从重庆的南坪铜元局遥望鹅岭，只见一座大桥似一道彩虹飞跨长江两岸，轻盈、苗条，又不失精神，犹如一个美丽的姑娘。
这就是重庆菜园坝长江大桥，目前国内最大的公共交通和城市轻轨两用大跨径拱桥。2010年3月26日，第九届中国土木工程的最高奖项——詹天佑奖揭晓，这位“美丽姑娘”获此殊荣！
设计者，是林同棪国际工程咨询（中国）有限公司。
每天行驶于这座美丽大桥上的路人也许并不知道，这看似简单的一座桥，创造出7项全国之最：
在国内首次提出了混凝土Y型刚构与钢箱系杆拱组合体系桥梁；
主跨420米，“公路+轻轨”两用桥跨度居世界同类桥梁之首；
主桥首次采用特大系杆拱桥设计中的纵向系杆分离体系，国内首次应用；
成功设计和使用了国内最大吊重能力的缆索吊机；
主体Y型支架结构施工难度及支架工程规模，居全国之首；
边侧孔钢桁梁安装支架难度和规模属全国第一；
缆索吊机塔规模居全国第一。
这座开创之桥，更是一次全球合作的结晶。林同棪集团全球多个公司的优秀设计师们奉献出了自己的汗水；桥粱轨道工程设计师来自新加坡和台湾地区；大桥景观设计师采自美国和西班牙，钢结构设计师来自国内……整个设计，犹如一次小联合国的组建。在设计中，林同棪国际这个国际化的团队不但考虑到各个设计小组之间的沟通与衔接，也主动与施工方积极配合，并调动全国乃至全球的相关专家提供支持，实现资源整合。不仅提高了工作效率，缩短了设计周期，还保证了风险，成本都处于可控范围之内。
菜园坝长江大桥建好后，经核算，其每平方米造价不到2万元，是全国公铁两用桥粱中性价比最高的。
管理“人”是最难的，而管理知识员工就难上加难，更何况，林同棪国际中国管理的是最富有创造力和个性的设计师。而且，作为一家合资公司，林同棪国际中国在人员组成上中西合璧，文化融合并非易事。它是怎样解决这一看似不可能的挑战的呢？
答案是开放、融合。
“因企制宜”，林同棪国际在团队建设上索性也坚持“中西融合”，将西方的管理理念和国内的技术规范密切结合起来。不仅鼓励员工在工作中能发挥特长，也鼓励员工在工作中能自我提升。
以专业为基础，以美学理念为指导，林同棪国际所形成的，是快乐工作和健康生活的企业文化。
管理模式注释
解密创新知识员工管理模式
林同棪国际构建的，是“专业&美”知识员工管理模式。
“专业&美”的知识员工管理模式是以专业为基础，以美为理念的知识员工管理模式，其目标在于建设以美为内涵的、以快乐为特征的知识型企业组织文化体系。（详见图1）
图1：专业&美的知识员工管理模式示意图
林同棪国际的邓文中院士认为，在桥梁设计中，工程师要达到四种境界，即“能、会、美、雅”。能，即具有专业的素质；会，即具有工程设计的能力；美，即能够设计出“美”的桥梁；雅，即具有雅致的人生。能是基础，是在大学里学习得来的，在以后的工作中磨炼出来；会是表现，把能力表现出来，运用知识做好各种设计工作；美是灵魂，是引导一个工程师做出杰出成就的理念。在美的理念导引下，你会埋头乐干，沉醉于工作的乐趣之中，把工作做得尽可能完美；当有了快乐的工作和生活时，你一定会有雅致的人生。
邓文中院士所提到的“能会美雅”的境界是我国管理哲学的当下体现。在我国的古代哲学中，美是一种人生体验，是仁的外在表现。美和仁都反映了人们的精神世界，能够引导人们走向美好的人生。林同棪国际中国正在构建这样的管理环境，实践“美”的管理理念。
在这种“专业&美”知识员工管理模式中，核心的组织能力是：专业+创新。（详见图2）
图2 “专业&美”知识员工管理模式核心组织能力示意图
该管理模式的价值及意义
美学管理成就人生
——创新知识员工管理模式的价值及意义
每天下班后，公司大门一锁，所有公司资产就全部在外面。
用这句话形容林同棪国际并不为过。因为，他们提供的是智力型的无形产品，人才，是企业最重要的资产。
