“我们过去的方法讲得头头是道，但是现在要改变需要丢掉面子，只有换了脑袋才能往前进展。我在每次变革的时候，呼吁“换脑袋”，如果不能换脑袋最后就要换人”
宏碁集团创始人、台湾著名企业家施振荣先生在2011“中国管理•全球论坛”上指出：变革的王道就是要关怀一切利益相关者的利益及其平衡，要“先利他，后利己”，“利己”可以赢一时，但是“利他”可以争千秋。霸道是可以某一个时间做到，但是只有王道才能够做久。企业有成长的极限。环境的变迁对企业成长也有影响，原来成长的要素消失了，竞争者突破了一些新的发展，就要改变旧模式，有所变革，只有变革管理才能突破成长极限。当然，每次变革的时候，我呼吁“换脑袋”，如果不能换脑袋，最后就要换人。
变革就是所谓转型，两年前我跟国际管理学会，一个有2万个教授协会的主席陈明哲教授谈到，如何为华人企业在全球化竞争里作为跨过企业经营者提供一个怎样的传承机会。到最后我们成立了一个王道薪传的，薪火王道宣传班。
王道者就是要关怀利益相关者及之间的平衡，这里面很重要的是要“先利他后利己”，“利己”可以赢得一时，但是“利他”可以争千秋。我们整个社会都在思考持续发展，永续发展，对我个人来讲我一直认为“利他”是最好的“利己”，因为从“利他”才可以保证最好的“利己”。
企业的存在，从创立开始该要考虑是为了社会贡献才会存活，是为了社会的需要而存在，只要你提供社会的需要自然就能够赚钱，所以整个市场就是客户的需求，要服务。对于我们所用员工的成就感是很重要的，对于投资股东的报酬率也是需要考量的，同时所有上下游合作伙伴全面的思考。对于整个社会的责任及环保的保护都要充分的考虑，我们在谈整个企业王国的时候，世界上有很多的企业，可大可小，可以自己定义自己的一个企业王国，但是他有相对的上述利益相关者，一定要多赢才能够永续，可以发展。
王道的思维就是利益相关者，最大利益及它动态的平衡，不断的与时俱进，随着发展是一个动态的发展，在这个过程中相关者的最大利益及其间的平衡，这是王道的思维。
接下来我现身说法谈谈我自己的座右铭“挑战困难，突破瓶颈，创造价值”，我想人生最大的意义就是要为社会创造价值，要创造价值有很多种，我个人挑社会上、产业上哪里有瓶颈，我来进行突破。要突破这些瓶颈一定要困难，否则轮不到你，早就已经突破了，所以一定要挑战那些困难，要思考用什么样的方法才能成功，不会成仁。
我一开始就一直在想这些道理，我的经营理念就是第一个，好像跟王道的思维有一只的思考，人性本善，因为我们要发展，要对社会有贡献。我们的传统文化有哪些瓶颈，如果能够有效突破，能够激发人的潜能，能够对社会做进一步的贡献，不是一个人的贡献，而所有人都能够为社会做出贡献。所以客观环境要谈人性本善，只有在善的环境里潜能才能发挥出来。我们要塑造一个利益共同体，这个共同体不仅仅只有钱，也包含着成长，所有人的成就感等等。为了有效的让人的潜能得到发展，在这样一个信息产业里面，机会那么多，如果用中央集权的方法这是传统的文化，不能很有效的发展。我们要进行分散式的管理，经过授权，使每个人都能有有效的空间，掌握发展的机会。
传统的文化总要留一手，我们不能留一手，要分享你的经验，要教会别人成长，甚至要替员工教学费，要授权。最后是“传学不传子”，有“家天下”的思想，我们的文化是一个企业家族，我们要有企业家族的思维，不是要“传学不传子”。另外一个是认输才会赢，每个人自己的利益里面保护自己的面子也是很重要的利己表现。但由于要保护自己的面子常常就不王道了，因为输掉了前面，因为面子的关系而失去了。我们没面子实际上会变成全盘皆输，所以有时候认输才会赢。
很多企业要成长，要不断的挑战未来，一定要像柳董事长那样，在并购IBM的远大的目标里，要把筹码不断的累计，这样才能不断的成长。接着我把宏基发展的重要历程向大家做一个报告。
