“新的目标是，2014年联想控股整体上市。除筹集资金投资更多产业的原因外，也是为了解决企业‘主人’的问题。”
“笼子里关的是猫，放出来也成不了老虎。”
2011年10月20日，联想控股董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志高调在首届“中国管理·全球论坛”上指出，届时联想控股新的管理层将会持有公司相当股份，成为联想控股真正的主人。只有这样联想控股才能成为不是家族企业，却能像家族企业那样传承下去，并持续保持企业创新能力。10余天后的11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，担任联想集团名誉董事长及高级顾问。
我根据“我是谁”的原则，谈谈我们具体的企业在转型中自己感觉的具体体会。
由于环境的变化——这个环境包括了自己所在的行业环境，后面是商业环境、经济环境、政治环境。这些东西从中国的到整个地域的、到全球的——这些变化都要迫使企业要生存、要发展的时候要考虑转型的问题。行业转型最明显。我在1984年刚刚开始办公司的时候，是从中国科学院计算技术研究所出来的研究人员。那时候中国所有用的机器都是大型的机器，PC这种架构的机器刚刚开始。而有的企业，包括美国的巨型企业，及时转型之后，跟上时代的步伐就往前走了。当时在全球处于第二三位的一些企业，像王安、像DEC公司等等，坚持他们原来走的道路，后来这些企业就没有了，包括了像我们电脑里面具体的原器件、部件、软盘驱动器、光盘驱动器，都曾经有过，现在都没有了。包括其他行业，像做胶卷行业的，大家都知道，现在我们用的照相机是数码式的相机，根本这个行业也就没有了。因此行业本身的变化，是让我们企业必须随时随地要超前一步要注意的，应该往哪个方向走。还有一个，比如像商业环境、经济环境的变化，像人民币汇率和美元汇率相比，人民币的升值是大势所驱，在中国用工员工成本的增长也是大势所趋。凡是以这个、仅以这个作为企业利润来源支柱的这些企业，比如靠原料加工出口型企业等等，完全靠人工，主要成本是人工资源成本的企业，都得要考虑将来往哪个方向走。所以，这个转型实际上是企业要从“蒙着打”到“瞄着打”，到制定战略过程中一个非常必要的组成部分。
企业转型可以大概这么分：被迫转型和主动转型。被迫转型就是眼看到跟前儿了，比如说，像我们这些出口企业，面临着全球的经济危机以后，人民币升值发生破产，最后转型不了，甚至老板卷着钱走了，把员工都剩下了。这是他的转型方式。
主动转型是能够提前预测到，特别注意观察，包括像参加这样的会，听有关经济学家等等分析未来的趋势。当然我们听、分析，绝不是信哪一个人，要自己去判断，要不断地务虚去研究，才能形成主动转型。
另外，转型还可以分为在自己业务领域内的转型和跨行业、跳跃式的转型。业务领域内的转型是把自己所在的行业里面，所做的产业链上下游分析清楚，看看哪个地方是挣钱最好的地方。施振荣先生是“微笑曲线”的发明者，他用这个发明阐述他认为哪个地方是最赚钱的地方。我们自己认为某个地方赚钱像毛主席说过河的话，要解决船和桥的问题。河那边是目标，非常重要，但解决船和桥的问题也非常重要。因此，要考虑自己有没有能力去造船、造桥，如果不行，看看能不能和别人进行合作。这都是在相关领域内转型所必须考虑的。跨行业转型要求的条件更高一些。我为大家介绍一下，联想在2001年以后怎样做主动的、跨行业、跳跃式的转型。
过去没有联想控股，只有一个叫联想集团的企业，就是我从一开始创办的做电脑的这间。到了2001年，我们决定把做电脑这一块分成两间公司，一个就是由杨元庆挂帅的，做自制品牌的电脑公司，还叫联想集团。另外一间是做分销代理和软件系统集成为主的公司，叫神州数码，由郭为挂帅领军。我在当时觉得不能再当CEO的一个重要原因是（我当时发现，那时候是互联网刚刚出现的时候，我因为白天忙于工作，晚上要10点钟之后才有时间让我看有关业务的书籍），对我来说，那时候精力已经有所不支。后来我问了杨元庆和郭为他们，知道他们要到10点、11点之后才有时间看这些书。我在那时候坚决萌生了在IT领域内当CEO的决定，但是我觉得，对企业一些基础管理的东西，还是有一定的了解的，所以在那个时候，在联想集团的上面愣加了一个母公司，叫联想控股有限公司。而我作为这个公司的董事长和总裁，就开展了这个新的业务。在2001年，开展了联想投资的业务。为什么做风险投资？因为我觉得投资让我们弄明白了一共四件事情：一个是融钱，到别人那里融钱，让别人给你投资；第二是选好投资对象；第三是帮助投资对象把企业做得更好，让被投的企业能够增值；第四是退出，做好以后，把它上市以后，把投的钱退出来，再去投新的。
