一个带有传统基因的企业，打造了房产交易服务平台。从成立到千亿级交易额，只用了三年，房多多怎么做的？
- 曾熙：房多多联合创始人、COO。
本文由《商业评论》高级编辑江涛采访整理
2011
年10月，房多多在深圳的一家民居里成立了。我们的条件很艰苦，只有20个人，用的办公家具也是二手的。而腾讯的办公楼就坐落在我们的旁边，既高大又光鲜。当时，我们也没有什么豪言壮语，只是想做一点与众不同的东西。谁也没有想到，在之后，房多多会成为一个平台型的企业，还在一定程度上改变了行业的格局。
在大学，我学的就是房地产专业，段毅（房多多创始人兼CEO）是我的同门师兄。毕业后，段毅创办了房地产代理公司，我在后期加入并和他成为了搭档。在房地产行业摸爬滚打多年后，我们取得了一些成绩，但也不得不承认，这是一个很痛苦的行业——卖家很痛苦，买家很痛苦，中间的服务商也很痛苦。
先说新房。在1997〜2007年这房地产的黄金十年里，因为房子不愁卖，开发商的日子非常好过，地产代理公司也过得比较轻松。但是，从2008年起，新房市场开始波动，供求关系开始发生变化。开发商的日子越来越难过，地产代理公司的压力也越来越大。对于消费者而言，买房需要更加谨慎，也需要了解更多信息，但是，好的渠道并不多。
再来看看二手房。和新房比，二手房的问题更加严重。如果你有过买二手房的经历，应该会有感受。例如，打开一个二手房网站，可能95%以上的房源都是假房源，看起来很漂亮，实际上并不存在。这些房源被称为“钓鱼房源”，是专门吸引客户给经纪人打电话的。如果你要卖房，也很痛苦。首先是效率低，需要到中介公司挂盘，之后，就会接到无数的骚扰电话。另外，在和中介打交道的过程中，往往陷阱重重。例如，为了早点拿到佣金，经纪人可能会制造假象，诱使你降价销售。那么中介呢？也很痛苦。市场好时，赚的是小钱。因为需要开店获取房源和客源，成本很高。一位北京的中介朋友告诉我，北京很堵，为了找到好店铺，他会在半夜两点开车去找。市场不好时，就可能亏损甚至倒闭。例如，2014年，上海的中介门店关掉了30%。同时，由于行业不规范，经纪人也没有得到社会的尊重，“黑中介”的骂名一直没有摘掉。无论你做得有多好，别人看你的眼光都是一样的。互联网改变了很多行业，却没有改变房地产行业。而我和段毅则希望做出一些改变，用互联网让这个行业变得更加美好。
我们在房地产行业是资深人士。但是，在互联网领域，还是门外汉。2008年，段毅到中欧商学院读书，认识了李建成（前腾讯深圳研发中心总经理）。在2009年左右，李建成就判断，在纯互联网行业，大势已定。而在未来，互联网行业和传统行业结合，很有前景。在和段毅经过多次交流后，他也愿意加入进来。于是，我们共同创办了房多多。
创业三年多，房多多成长很快。但是，我们也经历了很多波折和挑战。创业是一个高风险活动，一个环节没有处理好，就可能“出师未捷身先死”。在我的印象中，房多多主要经历了三个关口。首先，是确立商业模式。互联网和传统行业结合，只是一个大方向。从什么角度切入？你的设想能否落地？能否快速调整，让企业真正赚到钱或者活下来？这是所有创业者都要面对的。第二，是从业务思维转变为产品思维。用互联网改变传统行业，比想象中要难得多，不是说创始人中有一个出身于互联网就可以。我们花了很长时间才从业务思维转换为产品思维，并构建了以移动互联网为基础的运营体系。第三，是“改造”人。房多多的员工有很多都来自传统行业，而我们又是新模式。如果不能改变我们的思维方式和行为方式，过去的成功就会成为包袱。这也是传统企业向互联网转型时面临的共同问题。
确立商业模式
