2010年11月2日，九州通医药集团一片欢庆。
这一天，这个在医药流通领域耕耘了整整十年的民营企业，正式登陆A股市场，拉开“造富神话”的序幕。
如果说，制造业的利润薄如刀片，那么，医药流通业的利润获取就是“在针尖上削铁”。从九州通销售出去的药品，平均毛利率不到3%，纯利只有区区的1%。但是，这并没影响九州通的发展壮大。
事实上，从甫一进入医药流通市场，民企九州通走的就是独创的低价路径：低毛利率批发、低成本购进、现款现货。在医药流通领域，九州通率先开创了针对药品批发商、零售药店、卫生院、诊所等客户的以分销为主的经营模式，构建了上游供应网，下游分销网，自身营销网三张网，然后通过集团公司自主开发的电子商务模式将这三网进行了有效的整合。快进、快批、快配的大市场、大网络、大物流、大循环，被业内称为“九州通模式”。
其实在内部管理上，九州通同样有自己的独特模式。
像很多中国民营企业一样，早年，九州通起步于家族，创业的时候都是靠家人、亲戚做事。企业的创业成员大部分也来自同一地区——湖北应城市，这种天然的家乡情怀，是企业初期发展的原动力。但和很多中国民营企业不一样的是，在企业壮大之后，九州通并没有忙于将家族痕迹消灭，反而将这个“家”变“大”。
有人曾笑言，九州通是个民营企业，福利却像国有企业。建立员工网吧、超市、阅览室，在重大节日为员工举行茶话会、举行集体婚礼……一切都是尽可能地为员工打造“家”的感觉。九州通从不反对老员工介绍自己的亲朋好友到九州通工作。但为使这个大“家”保持理性和公平，九州通实行亲属回避制度。如果某人出任九州通集团旗下分公司副总经理，那么他的直系亲属，就不能在同一分公司工作。同样，无论是总经理，还是中层管理者均有各自该亲属回避的要求。
医药批发企业的竞争，其实是市场覆盖能力、物流配送能力和客户服务能力三大方面的竞技。而尤以后者为软实力，不可小觑。怎样才能服务好客户？九州通的回答是：公司为上下游客户服务，管理者为下属服务，部门为员工服务，总公司为分公司服务，职能部门为业务部门服务，上一个流程为下一个流程服务。一切直指“创造共同事业、为客户提供更好的服务”。
在九州通，企业领袖代表家长，照顾“子女”、“兄弟姐妹”被认为理所当然。领导与员工见面，领导要先打招呼。逢年过节，团聚吃饭，一定由领导请客。
在九州通医药集团董事长刘宝林看来，“家文化”的形式是公司把每一个员工看成家庭成员。但更重要的是，要把亲朋好友之间的关系，变成融洽的工作氛围。如此氛围大大提升了员工的忠诚度。
有了这一杀手锏，何愁无往而不胜？
管理模式注释
解密“家文化”模式
九州通的人力资源管理模式可总结为：以“举贤不避亲”为特色的“家文化”人力资源管理模式。
根据迈克尔•波特的运营活动系统图以及相关的理论：“所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略能否取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情，对各项活动统筹兼顾。”
“家文化”的基石、亲属回避等规章制度所形成的严格监控体系、领导力这几大模块以及这几大模块的具体的运营活动相互补充，相互配称，借助其他活动价值得到增强，创造了九州通人力资源体系的竞争优势。
图1 展示了九州通“家文化”管理模式的核心要素，即：以“举贤不避亲”为特色的人力资源、监控体系、以“家文化”为核心的企业文化、领导力。
图1 九州通：举贤不避亲的“家文化”管理模式
该管理模式的价值及意义
小“家”变大“家”的战斗力
——“家文化”管理模式的价值及意义
相信不少从家族开始起步的民营企业都会怀念当年的美好时光。也许环境艰苦，也许决策常常依赖“拍脑袋”，也许企业本身管理并不规范，但家族成员的向心力就足以构成最强大的竞争力，“同吃同住同劳动”，所有人对付出都不惜力。