相对于产品型公司而言，工程勘察设计行业可谓知识型行业的典型代表，员工具有非常高的个性化。如何激发每个人的积极性和创造性，是人力资源管理创新的关键。
设计出美的桥梁和美的心灵
一般认为，美是文学艺术追求的境界。殊不知生活中到处都存在美。企业也应该追求美，讲求管理美。在管理中追求美，能够形成企业美的文化，完善员工美的灵魂，养成员工美的人格，构建和谐和美的企业环境，做出美丽的业绩。就林同棪国际中国而言，设计出美的桥梁和美的心灵。
在我国传统文化中，“美”与“仁”是一致的。所谓“里仁为美”就充分反映了美与仁的一致性。“择不处仁，焉得知？”。因此，知识员工的管理关键是要从精神层面上引导他们，使员工们养成美丽的人格，完美的性情，成就美丽的事业。
邓文中院士说的好：我们国家这些年有了进步和发展，体现在哪里呢？体现在美上。人们的物质生活好了不仅是东西多了，而是所有的东西都更美啦，房子更美了，桥梁更美了，人们的心灵和行为也更美了。人们需要美，我们要造美的桥梁，我们更要塑造美的心灵。
美丽的员工，成就美丽的企业，完成美丽的设计，完善雅致人生。
制度创新+文化创新
具体来说，“专业&美”知识员工管理模式表现为两个方面的创新：
一是制度创新。公司在发展中，没有盲目照搬国外的管理体系，而是本着学习的态度，从企业发展不同阶段出发，制定适合企业发展的切实可行的管理制度。比如薪酬制度，在创业初期，为了适应国内行业发展环境的需要，公司没有采用全员“年薪制”，除管理人员外，员工采用岗位工资+项目提成的薪酬制度，根据工作量来区分员工贡献大小；但作为智力型行业，“年薪制”是对智力劳动者能力的认定，鼓励员工发展个人能力，发挥创造力，而不是简单的核定工作量。在国外的同行业中也是通行做法。随着公司步入成长阶段，员工的专业化程度不断提升，公司开始进行薪酬制度改革，实现全员“年薪制”，为未来搭建专业化人才发展平台奠定基础。为公司的唯“美”管理奠定制度基础。
二是文化创新。公司本着中西文化“兼收并蓄”的原则，不断创新企业文化。公司提倡西方文化的“开放，平等”，同时强调华人企业的社会责任。在公司设立有党支部，定期召开支部会议，通过党员和积极分子参与公司文化建设，为员工建立公开，民主的文化氛围。为唯“美”管理创建文化氛围。
做美丽事业，完善美丽人生
管理美学是一个不太为人关注的问题。一般的企业中更关心的是企业的业绩，把人当作附属，缺乏人性，更毋庸说美。富士康就是典型的例子。然而，真正优秀的企业应该是成就人生的企业，这样的企业一定是既具有活力、又具有业绩、员工快乐工作、健康生活。
林同棪国际中国探索的“专业&知识员工管理模式对于那些知识型企业具有很好的借鉴作用。不同的企业可以从中获得一下一些启发：
（1）在管理中贯穿美学理念，把追求美作为企业努力的方向。既追求美的产品，更追求美的文化和美的人格，成就员工的事业，完善企业管理。
（2）以美为理念，建设企业文化。美的表现是多方面的，可以从外在美出发，建设美丽的工作环境，影响员工美的认识；继而加强美的教育，养成美的行为和语言，从而达到塑造美的心灵的目的。
（3）以管理美学为指导，完善各项管理制度，在管理制度中体现美的追求和美的元素，保证美学管理落实到实处。
管理模式详解
林同棪国际中国管理模式详解
——如何实践创新知识员工管理模式
一．管理哲学
1．核心价值观
林同棪国际中国以“美”为指导，以“责任”为其宗旨和价值观。造美的桥梁，快乐工作，做有责任的企业和有责任的人，是邓院士及其公司所追求的。
邓文中院士认为，真正美丽的桥梁是生动而有气势的，同时也是优雅而有诗意的，最关键的是要俘获参观者的心，并让他们感到赞叹。怎样做到这一点就是艺术。建造简洁、自然、新颖并与环境协调的桥梁是桥梁工程师不可推卸的责任。
美的理念的实施需要责任。