在商业模式上，我们做过一些尝试。例如，我们曾经建过网站，在网站上可以对房源进行非常详细的介绍，以便于购房者进行选择。如果购房者想进一步了解，再到开发商那儿看房。但是，从结果上看，成交率很低。最终，我们决定换一种方式：先和开发商合作，获得房源。然后再找中介公司，让经纪人卖给原本想买二手房的客户。经纪人的房源是有限的，如果有合适的新房，客户同样会考虑。因此，我们可以提高开发商和中介卖房的效率（参见副栏“房多多初期商业模式”）。
这个模式看起来不错，但推广起来并不容易。首先，我们需要获得房源，这样才能吸引中介公司。但是，对于开发商而言，这是一种新模式，我们又是小公司。为了让开发商愿意尝鲜，我们提出来，如果和房多多合作，我们承诺成交占比不会低于30%，也就是说，开发商每卖100套房子，至少有30套可以通过房多多卖出去。通过这种方式，我们撬动了房源端，和开发商建立了合作关系。
按照最初的设想，经纪人卖掉房子后，开发商给我们支付佣金，我们再把佣金付给中介公司。但是，在推行的过程中遇到了问题。开发商的账期很长，通常是3〜6个月，但中介公司的账期通常是1个月，差异非常大，而我们又垫不起佣金。如果这个问题不解决，就很难做起来。在当时，团购网站很火。受团购的启发，我们推出了团购，让购房者先支付一些费用给我们，从而缩短账期。账期缩短后，平台就活了。在商业模式得到验证后，我们开始迅速复制。2012年，我们开通了10个城市，做到了40亿元的交易额。2013年，我们开通了30多个城市，交易额达到400亿元，是2012年的10倍。
在2014年之前，我们是B2B模式，只连接开发商和中介公司。2014年，我们开始推用户端。购房者可以到房多多的APP或网站上选房子，如果想看房，可以直接和售楼处联系。如果买了房，开发商会给我们支付佣金。和中介公司的合作方式，仍然和之前一样（参见副栏“房多多新房的商业模式”）。另外，2014年底，我们还正式进入了二手房领域，搭建了一个为业主、中介、购房者三方服务的交易服务平台。
很多企业都想做平台，但是，平台连接两个或多个群体，如果同时推动，成本非常高。因此，一定要单点突破，先把关键角色带上来。在房地产行业，关键角色就是房屋的拥有者。因此，在做新房时，我们先和开发商合作，有了房源，经纪人就会过来，买家也会过来。三方会形成网络效应，任何一方壮大，都会带动其他两方增长。二手房也一样，我们先吸引业主。我们给他提供的价值是，信息更对称，效率更高。例如，你的房源，所有经纪人都能看到。也就是说，全城的经纪人都可以帮你卖房子。而委托给中介公司，只有一个或几个经纪人帮你卖（参见下文图示“房多多二手房的商业模式”）。
另外，做平台要耐得住寂寞。在初期，你的效益是远远低于传统模式的。就像火车刚刚发明时，它的速度还没有骑马快。但是，量变引起质变。在成型后，平台会发挥出巨大的威力。
房产交易是比较复杂的，所以我们是重资产模式，而不是轻资产模式。在线下，我们有两个事业部——新房事业部和二手房事业部，一共2,000多人，占员工总人数的80%。新房事业部有两个团队，一个和开发商合作，一个服务经纪人。二手房类似，一个团队为业主提供一对一的服务，我们称其为卖房管家。他们会帮业主拍照、绘制户型图、为业主提供专业的房屋评估，还会解决在卖房过程中遇到的各种问题。在二手房交易中，我们不收取任何费用（包括对经纪人）。因此，卖房管家和业主并不存在利益冲突，他们只会帮业主更好地卖房子。另外一个团队为经纪人服务，我们称之为经纪服务专员。他们会教经纪人如何使用房多多的产品，如何获得业主和客户的认可，如何获得房源和客源。
因为需要线下人员，如果所有城市都自己做，成本是非常高的，也增加了管理难度。所以，2014年8月，在新房领域，我们推出了加盟模式。如果你是房产代理商，就可以和我们合作。我们会输出系统和管理体系，让加盟商像房多多一样在本地开展业务。通过这种方式，我们扩大了边界，进入了一些二三线城市甚至是小城市，例如乌鲁木齐、太原、贵阳、嘉兴，等等。