但一旦企业达到一定规模，引进外部资源，就成为必然的选择。“转型”中，不少企业选择了彻底抛弃曾经的家族烙印，但由此也一定不同程度地削弱了曾经的凝聚力；也有坚持家族化的，却必然付出任人唯亲（现代意义上的任人唯亲不仅包括血缘、姻缘上形成的关系，还包含了在地缘、业缘上形成的亲疏关系）、拉帮结派等造成的战斗力缺失。
九州通的“家文化”模式，则在这两种非此即彼的选择之间谋得了一种平衡和融合，其意义在于：在度过创业初期之后，如何将曾经的“家”的和谐氛围保持下去，并继续为企业发展提供动力？如何做到在血缘、亲缘、地缘、业缘等错综复杂的关系网中实现经营管理的公正化和职业化？
保持“家”的向心力
人力资源，永远是一个企业发展的基石，也因此，如何提升员工忠诚度，是不少企业头疼的难题。可以说，“家文化”在很大程度上，使员工有了归属感，“忠诚”，也就自然不成问题。
在刚刚进入快速发展期时，九州通强烈的“家”氛围也曾让“外人”感觉自己是站在圈外的。刘宝林把家人召集在一起：“不能把新员工看外，把要他们当家人一样对待。如有矛盾，要像兄弟姐妹一样融洽沟通。”
这便是“家文化”的雏形。
亲朋好友之间“小家”的观念，逐渐演变成公司“大家”的观念。今天的九州通的“家文化”，已经发展成为“创造共同事业的文化”。大河有水小河满，企业成功，有利润有发展，员工自然收入高，并不断得以成长。企业和员工相互依赖，企业有前途，个人才有奔头。
一旦员工认同企业这个“家”，责任感和荣誉感就成为自然而然。据说，九州通山东公司有一名员工，在送货路中遇到车祸，受了轻伤，但他忍痛守着车上的价值100多万的药品，直到同事过来，才放心就医。
而因为周围亲戚朋友众多，员工们格外“好面子”，这种发自内心的自我监督，比任何外在手段都有力。
可以说，九州通已经把家庭的运作模式引入到企业的管理模式中，打造出“泛家族”信任氛围，“关系文化”在这里，并没有阻碍经营职业化，反而形成了共生关系。要知道，对职能、技术高管的引入是与关系和信任离不开的，因为如不能和企业主形成较高程度的互信，想要做好高层的工作是相当困难的。
所以，与其说九州通已在朝非家族企业的方向发展，不如说它在获取核心精英人才上没有固执于单一途径，而是兼顾了任用亲属、外部全球性招聘等多种手段。九州通没有盲目地信奉经营职业化或家族化，对于九州通的用人方式而言，关键的原则是唯才是举。
剔除不公，确保职业化
但是，九州通的“家文化”更难得的一点，是在血缘、亲缘、地缘、业缘等错综复杂的关系网中实现经营管理的公正化和职业化。
其实，在早期，九州通也一样感受过“家文化”的负面效果，一个最突出的表现就是制度的落实出现障碍，因为都是“兄弟姐妹”，不按照规范来操作的事情很难避免。
为解决这个问题，在家的氛围下，九州通开始严格监控体系。其中，一个最具典型代表意义的制度是“亲属回避”。
在涉及到员工调动、晋升、调薪、分房、评优时，作为亲属的各级管理者是必须回避的，不能发表意见和建议，不得干预。在工作岗位上，管理者和自己的直系亲属也必须分调开。
规范和公正的实现，同时有赖于领导者身体力行、以身作则，充分发挥自己的领导力。就连董事长刘宝林，也从不行使特权。九州通举贤不避亲的“家文化”管理模式，经过10多年的发展，已经演变成为一套成熟的管理模式，从理念、价值观，到工具和方法已经成为一个整体的系统，对中国民营企业具有非常重大的借鉴价值，该模式将有助于企业渡过创业期和成长期，并获得持续的竞争优势。
管理模式详解
九州通管理模式详解
——如何实践“家文化”管理模式
一．管理哲学
中国是一个非常注重关系、和谐的国家，九州通充分利用并借鉴了中国文化的特点，构建了以举贤不避亲为特色的“家文化”管理模式，其管理模式的核心思想根植于中国传统的儒家、道家等文化中。
九州通通过各种制度和“家文化”的关怀，把每一个人每一个部门都串起来，形成了一张相互依存的网络。
二．管理流程
1．举贤不避亲