邓文中在谈到“责任”时指出：一位善于主动出击的员工，是这样描述自己的职责的：在这个不断变化的世界里，我有责任改变我自己以及我所在的公司和社会。这意味着我必须考虑到他人和我自己的各种行为与对策的长远后果。我必须努力争取双赢。我所在的公司把我看成是一个值得信赖的员工，一个能够大胆直言、提出问题和提供建议的人。虽然我正式的工作职责中并不包括这部分内容。
他告诫员工们：“不要只做我告诉你的事，请做需要做的事”。
2．哲学体现
（1）管理就是人
邓文中院士说：“选对人很重要，选对人后其实不需要太多管理，选对人后要给他发展机会。尽量根据原来的计划去找人，然后去看每一个人的长处，再把他重新定位。”
（2）要埋头乐干
邓文中院士说：“假如一个人对你做的事情没有兴趣的话，这个很辛苦。我想对各位年轻人说做事情一定要发现兴趣，发现兴趣的好处，就会更有兴趣。”
（3）融中西之长，每个国家人的习惯和文化背景不同，因此管理方法有区别；美国公司规则严谨，但缺乏弹性；中国要以中国国情和人性去管理。
（4）桥梁美，桥如其人，追求能、会、美、雅
邓文中院士认为，审美的事情是很重要的，今天我们的生活跟两千年的人的生活有什么区别，更舒适了。为什么舒适？一是物质方面丰富，第二个就是美，今天我们的生活里面不管是建筑，运输，音乐，文学都有很美的东西。
二．流程体系
1．核心流程
在“专业&美”知识管理员工模式中，其核心流程是职业发展规划。H型的职业发展双通道为员工的职业发展提供了保障。通过对员工发展潜力的评估，提出员工发展的职业发展规划，满足员工的职业成就感。
主要通过以下步骤达到成就员工的目的。
（1）选择符合能力素质标准的人。详见表1。
| 核心竞争力 | 核心组织能力 | 员工能力素质标准（以管理线和技术线通用标准为例） | |||
| 核心素质 | 业务技能 | 专业知识 | |||
| 管理能力 | 专业技能 | ||||
| Ÿ 清晰的战略定位
Ÿ 匹配战略的组织和管理体系创新 Ÿ 领先的品牌 Ÿ 领先的技术 Ÿ 国际化的管理体系和国际资源整合 Ÿ 领先的用人机制 |
Ÿ 创新
Ÿ 专业 |
Ÿ 团队
Ÿ 责任 Ÿ 创新 Ÿ 诚信 |
Ÿ 发展他人能力
Ÿ 资源整合能力 Ÿ 战略能力 Ÿ 领导力 |
Ÿ 项目管理能力
Ÿ 沟通技巧 Ÿ 商务谈判能力 Ÿ 咨询业务销售管理 Ÿ 公司质量体系 Ÿ 公司业务与市场定位 Ÿ PPT制作 |
Ÿ 设计流程
Ÿ ISO标准 Ÿ 专业规范/国家法规 Ÿ 新技术/技术发展方向 Ÿ 技术风险控制 Ÿ 哲学 Ÿ 美学 Ÿ 中西文化融合 |
表1 林同棪国际中员工能力素质标准分解
（2）建立员工“H”型职业发展双通道
林同棪国际中国的员工发展理念是：
Ÿ 个人：员工必须 一直对自己的职业开发和职业成功负全责。
Ÿ 企业：帮助员工成长。
每位员工都可选择管理和技术发展双通道，公司针对不同对象设计发展路线图并资助员工成长，包括新动力计划、潜力员工计划和高管EMBA计划。（详见图3）
图3 林同棪国际中国的人才发展规
（3）完善的培训及课程体系。
详见图4。
图4 林同棪国际中国的培训及课程体系
（4）符合员工发展的需求的核心课程
详见图5。
图5 林同棪国际中国的核心课程
（5）绩效评估流程与业绩辅导五步曲
详见图6。
图6 林同棪国际中国的绩效评估流程与业绩辅导五步曲
2．流程制度
（1）核心组织架构
详见图6。
图6 林同棪国际中国的核心组织架构
在员工管理中，人力资源小组直属总裁专门负责员工的管理工作，保证了员工管理在公司中的核心地位。
（2）管理制度
“专业&美”知识员工管理主要依据目标考核制度和相应的福利制度得到保障。
其目标考核管理制度中包括激励机制宽幅年薪制、法定休假制度、企业福利制度等。下面以激励机制宽幅年薪制、激励机制以及薪酬结构、职等体系为例详细叙述。
- 激励机制宽幅年薪制：
年薪制是对知识型行业的智力劳动者能力和价值的市场认定
基本原则:
年薪水平: 由市场和人才供求关系决定
入级标准:专业能力和岗位角色为主要衡量因素<专业入级表>
宽带薪点: 同等岗位, 任职能力不同有所差异<上司根据以往绩效决定>
固定与浮动: 固定部分占主要比例, 浮动部分与个人业绩链接 <设定新的绩效目标>
- 激励机制以及薪酬结构：
年总收入=A年薪+B福利+C年终奖
A年薪=A1固定年薪+A2浮动年薪
A2年度实际浮动薪酬=年度目标浮动薪酬*绩效考核系数(小于等于1的部分)
(当绩效考核系数大于1时, 大于1的部分用于年终奖的计算)目标下达人在每月在5日前下达完毕。
- 职等体系：（详见图7）
图7 林同棪国际中国的职等体系（2）
三．管理方法
林同棪国际中国在知识员工管理中，主要运用了“知识员工三要素管理法”。根据杨国安组织能力“杨三角”理论，知识员工管理主要包含三大因素：即员工能力、员工思维和员工治理。从这一理论出发，林同棪国际中国实行“三要素”管理法，以能力为基础，以思维为引导。以治理为保证，实现“专业&美”的管理模式。（详见图8、表2）
| “杨三角”
要素 |
具体管理办法 | 所在模块（流程） | 构建核心组织能力的知识型员工管理特征 |
| 员工能力
|
建立人力资源委员会 | 人才战略 | 专业+创新：
跨文化融合和创新、先进方法、制度和流程创新、激励、创造力、标杆模仿 |
| 打造一室一站一所 | 人才战略 | ||
| 定义能力素质模型 | 能力素质 | ||
| 双50计划 | 招聘选拔 | ||
| 国际学术交流 | 培训发展 | ||
| H型人才发展通道（新动力计划、潜力员工计划、高管EMBA培训） | 培训发展 | ||
| 内部导师制 | 培训发展 | ||
| PCT培训课程体系 | 培训发展 | ||
| 林同棪大讲堂 | 公司文化、培训发展 | ||
| 轮岗和内部竞聘 | 人岗匹配 | ||
| 员工思维 | 人才理念 | 文化建设 | |
| 大师标杆 | 文化建设 | ||
| 长期发展的绩效管理文化 | 文化建设、绩效评价、薪酬福利 | ||
| 党建工作和工会 | 文化建设 | ||
| 员工治理 | 矩阵室管理架构 | IT信息系统、管控模式 | |
| 国际标准的项目管理体系 | IT信息系统、业务规范 | ||
| 打破边界的跨组织协同 | IT信息系统、业务规范 |
表2 林同棪国际中国的杨三角
1．员工能力
（1）人力资源委员会
成立隶属于管理层的人力资源委员会，将人才战略定位为公司第一战略；
（2）打造“一室一站一所”
人才集聚科高地：邓文中院士工作室、博士工作站和山地城市交通工程技术研究所，引进国际及国内行业领军人物，其中博士后工作站将实现重庆外籍博士后研究员“零”的突破；
（3）能力素质模型
根据企业核心竞争力和核心组织能力要求，通过岗位胜任力模型来辨别选拔人才。能力模型的第一部分是员工核心能力。只要进入林同棪的人，都会在结构化面试过程中考察以下四方面的基本能力，包括团队协作、责任心、创新、诚信等。第二部分是对管理者的能力清单，最主要的包括是否具有发展他人的能力、资源整合的能力、战略能力等，其中发展他人是林同棪最关注的管理能力。第三部分是专业人员的专业能力，每一个业务事业部，都有不同的能力要求。
（4）双50计划
从2010到2012年，引进海外高层次人才50名：计划从美国、英国、新加坡、台湾，分别引进5名桥梁工程、5名绿色交通工程方面的领军人物，30名桥梁工程、交通工程、轨道交通、生态环保等专业领域的高级工程师，10名熟悉国际规则、懂经营、善管理的高层次经营管理人才；分期分批选送50名公司经营、管理、技术团队、青年骨干人员赴海外培训学习或顶岗锻炼，学习国际先进的理念、技术和管理经验；
（5）国际学术交流
