人，我们似乎可以用得着2400年前中国哲人孟夫子说过的一句话询问：“王何必曰利？亦有仁义而已矣！”
“丛林法则”是全世界人们所熟知的。这是最重要的一条法则。其核心是达尔文进化论所揭示的生物界“适者生存”、“优胜劣汰”的规律。且不说达尔文当年的一些结论已经被其后的科学研究所纠正，只要指出生物界属于物质界，物质界是没有思想、精神和感情的，研究物质界得出的一些结论不能移到精神界，也就够了。在丛林中，构成大吃小、强食弱、优胜劣的生物链，一方面保证了各种生物的尽可能存在，另一方面也制约了物种的无限增长和进化。如果把“丛林法则”搬到人类社会中来，“弱肉强食”岂不将成为人与人、民族与民族、国家与国家之间唯一的、至上的“铁律”？那样世界将是什么样的情景？现在尽管已有其他文化无形中在抵制着丛林法则，天下不是也还愈来愈乱吗？
其实，经济上的“丛林法则”，在执政上早就有过，现在也没绝种，只不过换了件外衣罢了。希特勒当年的雅利安种族优越论的依据就是把自然界规律移到人类社会的“社会达尔文主义”。鉴往知今，如今被大力倡导的“丛林法则”，岂不就是经济界域里的法西斯！
世上有什么思想、文化可以与之抗衡？当今抵制着它的是些什么文化？我们可以毫不犹豫地说：中华文化是这一抗衡、抵制的主力，而这也正是许多企业家针对自己的事业所思考探索的。
中华文化的哪些理念可以几乎起到让纷乱的世界起死回生的作用？这就是中国的人本主义（平常我们说“以人为本”，就是传统人本主义的通俗化说法），就是和而不同，就是义利双收。真正的以人为本，需要出自中华道德的认同和信仰；要做到和而不同，就要有包涵宇宙的胸襟；义利双收，建立在超越人的动物性、立足于关怀民族和人类的基础上。宏碁创始人施振荣先生用古老的“王道”一词概括了他基于上述理念所成功推行的企业文化；“中国管理世界论坛”响亮地提出“走正道，行王道”的主题，其意思和我在这里所说的是一样的。
对中华文化中的道德，不知道有多少人作过解说，简而言之，“德”即按照最适合人类生存、繁衍、发展的社会规范做人做事。我们所熟知的仁、义、礼、智、信，忠孝、廉耻、包容、谦逊等等，都是中华之德在不同场合、不同人事上面的体现。把这些伦理道德的精神施之于政治，就是王道。
中华民族的道德本身是讲辩证法的，并不是“一边倒”。在对象不听规劝、警示的情况下，也会以战止战、先礼后兵。毛泽东同志所说的“人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人”，就是这一道德辩证法在军事上的运用。因为我们深深地知道，“和”并不意味着绝对没有矛盾和冲突，客观存在的东西想回避是回避不了的；“和”所求的，是整体的稳定和谐。人类的历史证明，乱与争不是主流，最终还是要回归“和”。既然如此，人类就应该尽量避免你死我活的争斗。因此在应对矛盾和冲突时，我们仍然尽量用德去处理，把彼此的损失和伤害降到最低。
反观《解码中国管理模式》中所载各个企业在成长历程中的懵懂、打拼和清醒，在转型阶段里的思索、决策和实施，让社会、顾客、员工、股东，凡有所关涉的方面一起“共赢”，这与“丛林法则”相去何其遥远乃尔，此非中华道德之生动体现而何？几千家企业，这在中华大地上还只是很小的一部分；但今日既有第一批吃螃蟹的人了，何愁“大闸蟹”不从此腾贵！
衷心祝愿探讨“中国管理模式杰出奖”遴选活动越来越兴旺。中国企业管理模式本土化的成功，也必将有益于其他国家，特别是新兴国家的企业走出自己的一条路，那将是人类经济、社会可持续发展必须走的一条康庄大道。
子曰：“君子喻于义，小人喻于利。”又曰：“谁能出不由户？何莫由斯道也！”
2012年3月1日夜于日读一卷书屋