九州通在选人方面，一直坚持“举贤不避亲”的政策，无论是在在创业初期，还是在今天，公司都鼓励员工介绍自己的老乡或亲友加入公司。公司从建立之初，就有意将“家”的概念和要素导入企业。创业至今，产生了很多的共鸣，这些共鸣形成了共同的语言、共同的理解以及共同的价值观，大大加强了企业的凝聚力和向心力。因此，与众多国有企业以及其他很多上市公司不同的是，九州通鼓励部门间的联谊。同时，为了控制“人情”在公司内部的泛滥以及确保总部对用人权的把握，成立以来一直实行的是“统招统分”的政策，所有分/子公司的管理人员都要从总部派遣过去。如果像新疆较偏远的地方，允许家属一同派遣到新疆分公司，或者适当降低标准录取员工亲属，一同派遣到新疆分公司。这样的措施，对稳定、保留员工起到了很大的作用，将“家文化”融入到日常的招聘管理制度中。
为了平衡“家文化”可能带来的“人情”的泛滥，在招聘的时候，实行严格的标准来选拔。比如，公司的仓储人员经常要搬动货物，对体能有一定要求。于是通过面试中的搬货考试环节来杜绝能力不足和达不到公司要求的人员的进入。
从2010年7月开始，九州通还下放分/子公司的招聘权，分/子公司4薪（副部长）以下的职位由分子公司自行招聘，这也是标志九州通招聘的“先集中，后放权”的里程碑。
2．以“家文化”为核心的企业文化
华人企业家族的特点之一就是对家族以外的其他人极度不信任，信任一个人的前提是该人必须是自己人，也可以说是把非家族的人“家族化”。这并不一定需要通过姻亲、结拜等来实现，九州通通过在企业上下实行“家文化”来增强整个企业的向心力和凝聚力，从而在企业主家族与非家族成员彼此之间建立起认同与信任关系。
“家文化”是九州通人力资源管理的基石。九州通创始人刘宝林认为：“家文化”是九州通压箱底的传家宝。九州通在成立之初就提出“家文化”的企业理念：为了生存与发展，以家族为核心，公司将每位员工都看成是家的成员，无论职位高低、岗位同否，都是同吃同住同劳动。就是这样一句话，造就了九州通集团原生态的“家文化”，也激励着九州通集团一代创业人勤奋工作，拼搏向上。随着企业的发展，九州通集团提出“二次创业”的目标，并于2005年在全集团范围内开展“企业文化建设现状调查”活动。调查发现，63%的员工对“家文化”持认同态度，但有72%的员工认为“家文化”内涵需要进行全新阐释，使其符合企业发展的实际需求。为此，九州通集团组成专门的企业文化建设小组，开展文化理念的访谈与提炼工作，通过对基层员工的调查和对中高层管理者访谈，经过多轮次的总结和提炼，逐步赋予“家文化”新的内涵：公司是员工的家，公司的事业是每一个员工的事业，公司的发展与每一个员工的前途息息相关。每一位员工，不论在什么岗位，只要表现优秀，都有机会获得公司的认可和晋升机会，并分享公司的发展成果，让员工拥有更大的发展空间，充分体现员工是公司的真正主人。
图2 九州通的家文化体系
九州通的“家文化”通过这种全民调研和改进，逐步形成体系，包括有六个部分。（详见图2）
第一个部分叫事业文化。创造共同事业是目前“家文化”的内涵。
第二个是服务文化。九州通作为医药物流产业链中的医药商业企业，本身并不生产有形商品，而是为上下游客户提供服务。因此，服务质量的高低直接决定了企业的生存和发展。企业的发展历程，就是“服务观”形成的过程。从2006年开始，九州通在全集团范围内推广其特有的服务观，将企业的服务观升华为企业服务的“陀螺”模型。
“陀螺”服务模型认为客户、员工、领导共同围绕“服务观”这一轴心，在市场外力和危机意识的鞭策下，同舟共济，同谋发展，从而形成立体旋转的“陀螺”。客户居于最顶层，是企业的上帝；员工居于中间层，是企业发展的中坚力量；领导居于最底层，是所有责任的最大承担者。下一层为上一层提供服务，三者相互作用，并在竞争激烈的市场中，时刻保持危机意识，促使“陀螺”快速稳定旋转。“陀螺”模型将企业的服务观作为“陀螺”旋转的轴心，市场推动力作为“陀螺”旋转的鞭策力，而最终“陀螺”的转速则是企业内部的工作效率，转速的快慢直接决定企业发展的稳定和持续性。