借助美国公司总部和邓文中董事长在世界桥梁界的地位和资源，组织高级别的国际学术交流会，把西方先进的理念和技术引进中国，中西融合，培养人才；
林同棪国际中国每年组织承办1-2场国际高级别工程技术会议，搭建中外技术交流桥梁，其中包括现代钢桥关键技术国际专家论坛（2010）、国际桥梁绿色交通-2010林同棪国际绿色交通启动会、可持续畅通重庆规划国际论坛（2009）、国际防震减灾高峰论坛（2008）、山地城市交通国际学术研讨会（2006）等。
（6）国际培训
随着林同棪国际中国总部的设立，海内外工作交流和培训更加频繁。2009年外籍技术人员在中国工作的时间约为2500人次/天，中国派往美国、新加坡、台湾公司学习员工时间约为3200人次/天。2009年中国总部成立之后，林同棪国际引进外籍专家5人，海归16人（其中博士5人）。
（7）H型人才发展双通道
对进入林同棪的人才，公司会进行专业化培养。人力资源给每个员工都会制订一个发展的规划，在这里，员工可以选择走技术线或走管理线，员工可以成为设计大师，也可以做职业经理人；
（8）PCT培训模型
支持员工职业发展通道的培训模型，培训模型的出发点是结合不同层级的人，在不同发展阶段所需要的能力来设置对应的培训课程体系，简称PCT。P指在这个行业里发展所需要的人际技巧；C指从项目管理或设计角度所需具备的商务理念；T则是包括内部规范、标准，前沿技术等技术课程。员工在不同的发展阶段，从个人到带团队、带部门、带事业部、到高层管理，在其职业发展不同过程中PCT会匹配不同深度的课程，最终形成一个立体矩阵式的培训体系，包括“林同棪大讲堂”、“新动力训练营”、“国际项目管理”等一系列精品培训项目。
- “项目至尊”项目经理系列课程：项目作为工程咨询行业生存的核心，重点提升项目经理的管理能力，把分成初级、高级和提升班，提供一系列内训和外训课程。
- BUC（组织能力打造）课程：引进中欧杨国安教授课程，针对公司现任的高管和潜力的未来的管理者集中起来做这个培训。
- 教练文化：打造企业管理者的教练角色，杨国安课程。过去人力资源的培养体系重点看重的是给，但是知识怎么转化成能力，所以启动教练文化。
（9）新动力计划
对于新进人员对应的“新动力计划”，也称“红色计划”。每年，林同棪国际会从这个行业里面的优秀学校选择优秀毕业生，同时也会面向社会招聘。新员工进入公司后，启动“新动力计划”。首先，对新员工灌输林同棪的理念、战略、价值观、核心能力等，让他们了解公司。其次，培训所有业务部门的系列技术课程，让新员工了解公司的市场、提供的服务、为客户倡导的价值等。学习公司的制度管理体系，包括质量管理体系、人力资源体系等。另外，组织体验式活动，进行团队训练，让员工通过能够迅速融入公司业务。
（10）潜力员工计划
对于有培养潜力的员工，实施“潜力员工培训计划”，也称“蓝色计划”。随着公司的持续发展和全国化公司规模扩张，需要更多的管理人才，林同棪国际希望通过内部培养解决这种管理人才需求。在内部培养过程中，除了上PCT课程外，还会有海外培训、轮岗等进修方式。通过体系化的培养，充分挖掘内部潜力员工，为事业部、公司高管人才需求提供充分储备。
（11）高管EMBA培训
对高管人才培训，实施“绿色计划”， 把现任高管和未来高管储备人才，送到外面的中欧、清华等名校，完成高管必须的EMBA课程。
（12）内部导师制、轮岗、内部竞聘
通过内部导师制、轮岗和内部竞聘，使新人和基层员工快速成长，成为复合型人才，并使优秀人员脱颖而出，走上领导岗位。
2．员工思维
（1）培育美学理念
培育美学理念是林同棪国际中国知识管理的特色。这种培育，首先从桥梁美开始。为此，林同棪国际中国董事长邓文中院士在世博会上专门讲述“桥梁与美”，他把这种理念通过讲课、设计指导和环境建设等各个方面灌输给员工，使员工形成崇尚美、追求美的基本理念。继而使员工感觉到“工作是美丽的”，“人生是美丽的”，桥梁应该是美丽的。在追求美中享受到工作的快乐和生活的快乐。