从业务思维到产品思维
产品是互联网企业的核心，也是商业模式的基础。如果没有好产品，商业模式就无从谈起。最初，我们还是业务思维——拿到项目，推到市场上，业绩就会增长。在初期，依靠原始积累可以获取一些收益。但是，要让企业做大，必须依靠产品，让产品推动业务发展。经历了相当长一段时间之后，我们才进入产品思维。
传统企业出身的人容易认为互联网只是工具，只要从BAT挖人就能做好产品。实际并非如此，很多传统行业是比较复杂的，想让产品经理迅速了解某个行业，并了解每个角色的需求，是非常困难的。因此，在走过一段时间的弯路后，段毅决定亲自管产品。我们是做线下交易出身，对卖方、买方和经纪人都非常了解，知道他们需要什么，也可以站在他们的角度来使用产品。
房多多是一家基于移动互联网产品运营的公司，每类用户都可以通过移动端进行连接，并提高效率。以二手房交易为例（和新房比，二手房的交易更加复杂），业主发布房源后，所有经纪人都能看到你的房子。也就是说，业主可以通过两种途径来获得客户，一种是经纪人和你联系，他手头上有客户对你的房子感兴趣；一种是购房者通过APP看到了你的房子。
除了“等客上门”，业主还可以把房源推送给附近的经纪人，就像在大众点评上选餐厅一样，你可以锁定范围，比如两公里以内。然后，再按靠谱指数（好评率）和近期带看次数，来选择经纪人。如果着急卖房，还可以开启打赏功能，设置带看奖和成交奖——如果经纪人带客户看房，可以得到奖励。如果成交了，除了佣金，还可以额外支付一笔钱。
之前，经常有业主抱怨，卖一次房，就得换一次手机号码，因为会接到无数个中介的电话。而在房多多，如果经纪人想带客户看房，会通过即时通信软件或电话和业主预约，电话是通过400进行转接的，因此，不会暴露业主的真实号码，从而让业主远离骚扰。
二手房是没有定价标准的，卖房管家虽然会给业主提供市场分析报告，但价格还是由业主自己定。其实，很多时候，价格是业主的心理预期，可能并不符合市场行情。我们的设计是，经纪人看过房子后，可以给业主评价，比如觉得房子怎么样，可以卖多少钱（这个评价外部是看不到的），业主也可以回复评价。多个经纪人的估价，可以让业主了解市场的真实情况，从而让定价更准确。
那么，通过房多多，经纪人可以获得什么价值？答案是房源和客源。对于中介公司和经纪人而言，房源和客源是经营的核心。而且，某种意义上，房源比客源更加重要，因为锁定房源才能锁定交易机会。因此，为了获取房源，中介公司会尽量多开店。可以想象，这是一笔巨大的开支，尤其是在一线城市。而通过房多多，你可以看到全城的房源。目前，根据中国主流经纪公司的数据，经纪人平均每个月会获得20个客户，但成交量只有0.3〜0.4套，也就是说，绝大部分客户是不会成交的，最重要的原因就是缺乏合适的房源。有了房多多，就可以拿全城的房源来和客户匹配，从而提高成交率。
很多人不太理解，经纪人如何通过房多多来获取客源？我来详细说明一下。如果经纪人对某套房子感兴趣，可以申请“驻守”。业主同意了，就可以显示在驻守经纪人中。购房者在浏览房源时，如果想看房子，必须要通过经纪人。购房者会根据驻守经纪人的好评率、带看次数等指标进行选择。如果被选中，就获得了客户。根据客户的需求，除了这套房子，经纪人还可以推荐其他二手房甚至是新房。当然，你也不能盲目驻守，以为驻守越多，获得客户的机会就越多——系统的规则是，优先显示最近一周有带看的经纪人。所以，如果你不能带客户看房，驻守的意义就不大。另外，业主也可以随时取消你的驻守权。