第三个是主人翁文化。九州通充分注重员工在企业中的主人翁地位。公司尊重每一位员工，倡导“健康生活、快乐工作”的理念，让每一位员工充满快乐和自信，在平凡的工作岗位上充分发挥个人能动性，积极主动为客户提供各种优质服务。
第四个是平台文化。九州通给提供了发展的平台，因为新公司成立比较多，新增的管理岗位非常多，所以机会多，空间大。
第五个是学习文化。由于九州通的创业团队初期学历普遍都不高，为了在日益激烈的市场竞争中保持优势，就得不断地学习。于是，以刘宝林先生为首，学习风气在九州通内部蔓延开来。内部培训体系比较健全，比如说很多部门，有很多专职或兼职的讲师。2009年，内部讲师达到900余人。
第六是家规文化。九州通是家族企业，若没有制度的约束，过多的人情就会泛滥失去控制，家族人员的存在会在比如绩效考核、人员晋升等方面的公正性产生一定的影响，这也是绝大多数家族企业用人方面的弊端。针对这块有一个家规文化，建立一些监察机构：监事会、纪律检查委员会、法务审计监察部。另外还有相关的制度：员工的奖罚制度、对中高管亲属回避制度、廉正建设十不准等等。从而将这种弊端规避到最小范围内，将中国的传统文化和现代公司制度结合起来，建立适应中国文化特色的制度化家族企业。
3．监控体系
九州通作为家族企业，在创业初期由于家族内的信任，大大减少了市场交易成本，实现企业内部资源之间整合成本的最小化，但当其进入发展期，狭窄的信任观容易导致人力资源质量的递减，比如家族成员的存在对于员工绩效评估的公正性会产生影响，挫败非家族成员的积极性。因此，九州通在2007年实行了《亲属回避管理办法》，并将任职回避类型分为四种，分别是：
第一，通过实施金蝶EAS-HR员工亲属回避管理模块，通过查询高层管理关系类型，可以避免各公司副总经理及以上高管的亲属在本公司任职，避免企业高层在绩效考核中照顾亲属；为照顾外派高层管理人员，夫妻关系例外，但不能担任副部长及以上职务。
第二，通过查询中层管理关系类型，可以避免在同一部门内，各公司中层及以上管理人员与其亲属存在直接的上下级领导关系。
第三，通过查询利益关联关系类型，避免各公司副总经理及以上高管的亲属在本公司从事监察、审计、财务以及人力资源管理工作。
最后，通过查询业务关联关系类型，避免员工与其直系和旁系亲属存在直接的业务关联。例如采购和财务部门利益相关的部门人员不能有亲属关系。销售人员的亲属不能从事资信工作，以免发生业务勾结，给公司造成重大损失。详细回避规则图3所示。
图3 员工亲属关系回避规则
利用EAS系统，如图4所示，通过对员工回避关系的查询，企业老总能够快速地对员工的亲属关系进行摸底，在员工调动、绩效考核、薪酬调整事务中能够快速查询亲属关系，企业要求在涉及员工调动、晋升、调薪、分房和评优时，是亲属的管理者必须回避，避免其发表意见、建议或进行干预。
通过亲属回避，既保证了家族企业“家文化”的贯彻，也保证了九州通按照现代企业治理的要求，防止公司利益受侵害，保障公司利益最大化。
图4. EAS亲属回避模块
首先，在监控机制方面，EAS HR系统能够通过类似“防火墙”的功能，自动按照亲属回避的四种关系按情况拦截职位申请，或者在对员工的亲属关系进行摸底时，能够快速查出属于亲属回避规则中的那类亲属关系，从而真正将制度用科学、信息化手段落地；
其次，为了避免员工有瞒报亲属关系的情况，每年公司要所有员工公布自己的亲属名单，并开通了总经理、法务监察部门、人力资源部的短信、电话举报通道，一旦发现员工有瞒报亲属的情况，会予以惩罚。公司设立法务监察部的目的就是为了监督分子公司是否有不符合公司规章制度的现象出现；
所有分子公司的法务监察部门由总部统一管理，即实行垂直管理，其人员编制属于总部，对他们的薪酬、考核都归总部管理，只是在当地的子公司办公而已，所以，就算分子公司的总经理有违背公司规章制度的情况，法务监察部也有权利和义务汇报和披露。