35年前用100万新台币成立一个公司，主要看到会带动第二次工业革命，我们中国没有对第一次工业革命注意到，我们这次不能再丧失，不能做历史的罪人。经过五年我们的研究发展，替很多客户设计很多应用产品，慢慢的我们开发自己的产品，1981年以肖教授的自由品牌行销到全世界。后来由于做得顺利，1986恩年我们开始积极扩张，做了龙腾国际，希望中国的科技在国际能够扬眉吐气，所以募集了很多人员。在1988面开始上市，1992年开始有一些问题，启动一个企业再造，在2001年又开始再一次再造，2004年实质上在20年以前我已经接近60岁要退休，我很顺利的退休，所以在2002年年底在宣布世界变革的同时，我们也跟宏基的干部讲2004年我退休是既定的计划，我请大家帮忙，不要让我黯然下台，希望我能够荣退，我非常谢谢他们，能够让我在2004年荣退。2002年到2007年整个宏基、明基、纬创这个家族已经超过每年166亿美元的规格，每个集团都是200亿美元以上的规格，现在宏基又面临着一个再造的过程，因为我们启动了第三次再造。
企业要不断的成长，都有成长的极限，如果投资未来不足，投资的时间，投资的精力不够的话就不会成长，会有极限。还有环境的变迁，原来成长的要素消失了，竞争者突破了一些新的发展，这些都不得不会迎来你的模式，会面对一个极限，需要你有所变革。如果投资未来是必要的，但是如果面对整个客观环境的变化，需要做变革的管理才能够突破这个成长的极限。
我们常常会迷失，觉得成长就是这条线过去的历史，就一条线拉上去，但实际上并不可行。技术上有这个现象，都可能在未来几年面对极限，如何炮制过去成功的经验，实际上也是很重要的迷失。难道过去成功的要素不复存在，比如人力的成本，我们努力了半天是为了让环境更好，我们生活得更好，所以我们成功的结果要是把过去成功的要素消除掉，所以我们要用新的变革方法才能有效的发展。
大家从这个图可以看到，如果要发展，一定要在时间上面长期的做投资，你在某一个时间里面需要做变革管理，这个在学术界称为多S的成长曲线。如果以宏基成长的变革曲线，1981年是主动的，没有什么外界的压力，只希望一个在台湾发展的企业国际化，从研究发展，贸易化为主的企业变成一个以制造业为主的企业，然后用产品做国际的行销。每一次的变革最后一定是带动一个高度的成长。
1988年上市之后，突然整个公司在10亿美金的障碍里没有有效的成长，就在10亿美金周边徘徊，在徘徊的过程中货币率一直在降低，最后要做变革的管理。第一个经营理念，我们的目标是要经营全国的品牌，要结合地缘，要当地的人以当地的观念进行发展，这个组织在集团里面，每一个公司是自己能够作主，互相合作，像电脑里面的组成架构一样的模式。当时做的是中上型的电脑，因此我们希望像麦当劳式素食的产销模式，在市场装配电脑，提供最新鲜，最科技的产品。
详细的东西大家有机会可以看《再造宏基》这本书，1988年上市以后，1989年成长缓减下来，发现一些问题，我们找一些干部做一些检讨，说公司需要开始变了，在那个时候当时的总经理是刘彦洪（音）先生，因为IBM的高管来到社会里，用西方的思考没有创业的思维，变成整个国际化的发展。后来由于1992年他三年的任期后退了，辞职，我等于再重新接任CEO的位置，进行再造。在再造的过程中有新的愿景，我在全世界各个地方，谈宏基的生意经，重点在于不是美国式的，不是欧洲式的，是华人的生意方法，思维是怎样的，我来做一个说明。我们那时候以理念思考为主，我们对管理制度的建制还在不断的建制过程中，不像西方的管理理念和制度是比较强的。在这个管理过程中因为策略要改变，我们也定了一个目标，21世纪有21家上市公司，新台币2000亿的目标。