购房者有两个核心诉求。第一，能看到尽可能多的房源，而且是真实的。第二，能找到靠谱的经纪人。这两个诉求，在房多多都可以得到满足。所有的房源，我们都核实过，可以保证100%真房源。传统方式是先找经纪人，然后经纪人带你去看房。而在房多多，是先选房再选经纪人。为了建立良好的生态，让优秀的经纪人脱颖而出，我们建立了信用体系。经纪人在平台上的所有行为都可以被记录，每个行为都可以产生信用。例如，带看次数、成交套数、卖家和买家的评价、响应速度，等等。日积月累，成为购房者选择经纪人的重要依据。另外，对于不诚信的经纪人，我们绝不手软。例如，如果经纪人约业主看房，但没有去。第一次是严重警告，第二次就封号——这个经纪人永远都不能用房多多。在打交道的过程中，如果业主或购房者觉得某个经纪人不靠谱，也可以拉黑，让对方再也联系不到你。
真房源和信用体系，是我们所有产品的基础，也大大提高了买房效率。例如，我的一个同学要在上海买房，我推荐他使用房多多的APP。我是周一告诉他的，他周二开始预约看房。在周末看了7套，周日就选中了一套。
移动互联网的本质是什么？是连接。微信的开启画面是一个人面对一个地球，就是希望通过微信让用户和整个世界发生连接。在新房上，我们让中介和开发商建立了连接，也让购房者和开发商建立了连接。在二手房上，我们则让卖家、买家和经纪人建立了连接。在过去，它是一个线性连接。而在房多多，它是多点的连接。任何一个点触发信息，面上所有的点都会收到反馈。因此，就会让效率倍增（参见副栏“房多多模式vs.传统模式”）。
“改造”人
房多多的扩张很快。首先，快速进入了很多城市。之前在房地产行业，我们的业务只在一两个城市，但目前已经进入了50多个城市。另外，就是人员快速增长。2011年创建时，我们只有20个人。但在2013年，我们增长到了800人，是创办时的40倍。2014年，我们又迅速逼近3,000人。人员增长，带来的挑战是很多的。比如企业文化、组织架构、考核等。某种意义上，我们是带有传统基因的企业，因此，需要为很多人，包括我们自己，植入移动互联网的基因。在改变思维方式和行为方式上，我们主要做了以下几件事。
第一，强调学习。改变是从学习开始的。出身并不重要，重要的是你是否认为产品是公司的根本。就拿段毅来说吧，最初对于互联网产品，他一点概念都没有，经常被别人“嘲笑”。但是，他看了很多书，和很多产品经理交流，现在的产品功力是非常强的。
第二，员工APP化。我们有外部产品，还有内部产品。在房多多，每个关键角色都有一款APP，包括项目经理、经纪服务专员、卖房管家、销售助理等，总经理甚至有自己专属的APP。在内部，我们经常说，如果公司没有给你的岗位设计APP，那么，你的岗位可能会被取消。
我们通过APP进行连接，也通过APP完成工作。一方面可以提高效率，一方面可以降低管理成本。以卖房管家为例，我们会通过APP来管理他的工作量。例如，我们要求卖房管家每天上门服务的次数不少于3次；要在两周之内给业主提供市场分析报告；如果业主已经7天不活跃了，要在第8天提供什么样的服务。那么，打开APP，他就可以收到很多工单：有两个业主要提供报告了，有1个业主要求今天上门服务⋯⋯把该做的做好，卖房管家就达标了。可以想象，如果要靠人去管理，是非常困难的。他们每天都在外面跑，“早启动，晚分享”的模式根本不适用。
第三，组织架构扁平化。我们现在接近3,000人，但是，只有3个层级。而且，每3个月，组织架构就要调整一次。这样可以让我们快速地适应变化。
当然，学习是双向的，互联网出身的人也要理解业务。因此，我们的团队都是“混搭”的。产品技术团队中，有来自传统行业的。线下团队中，既有来自开发商和经纪公司的，也有来自阿里和团购网站的。此外，在人才引进上，我们也是多元化的，希望各个行业的人能给我们带来新鲜的血液。例如，2014年11月，万科的元老级人物，高级副总裁肖莉加入了房多多，负责金融业务。一个月后，百度的技术牛人，IT技术委员会主席杨勇也正式加盟，负责大数据和云计算。