在九州通建立长达十年的过程中，对于人员的招聘，一直都是进行的“统招统分”，所有的人员都是由总部招聘，然后分配到各分子公司去。目的之一就是避免人员过多的错综复杂的亲属、朋友关系。另外也是为了确保九州通的这种管理方式更好地复制。由于每个地方地域文化差别非常大，不利于整个集团的统一管控。经过十年的管理复制，各分子公司已形成了和总部统一的管理风格和方式。由于分子公司及编制的迅速增长，“统招统分”已不再适用，于是从2010年7月开始，逐渐下放各分子公司（四薪以下人员）的招聘权。但是“统招统分”在长达十年期间对于公司监控体系的构成和完善起着不可磨灭的作用。
4．培养和使用相结合
在用人方面，九州通利用“家文化”来对员工表现出关爱和关心，进行感情投资，从而提高员工对企业的归属感，提高凝聚力。
九州通集团提倡把员工个人发展同企业未来的发展相结合，以指引员工发展的职业生涯规划为核心，实现员工与企业的共同发展。打造了结合职务、职级、职等体系在内的职业生涯规划管理平台，推进了岗位资格认证和员工职业生涯规划，使每一个领导干部能够清晰地了解每一个员工所处的职业生涯发展阶段，并适时地运用各种方法引导员工进入企业的工作领域，从而使个人目标和企业目标更好地统一起来，员工积极性得到很大提高，有助于激励员工向企业所希望的方向去努力工作，又可以达到稳定员工队伍的目的。九州通集团总共设计了五条职业发展路径，具体如图5所示。
图5 九州通集团员工职业生涯规划五大路径
为了激发员工的潜能，也因为员工是最接近工作现场的人，相对管理者，更能提出切合现实的工作改进建议。九州通于2010年6月建立起激励员工创新的平台和制度，制定了《管理创新激励》等办法。根据创新内容的不同，分为三大类：业务创新、技术创新、管理创新，尽可能涵盖与技术和职能两大体系涉及的所有岗位相关的方面；同时按照性质以及创新对集团的影响程度，将创新定位成：变革突破、优化改善、合理建议三大类，进行评估与奖励。
以上是“家文化”在用人方面的部分体现，是软环境，那么是如何保证在此和谐、团结的环境中，员工能够人尽其才，在公平的环境下良性竞争，从而使得整个团队保持活力？
一方面，为了建立科学、公正的用人机制，九州通从2007年开始逐步建立家族成员、最初创业团队成员的退出机制，实现了逐渐用刚性的商业原则代替柔性的亲情伦理观念的同时，也使得家族成员在适当的时候以适当的方式转换到适当的位置，避免了家族成员流动引发的家族关系不协调对企业经营决策造成的不良影响。
为了避免家族企业中普遍存在的狭窄的信任观导致人力资源质量的递减，比如家族成员的存在对于员工绩效评估的公正性会产生影响，挫败非家族成员的积极性，九州通在2003年成立了绩效管理项目组，以湖北事业部为试点，从上至下，将所有人员的考核方案全部设计出来。2005年初，整个集团所有人员的绩效管理的考核方案按照业务人员、职能人员两套体系基本建立起来了，之后又设计出各分子公司以及各部门的绩效考核方案。同时个人、部门、公司的绩效考核指标和方案也一直在不断地演化、不断地改进，尤其是业务部门，九州通对业务部门绩效考核方案的更新频率比较高，一般是半年一次，目的是更好地配合公司战略的调整以及行业竞争、行业政策的变化。
员工每月考核的结果与日常的薪资挂钩，比如业务部门人员的总收入中，有50-60%是浮动工资，也就是要和绩效结果挂钩的工资，职能部门人员的绩效工资占总收入的30%左右。年终考核，则会影响员工获得培训以及晋升的机会。集团总部所有员工的每月绩效考评成绩、排名都会张贴在布告栏上，以示公众。
然而，在绩效考核这个“硬武器”的装备下，九州通的“家文化”再度与制度结合，让员工感受到企业的关怀和温暖：第一，考核是以奖为主，罚为辅。这可以从考核结果的强制性按比例2:7:1分等级排名可以体现；第二，从不轻易淘汰一个人，即使绩效考核的结果多次证明此人不胜任该项工作，也会采取转岗的方式，挖掘员工其他方面的长处和潜能；第三，绩效管理真正做到过程的辅导，比如，对于业绩不理想的销售人员，部门领导或者资深同事定期地帮他分析其所负责片区的客户情况，这个市场怎么去开拓，如何去改进，工作中碰到的最大困难是什么，需要协调哪些资源等等，从而真正让员工感受到自己不是在孤军作战，是被关爱和关心的。将死板的、冰冷的绩效考核转变为绩效管理、绩效改进的过程。第四，建立绩效申诉渠道。在绩效面谈的同时，如果员工认为考核不公平，绩效面谈后可以不签字，并可提出申诉，相关人员会进行调查、核实。