公司发展理念是勤能的思考，这样一个观念，公司的战略是怎么样，“微笑曲线”由于对个人电脑的附加价值体现重新做一个分析，比较关键的组建价值较高，然后做制造就比较简单了，没有什么附加价值，做电脑公司大家都可以做电脑公司，做品牌股价价值能高一些。“微笑曲线”这里面还有一个非常重要的理由，希望应用的素食式的产销模式，要把制造移到海外，空洞化，可能会造成失业的问题。我们把低附加价值移到美国、移到东南亚、移到拉丁美洲，这样可以把有效的人力集中在比较高附加价值的股东中。我们跟员工沟通完后觉得这条线好象“微笑曲线”，这条线是我画的，但是命名是由我的同仁命名的。
到了2000年左右，成长有呈现缓慢的状态，在100亿美金的周围，利润率一直在降低，我们不得不启动一个被迫式的转型，开始把品牌、延展、制造进行分割，这个是破天荒的。但实质上这已经属于被迫，后知后觉，因为这个产业链在1990年已经开始朝着这个大趋势发展。我记得在1991年《哈佛商业评论杂志》提出一个概念就是“不做电脑的电脑公司”没有经营半导体公司，这是一个大趋势，人才和品牌如果在一起的话，会产生很多冲突。所有美国的品牌都没有自己制造，我想联想自己制造也很少，但宏基是自己制造，又有自己的品牌，所以我把它进行了分割，希望内部的冲突减少。更重要的是我们整个管理文化没有冲突，最后变成ABW，把半导体集团卖给台机电，电脑的就消除掉，主要的放弃了。主要的目标是要简化，同时不能领先的，就单出来，从宏基的角度来看，把制造业伪装，明基也在制造业，然后自己做自己的品牌。
最后是宏基的三造，我现在退休了，但是我没有从产业退休，也没有从社会退休，还在思考台湾如何提升竞争力，华人企业如何在未来，在世界上做更进一步的贡献，提出一些思考，提出一些建言，为什么提出“王道”，我最后一直在检讨，从创业到现在企业能不能永续发展和“王道”的思维有关联。
我在检讨，整个外界环境变了，苹果因为有王道，以王道行天下，现在因王道得天下。宏基在那段时间里面，消费者的需求，企业王国最重要的需求就是消费者的需求，整个通路、整个供应商之间还用旧的模式给它压力，这样讲起来都是不王道的结果。西方过去在七八十年代都由意大利的CEO主导，所以比较有霸道的思维，用他们的成功模式进行推动，我想如果这次的转型如果重新思考王道的思维，才绝对是正道。霸道是可以某一个时间做到，但是只有王道才能够做久。
我对转型的变革管理有一个检讨，外部的竞争环境不断铺路，但是解决之道要从自己内部开始，要塑造自己新的愿景，要有一个新的策略，要定策略，更重要的是要形成共识，这样整个策略就应该简化，需要专著。初步的思路，看你“多S曲线”，要往下饱和，往下走的时候，在做变革管理初期的时候，不一定能够马上有改善，但是如果你找到正道，就要去坚持，不能松懈。在这个过程中要丢开一些历史的包袱，像我在每次变革的时候，呼吁“换脑袋”，如果不能换脑袋最后就要换人，不要面子的话就要变脑袋。
我用过去的方法讲得头头是道，但是现在要改变需要丢掉面子，只有换了脑袋才能往前进展。外面有一个“王道”的宣传单，大家可以去了解一下，谈的是王道策略中的三个人。在谈王道的时候有关领导转型的问题，关于品牌化的问题，把创新的问题，竞争的问题，还有整个全球扩张的问题大家都提出来一起做探讨。
最重要的是不像一般管理企业读到的都是方法，这里是心法，互相交流和互相激荡非常重要。第一级的60个企业来自台湾，大陆，由这样一些人一起探讨，第一级、第二级先做个评论板，如果是股份，是4.8、4.9，这个环境非常恶劣，如果大家有兴趣，将来可以参加。学术界和事务，我们和陈教授全程参与，大家一起准备案例，同时还请了很多顾问和知名专家一起探讨，从早上8点钟，到晚上10点钟，大家一起做整合的方式，很重要的我们还需要学习西方管理，但还是需要用中国文化，两者结合在一起。
宏碁集团创始人、台湾著名企业家 施振荣
于“2011中国管理·全球论坛”