（2）推行长期发展的绩效管理文化（KPI、BSC）
- 绩效考核：改变众多设计院基本工资加提成的传统方式，实施年薪制下的绩效奖金制度。以能力为评价标准，综合评定绩效。
- 应用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡记分卡）等管理工具，绩效评估不是单纯的财务指标，而是员工工作全方位的评定。KPI由公司战略层层分解、连接下来，包括完成的工作任务、学习成长、客户纬度，通过战略地图，平衡积分卡去做BSC和他连接，通过具竞争力的年薪、各种高端奖励和福利措施，进行激励和绩效观念牵引，树立与公司共同发展和成长分享。
（3）党建工作
林同棪国际中国2004年成立党小组，2005年成立党支部，2009年在深入学习实践科学发展观活动期间扩建为党总支，由公司总裁兼任党总支书记。在长期的工作中，党员们纷纷争先创优，在公司党总支领导下已纷纷成为公司重点项目、难点课题研究骨干。林同棪国际中国党总支形成了自己鲜明的组织特点，具体表现在：党员比例高，公司员工中党员比例占35%；党员学历高，党员硕士研究生以上学历占60%；党员年轻化，党员年龄35岁以下占90%；党员在一线，90%的党员在设计咨询一线工作。
林同棪国际中国坚持在中外合资企业运营管理中，将中国共产党的科学理论与国际先进技术管理理念相结合，在实践中不断探索全新的现代知识服务型企业管理模式。
（4）职工之家
2004年成立，工会主席由全体员工民主选举产生，至今已进入第三届工会领导时期。历届工会恪守“职工之家”的宗旨，倡导——“快乐工作、健康生活”的工作目标，全心全意为全体员工服务。比如公司每年都会组织优秀员工出国休年假；给每个人都办理健身卡，要求每人健身，根据不同对象组织健身、瑜珈练习、太极拳等各种课程；组织乒乓球、篮球、摄影、钓鱼等一系列协会，举办比赛；每天上班时间都有个间隙，音乐响起，让员工进行休息。
（5）内刊
通过书面的东西能够把林同棪所做变革方面的探索和公司内部员工交流，和行业的人交流。
3．员工治理
（1）矩阵式管理架构
为了实现公司全国化战略发展，公司组织发展结构有三条轴线的矩阵模式,职务的设置考虑到未来的延展性, 和管理级别的差异性。
（2）打破边界的跨组织业务协同
基于未来三年全国化经营战略，建设集成化IT管理信息平台，探索虚拟办公、电视会议等新模式，打破业务的组织边界，实现不同组织/分公司之间工作协同、信息共享和咨询顾问资源利用最大化；
ü 林同棪国际中国目前已建立完整的项目管理信息化系统，包括知识管理、项目信息管理、WBS项目的分解、项目执行过程监控（工时、项目核算、项目盈利、质量、成本）；
ü 2010年：完成项目管理、HR、OA、CRM、财务系统整合，建设集成IT管理信息平台
2011年：全国化推广，实现总部、区域分子公司间的虚拟办公和组织协同。
三．管理模式的效益
- 经济效益
由于市场进入壁垒，1994年成立的林同棪国际中国业务从2002年才开始发展。 2007-2009三年的关键指标复合增长率分别达到：资产总额154%、营业收入21.3%、利润总额30%，在2009年居重庆市场工程咨询领域第二名。这个成果与公司多年来的品牌、市场声誉和技术实力耕耘密不可分，也是多年的本土化业务融合和管理模式创新的具体体现。
2．社会效益
作为知识型企业，其贡献体现在工程领域的建设和创新：
（1）对世界桥梁的贡献
在TYLIN和林同棪国际（重庆）工程咨询有限公司，桥梁是公司的业务重点。
TYLIN参与全世界2/3的大跨径混凝土梁式桥和北美1/2的斜拉桥的设计和施工。
TYLIN在全世界成功地涉足37%主跨超900英尺的斜拉桥的设计和施工，在设计钢架和混凝土斜拉桥上具有卓越的经验，在行业建筑设计成就中留有最成功的记录。