在育人方面，九州通的培训体系已建立得较健全。培训内容细分为战略管理、质量管理、物流管理、政策法务、人力资源管理、IT等十大系列，并针对不同人群，分固定课程、集训课程、入职培训三类课程。固定课程中，中层管理人员培训课程为21门，基层管理人员为17门；集训课程以培训班的形式举行。
由于集团总部有培训讲师，通过内部认证，分为初级、中级、高级和特级四个级别。人力资源总部将这些培训老师的核心课程发给分子公司，供他们选择。各分子公司在每月或每季度初就提出，需要哪个讲师的哪类课程，总部人力资源部就把这些培训讲师设计一个出差计划，到各个分子公司去做培训。
关于培训结果的考核，九州通从2008年开始不再采用传统的培训后满意度调查问卷的方式，而是请各领域资深的员工出题，通过机考、笔试（如实习报告）等方式，并规定培训认证考试的通过率：在岗正式员工必须要通过认证考试，同时，所有的岗位都必须至少有一个储备人员，储备人员也要以一定的比率通过认证考试。从而达到以培养出多少储备人员为目的来考核培训的效果。
5．以事业留人
九州通集团以“家文化”为出发点，以员工利益为导向，谋求实现员工和公司的共同发展和共享利益，本着对内公平性、对外竞争性、激励性和绩效导向的基本原则，制定了集团的薪酬和绩效考核体系，从而有效地吸引和留住企业发展所需要的各类人才。
九州通的薪酬体系包括工资、奖金、补贴、社保福利等内容。集团公司所有职位按照管理线和业务线把薪资结构分为8个薪等，每个薪等包括8个薪点。员工所属公司层级决定管理人员的薪资基点，所任职位的层级决定员工的薪等，员工的胜任情况决定员工的薪点。薪酬的激励性和绩效导向的原则主要体现在薪酬的价值系数和奖金分配上。所任职位的类别决定岗位的价值系数，来体现职位对企业贡献度。如表1所示。
| 职位类 | 价值系数 |
| 领导类 | A |
| 采购类 | B |
| 市场类、销售类、信息类、财务管理类 | C |
| 人力资源管理类、法务监察类、物流管理类、企业策划类、物流运营类、文秘类、质管类、基建类、财务核算类、生产研发类 | D |
| 仓储类,生产类，后勤服务类，技术支持类 | E |
| 零售连锁类 | F |
表1 不同职位价值系数表
基于管理型发展通道和专业型发展通道的薪酬体系和基于价值系数的薪资核算，使得职位薪酬、薪资核算更加科学、公平与合理，从而支撑了员工的职业生涯发展。员工可以通过了解各职业发展路径中各岗位对应的职等和薪等，选择适合自己的发展路径。例如，在同等薪等级别上，公司员工可以通过管理线岗位和专业线岗位的晋升至该薪等级别，如通过管理线上的二级公司总经理和专业线上的高级专家两种路径，员工就能够获得同样的薪等。通过确定不同职位对公司绩效贡献度的分类，从而确定价值系数，则能够说明该类型职位对公司业绩的贡献力度，这也和现在国际上通用的薪酬设计中“要素评价法”的方法论原理一致。而通过层级确定了薪资基点后，结合不同职位类别的价值系数和员工胜任情况就能够确定员工的薪资幅度，因此，这种薪资核算的方式更加合理和公平，真正地使得员工的职业生涯规划和公司的长期发展结合起来，提升了公司员工对企业的满意度和忠诚度，降低了公司人员的流失率，有效地支持了九州通模式的快速复制。
再次，公司的薪酬体系显示出了绩效导向的特点，讲究公平而非平均，有效地引导了员工的积极性和主动性，提高了整个集团的效率和绩效。