在这个过程里面，人们以前一般总是认为做金融的是做投资最好的企业，我不这么认为。这里面关键是，只要你真做得好的话，融资根本不成问题。比如你投管理的基金，连续若干个都能回报很多倍数，这个钱就会大量地来，你根本接受不了。退出本身需要有做投行经验的人，最关键的是要选好被投的企业，然后给它增值，帮他怎样做得更好。为什么选企业是第一重要的？如果企业选不好的话，再怎么帮也没有用，比如在帮的时候我们经常进行国企改制，等于通过改制把老虎从笼子里面放出来，再给它插上翅膀，然后这个企业会做得非常好。但如果笼子里关的是猫，放出来也成不了老虎。所以要选种老虎才能实现。
由于我们做过企业，研究过人、研究过企业，像拉姆·查兰先生讲的，什么样的人适合领军，什么样的人能够把企业做好，他需要有什么样的特质？这些东西我们研究过。所以我们顶出来，在投资的时候要“事为先，人为重”。“事”就是你所投的行业本身到底怎样，“人为重”就是这个企业的一把手，最高领导层怎么样，投的时候以人为重。所以后来我们的投资果然做得很成功。到2003年，我们做了更大一家PE（私募股权管理资金），叫弘毅投资。现在我们也做了一个房地产公司。前面四家公司，是这个行业里面在中国排在最前面的企业。融科置地是一个房地产公司，也属于中国房地产的第一集团军，还谈不上第一排，大概排在二三十位左右，但做得非常扎实。
我先讲的是结果，从2001年到2010年为止，我们所跨行业，主动跳跃式的转型之后的结果。这个结果给我们带来了什么？第一是联想控股的丰厚利润，股东有了更高的回报。现在联想控股的利润，联想集团的利润占了比较小的一部分，更大的一部分来源于投资和房地产业，主要是投资业务。有了这个以后，我们就敢于支持联想集团这个产业有大的突破和创新。联想控股是联想集团的母公司，是联想集团的大股东，拥有44%的股份，所以我们做出的决定对联想集团敢不敢于创新起着决定性作用，比如，2004年，在并购IBM PC的时候，联想集团的管理层，特别是杨元庆先生非常希望有这样的机会去参与并购，但我作为联想集团的董事长，就要回到我控股的公司里面，和控股的股东们，主要是科学院的领导，还有其他的相关人士，包括员工持股会的领导，这些老股东、这些创业员工们一起讨论，到底支持不支持杨元庆并购IBM PC。结果是坚决否定，因为风险太大，因为我们要靠这个吃饭，联想完了就全完了。后来经过反复的讨论，经过我自己的理性判断，坚决支持杨元庆走了这条道路。后来证明这条道路果然风险很大，因为并购以后文化的磨合是非常艰巨的任务。
所谓文化的磨合无非是来自不同国度的人，不同企业背景的人怎样在一起很好地配合工作，这个难度确实非常大。大家都知道，2009年联想集团曾经有过巨大的亏损，到了悬崖边上。如果真的掉下去，联想这些创业的人，马上要回到靠二三千块钱退休金生活的地步，真的是惨不忍睹。所以股东们希望，如果我们再支持联想集团做大规模的突破和创新的话，希望能有更好的其他方面的保证。现在我可以很放心地说，当联想集团有大的动作的时候，股东们支持的力度会更大。
转型成功的主要原因是什么？
转型前，实际上是反复地务虚的，到底我们凭什么转，有没有资格转，有没有必要转？在讲务虚前，我想讲一下联想的管理三要素：“建班子、定战略、带队伍”。拉姆·查兰讲了一个企业领导人应该具有的领导力，我也非常认可，特别强调领导人本身要在身边建立一个强有力的班子来决定事情的能力。他要成为这个班子的核心，而这个班子的人应该在企业里面居于各个方面重要的岗位，同时具有高瞻远瞩的能力，有消化吸收各方面营养的能力，所以在做转型的时候要有非常好的班子一起进行讨论。转型实际上是在制定新的战略，订一个目标，完全和拉姆·查兰先生说的一样，要有什么样的组织形式等等，把这些东西全要考虑透，才可以做。
在转型前，我们确实是反复地务过虚。这是第一件事情。