作为混凝土分段拼装桥梁设计和建设开发的世界领头人，TYLIN设计了第一代的现场浇注、平衡悬梁分段拼装混凝土结构。
TYLIN因桥梁的美观而闻名，它是世界桥梁建设艺术的领头人。
作为一家国际性桥梁设计公司，与中国合作伙伴一道，于2003年1月21日中标重庆菜园坝长江大桥设计，并担任该桥设计技术总负责，成为中国第一家成功地承接大江大河桥梁的外国设计公司。
TYLIN（CQ）2003年12月承担了重庆石板坡长江大桥复线桥的设计，该桥为满足通航要求，采用主跨330米长的连续箱梁结构形式，为同类型桥梁新的世界纪录。
（2）对重庆山地城市基础设施的贡献
重庆北部新区道路基础设施：重庆直辖成立的最大开发区，面积约136km2。先后承接金山、金开、金渝、金州、金通、金海等6条金字系列城市主干道设计，完成长安福特、龙头寺火车站、大竹林等片区道路、桥梁、管网等设计。
重庆市大学城城市主干道及管网工程：面积km2，两年建成。
重庆中环快速干道规划选线及北段施工设计：其中北段全长133km。
重庆金海滨江带设计：打造重庆最靓丽的滨水空间。
重庆江北城CBD道路及综合管网：典型山地城市路网结构，重庆第一次大规模采用地下共同沟。
《重庆山地城市道路路线设计规范》主编单位：2005年3月正式启动。
四．管理模式的局限性分析
美学管理是有条件的。它对于知识型企业的管理作用比较大，但对于一些非知识型企业就难以发挥其效力。原因在于，非知识型企业员工的知识素质较低，对于美的理解差异较大，因此，在非知识员工管理中体现美学管理的特点，需要付出更大的努力。但无论如何，对美的追求应该是所有企业都应该努力的方向。
附录7A：
林同棪国际中国档案
1．企业简介
林同棪国际（TYLI）是世界著名工程咨询集团，在桥梁和交通基础设施领域处于世界领先水平，以创新精神、一体化的规划、设计精良和成本效益合理而闻名于世。集团始建于1954年，总部设在美国旧金山，主要机构遍布美国、东南亚和中国等地。
林同棪国际是世界著名工程咨询集团达尔集团（Dar group）旗下重要一员，集团拥有超过12000人的多学科、多语种专业资深员工队伍。
重庆达士工程事务所（林同棪国际工程咨询中国有限公司前身），1994年成立于重庆，是中国政府批准的第一批中外合资甲级设计企业。
林同棪国际工程咨询（中国）有限公司，中国总部设于重庆。主要从事桥梁、道路、轨道等基础设施工程设计咨询和研发，目前在中国员工约476人。
林同棪国际中国的主要业务包括：城市规划、城市新区（开发区、产业园）土地整治和市政工程设计、交通规划和交通工程设计、市政道路、桥梁、隧道、轨道和其它交通结构设计、工程造价、工程可行性研究、工程设计咨询、项目管理、设计总包、设计施工总承包等。主要是工程建设咨询和设计。
经过十余年的发展，林同棪国际中国已经有了很好的发展，成为我国工程咨询行业中合资企业的领导者。在中国工程咨询行业享有极高的声誉和地位，受到业界的信任和尊重。林同棪国际中国正处于事业发展的上升阶段，具有很好的发展前景。
2．组织结构
组织设置：矩阵式管理架构
为了实现公司全国化战略发展，公司组织发展结构有三条轴线的矩阵模式，职务的设置考虑到未来的延展性和管理级别的差异性，组织设计分为公司总部、区域公司和事业部三级体系。
组织层级定位：
A）总部：行使集团营销、运营、技术、人力、财务、行政、信息等管理职能；
B）事业部/综合所：公司业务单元，事业部/综合所总经理根据公司战略负责本业务单元的经营管理、生产管理和人才管理，对所辖业务的利润、生产管理、技术提升、团队发展负责；事业部面向全国市场，综合所面向区域市场；
C）区域公司/办事处：根据业务发展需要建立的分支机构，为事业部提供市场、运营、技术、人力、财务、行政、信息、属地事务等各项支持，并完成区域的生产运营和技术发展。