九州通集团在成立之初就提出“同吃同住同劳动”的“家文化”的企业理念。在九州通总部，为了让员工更有家的感觉，九州通对员工免费提供吃、住，对未成家的年轻人，提供8人间的空调房，同时通过每年的工龄以及为公司所作的贡献，会对每位员工进行“积分”，当达到一定的分数，可以给已成家的员工提供两房一厅的住房供其居住。公司也会按期发放生活用品以及工作服，并建有健身房、图书馆，为员工补充身体上、精神上的能量；食堂夏天会准备降暑用的绿豆汤、山楂、稀饭；考虑到孕妇排队买饭的不便，为孕妇开辟了一条食堂的专列，并且每餐都会为孕妇提供一个水果。九州通为员工考虑周到，提供了一切可以想到的生活上的设施、用品、服务，让员工感受到家的温暖，使团队更具有向心力、凝聚力，让公司成为一个可以让员工安心工作的地方。不仅仅是武汉总部，九州通任何一个物流中心的省级公司，比如北京、上海都是在当地九州通自己购买的园区，盖办公楼、仓库、宿舍，员工们工作、生活都在一起。
三．管理模式的效益
1．经济效益
九州通集团通过持续性的企业文化建设，增强了员工对文化的认同感和对企业的归属感。2008年初的调查显示，91．43%的员工比较认同公司目前的企业文化。
集团从2003年大量招聘大学应届生，2008年，集团大中专以上学历的员工人数占到了总人数的40％左右，并吸引了来自美国哈佛大学、麻省理工学院、清华大学的多名教授、专家和博士加入企业。
九州通于2008年开始开辟员工创新建议奖励的渠道，2008年开展“制度金点子”与“管理创新与优化金点子”征集工作。半年的时间，集团各公司就上报280个方案，其中有28个方案荣获集团“制度金点子”奖，74个方案荣获集团“管理创新与优化金点子”奖，共为集团创效减耗共527万元。
2．社会效益
据权威的香港均富会计事务所评估，按中国现行的医药运行价格体系计算，九州通特有药品低价分销模式，每分销1万元药品就等于为老百姓节省1万元的药品消费支出，由此计算几年来九州通集团为老百姓节省医药费支出584亿元。“看病难、看病贵”是当今突出的社会问题，九州通集团对武汉市普爱医院实行药品直接供应试点，两年来不仅为患者节省了9000多万元的药费支出，而且规范了医院和医生的用药行为，为医院实行医药分家进行了有益的探索。
九州通凭借其《民营医药流通企业“家文化”体系构建》 获第15届国家级企业管理创新成果二等奖；于2006年获得武汉赛区“2006CCTV中国年度最佳雇主”的称号。
四．管理模式的局限性分析
从未来的发展角度来看，九州通将面临如何从“小家文化”到“大家文化”的转型。人员队伍的国际化、多元化将对未来九州通的人力资源管理模式产生新的挑战。
附录6A：
九州通档案
1．企业简介
九州通医药集团股份有限公司发轫于改革开放之初的1985年，湖北九州通医药有限公司创立于2000年。2003年，九州通集团有限公司正式成立，开始建立规范的法人治理结构和完善的组织结构，其战略定位：以医药分销（批发）为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为主要经营模式，并为上下游客户提供差异化服务。2009年，公司含税销售统计指标为220亿元，是湖北省最大的民营企业，在全国近万家医药流通企业中位列第三名、中国民营医药流通企业第一名。截至2009年，公司总资产70多亿元，下属企业70余家，员工7000多人。
公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规14000多个，上游厂家4200多家，下游客户69800多家。现有14家省级子公司（大型医药物流中心）、24家地级分销公司（地区配送中心）及200多个业务办事处（配送站），覆盖了国内70%以上的行政区域，形成了国内辐射面最广的医药分销网络。此外，正在筹建安徽、广西、黑龙江、天津、浙江、河北等多个大型医药物流中心。也是国内唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业；物流、信息技术处于国内一流、国际领先的地位，是国内医药行业唯一获得“中国物流改革开放30年旗帜企业”称号的企业。
2．组织结构
图6 九州通医药集团股份有限公司组织结构图