第二件事情，关于组织架构的问题。组织架构对于一个多元化的企业非常重要。为什么呢？如果我是企业的负责人，我用事业部的方式来进行多元化业务的运行，既做投资又做电脑，我相信，就凭我是绝对不行的，因为各行有各行的专业。所谓事业部的方式，无非是你在上面，总的财务、总的战略制定、总的人力资源，是由总部控制，各个部分只是一个事业部而已。那种方式我认为是不行的。现在有不少民营企业，是在用这样的方式在进行多元化的推动，做得也还不错，但是我认为往大做总是会遇到各种各样的问题。这里面有很多人因为东方不亮西方亮，做这行做不好了，老看别的行业好，于是就转型去做了，然后由自己控制。
我们在务虚的时候就悟到了这一点，认为虽然我们是一个多元控股公司，但是每一个子公司，像联想集团、像神州数码、像弘毅投资，都是非常专业化，因此组织架构是一种完全的子公司独立架构。比如说，今天的联想控股，我在这担任董事长，丝毫没有妨碍杨元庆做电脑行业的专家，领军人物非常专业化地领导。谁也不能否认赵令欢、朱立南是PE和VC方面的专家，非常专一的领导。因此组织架构本身我认为非常重要。
有了一个好的组织架构以后，等于把子公司由谁领导，人对不对的问题解决了，非常重要。要选对人，这是关键中的关键。大家可以回忆我们身边的企业，中国历史上的企业和外国的企业。这个企业的第一把手是不是真的有领导力，真正的领军人物，就像我刚才说的既能够建班子，还能够带领好这个班子怎么制定好战略，还能够带领好一支好的队伍，对行业里面的细节能够做的很清楚。这样能够领军一方的人，有的时候是可遇不可求，要非常认真地选择、观察和培养，选对人绝对是第一位的。
但是，在我们这有一个更大的特点，选对人之后，让他怎么发挥？要给他一个平台。这个平台、舞台不仅仅是精神的舞台，包括物质利益的舞台。要他成为这个企业、这个子公司真正的主人。回想最近在电脑行业里，排在第一名的惠普，我自己以前就是给惠普当代理，跟惠普学艺出身的，所以对惠普的以前的文化非常了解。今天的惠普明显有颓势，为什么呢？我觉得从董事会到管理层已经没有真正的主人在了，全部的股份主要在股市上，董事们全是独立董事，自己跟企业的利益并没有直接相关的关系，因此做的决定是不是真的在替企业负责任？这里面有很长的故事和很长的话，我就不多说了。我自己的深切体会是，每个企业都需要有真正的主人。如果我不是联想的真正主人的话，2009年我绝对不会出山。在子公司里，怎样让他们成为真正的主人？比如，像融科置地，我们这间房地产公司，在2001年开办的时候，他们大概需要有二三十亿人民币的资金，但我们给它的注册资本就定了二个亿，多的钱，控股公司借给它，为什么呢？为了便于将来他们的骨干要购买股份时候能出更少钱，使他们真正有公司股份的时候更加方便、便捷。
大概在几个月以前，以杨元庆为首的管理层购买了联想集团8%的股份，大概8亿股，花了将近40个亿。他们是用贷款方式做的。从哪儿买的？是从控股、从我们 “老母（公司）”这里买到的。我们要为他们打一定的折扣。我作为控股的代表和他们都对企业的前景非常看好，但是他们买了股份以后，他们就是企业的主人，还用得着我具体为他们能不能有长远的目标而操心吗？我相信不会了。他们一定会非常好地、把自己作为一个集团真正的主人在工作。所以，我们主要的工作就是选对人，给他平台，另外也提供资源，包括资金的资源等等，还有我们的管理积淀。
在我们联想体系，大家对管理三要素这九个字和里面的详细内容都理解非常透彻，都要明白仗应该怎么打，企业的核心价值观应该怎样建成，各个子公司的核心价值观未必是一致的，根文化是一致的，但是每个子公司有每个子公司的特点，怎样形成它？我们会有一致的方式。另外，有联想的品牌作为背书，就是说，他们是联想控股集团下的企业，在到各地区的时候，他们的诚信等等，都会受到社会各方面的承认。
转型成功还有一点，我们有比较高的转型目标，但会分阶段进行，不会一蹴而就，像拉姆·查兰先生讲到的，企业转型中的里程碑，我这个是大的里程碑。比如我先做一个联想投资，基本成功以后再做一个鸿毅投资，后面还有更大幅度的转型，这前面都是前奏而已。
更大的目标是什么呢？2014年联想控股母公司要整体上市。整体上市有两个目的，第一个目的要投资产业。做到现在，我们确实利润相对比较丰厚，但我们的愿景不甘心仅仅靠投资作为利润来源的主要方面，我们还是觉得一个国家或一个企业都要把产业做好，所以在联想控股的愿景中，第一句话是以产业报国为己任，还是想做好几个产业。因此，我们在上市以后，要用筹集资金投资产业。大概在2014年以前，我们将要投出160亿人民币，现在奠定好我们要投的产业基础，将来上市将会使投资的资金源源不断。
第二个非常重要的，也是解决主人问题。联想控股刚开始成立的时候，中国科学院是百分之百股份，由于中国科学院是一个非常开明的“婆婆”，再加上我们有努力的要求，这样就使得经过了很多中国具体情况下的手续之后，在2001年的时候，以我和其他创业员工，一共600多位员工有了35%的股份，中国科学院占了65%的股份。到了这一步的时候，我们想要往2014年的目标挺进的时候，当时认为有问题。如果以这样的股份结构，向2014年的目标，就是联想控股整体上市目标前进会有什么问题呢？第一，我退休以后接班的人，他们怎么能保持真的像主人一样工作？因为持股会里面35%的股份已经分完了，新的控股领导核心有的有，有的没有，有的只有很少一部分联想的股权。在这种情况下，一定要让他们能够从物质上真正成为主人，所以就有了一个解决他们股权来源的问题。另外，中国科学院毕竟是一个国家单位，它们掌握着65%股权的时候，后面我接班的同事心里面也会忐忑不安，因为科学院发展目标和一个企业的目标有可能不一致。以前老的院长、几任院长和我之间完全是人对人的信任。我们希望有更合理的股权结构、董事会的治理结构来保证后来者稳定、安全地运行。而中国科学院又体现了好“婆婆”、开明“婆婆”的优势，于是把他们本来65%的股权，其中29%卖给了一间叫中国泛海的公司。在卖的过程中，股东和他们谈判，有一套谈的程序。之后，中国泛海和中国科学院承诺它们将把9%的股权卖还给联想控股的员工。哪来钱呢？泛海要借钱给我们的员工，因为泛海要相信，当我们上市以后比那20%利润远远巨大。
除此以外，还不够，原来员工持股会35%的股份是不能够买卖的，因为没有上市。现在我们用泛海购买中国科学院同样的股价，把原来持股会35%的股份购买出一部分，和原来泛海的9%一起加过来，卖给未来的管理层。这可能是很大的一片。这样就保证了有四家股东，一个是新的管理层，一个叫连持致远（管理咨询中心），就是员工持股会，因为根据中国的规定这样的实体不能够进行股权买卖。这样我们就把手续全办完了，变成了这样的结构。没有别的，中心的目的就是让企业真正有主人，让它变成一个没有家族的家族式企业。
我们认为，真正有主人的企业、家族企业是能够世代相传的，但是它有它的问题，比如是不是真的能够任人唯贤，能够让更好的人进入到领导层来，家庭里面会不会有矛盾等等。我们希望联想后边的传承像家族企业一样能够传承，但是要有一定的机制保证，我们并不是一个家族企业，但是能够像家族企业一样传承。这就是股权结构的引进。
把这个事做完了，从2009年做战略规划，开始向2014年的终极战略目标前进。联想的利润来源于两块，一块是将来我们上市以后市盈率比较低的部分。比如，已经上市的联想集团。联想集团有相当的市值，到了2014年前后利润会相当丰厚，但是它已经上市了，所以市盈率对未来上市的母公司的市盈率的帮助不会很高。另外，基金管理公司，虽然我们是它们的LP（投资人），又是它的JP(管理者)。他所挣的钱数量可能很大，但也是属于市盈率比较低的部分。高市盈率的部分就必须要形成新的产业。在这里面，我们设计的时候分为两个梯队。第一个梯队是在2014年的时候已经有相当丰厚的利润，保证能够上市的时候有一个相当规模的市值。这里面，主要是消费类和现代服务类行业领域里的东西。第二梯队，上市之后绝不能做上市之后跟着业绩往下掉那种，要求除了上边那部分的利润以外，下边这部分的利润一定要保证上市以后每年不低于30%的增长。这是我们公司在策划中一个非常重要的目标。因此，就部署了若干个领域里，在前期不准备挣钱，还要大笔投入，到了2014年前后开始盈利这样的业务、这样的产业，到那个时候使得联想能够持续得扬上去。
以上就是我们整体的战略路线。这就是我们转型的具体情况。
我最后说一句，想跟大家说“我们是谁？”我们是中国企业家。也许我眼界窄，跟欧洲的社会主义国家比我们可能更有进取精神，在那里人和人的贫富差距悬殊很小，但是经济上我感觉不到企业家很强的推动力；而在中国企业家一方面要自律，要注意贫富差距，不然企业、社会会不稳定，但也希望国家要保护企业家的积极性，只有民营企业，中小企业，大的民营企业一起努力，这个国家才能往前有动力，转型才能有动力。
联想集团名誉董事长及高级顾问 柳传志
于“2011中国管理·全球论坛”