我们是O2O，因此，一定会遇到线上和线下如何协同的问题。在之前，我们也经历了很多困扰，例如，产品增加了新功能，但线下没人用。线下提的要求，产品部门没有响应。在2014年下半年，我们增加了“运营”这个角色。在之前，线上和线下是点对点的关系。在总部建立运营体系后，就变成了三角关系，我们可以通过“运营”来驱动线上和线下结合。运营体系主要负责三个方面。一是产品运营。例如，产品开发新功能后，线下用得怎么样？对线下的反馈，要进行收集和分析，并告诉产品部门应该如何调整，线下队伍哪些地方应该加强。二是用户运营。虽然我们有不同的角色来服务卖家、买家和经纪人，但是，没有人从全局的层面来做运营。例如，和房多多合作的经纪人有50万。这些经纪人最缺什么？到春节了，我们是不是要搞个活动，提高他们的活跃度？三是建立标准化的管控体系。我们在线下有2,000多人，在今年还要大力发展加盟体系，如果没有标准化的体系进行管控，就很容易走偏。
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2014年，有300多万个购房者使用了房多多，有近20万套房达成了交易，和2013年相比，增长了5倍。不过，我们认为自己还是“在路上”，前方还有很多挑战在等着我们。房多多是行业平台，我们希望卖家、买家和中间服务商的效率更高，因此，我们并不是要消灭谁。我之前曾对中介朋友做过一个比喻，房多多是一个带枪的人，它进入了一个村庄。因为村庄还处于农耕时代，见到带枪的人，自然会恐慌。但是，你要看这个人的初心。这把枪不是对着你，而是要送给你。他希望你能用最先进的移动互联网工具去做生意，去开疆扩土，去重新构建对买家和卖家的服务。房多多希望搭建一个多方共赢的交易服务平台，让参与房产交易的三方都能提高效率、降低成本，回归交易的本质。
【专家洞察】
房多多——地产中介行业的颠覆者？
■蔡舒恒：中国管理模式杰出奖理事会专家委员会专家、中欧国际工商学院案例中心主任
■刘书博：中国管理模式杰出奖理事会专家委员会专家、中央财经大学商学院 助理教授
房多多公司创新背景：
本案例以新型的房地产中介平台——房多多公司为背景，描写了该公司进行商业模式创新的一系列措施。新房市场中，开发商作为一个独立经营的公司，会对其开发的新房进行精细化的营销策划、案场管理等，这些都是由公司的专业员工进行操作、能够保证服务的质量。可是二手房市场不同，它们是由中介公司雇佣的零散的经纪人进行兜售，而经纪人的个人素质良莠不齐，市场不能完全消除某些经纪人为了谋求自身利益而造成的虚假承诺、威胁客户的现象。于是房多多对二手房的商业模式进行创新：即为具体构建业主、购房者、中介三方平台，辅之以卖房管家、经纪服务专员两个团队，并引入信用评估体系，以提高房源与购房者需求的匹配率，进而提高二手房产交易成功率。对于买房卖房的用户来说，还很难感知到房多多到底是做什么的，但这并不和其2015年上半年500亿的交易额相冲突。原因是这支团队此前的业务主要在房产交易的后端，大部分工作都围绕开发商和经纪人展开。简单来讲，房多多的商业价值在于其放大了经纪人的“连接功能”。传统意义上，中介公司的经纪人只销售二手房。但房多多和房产开发商合作，将新房的资源开放给经纪人，让掌握客户资源的二手房经纪人参与到新房的销售过程中。
房多多的商业模式试图颠覆传统的房屋市场格局，并且以新的技术和管理方法布局地产开发商、房产中介、消费者三者之间的联系，是互联网时代中国企业探索的代表之一。房多多公司的建立和发展过程，从若干方面给管理者以思考与启发。
房多多案例故事亮点与关注点：
房多多故事呈现出了若干管理亮点，最引人注目的是它的商业模式的创新。房多多借助互联网对房地产行业的商业模式进行了三次创新，形成了连接开发商、中介、顾客的平台，消除房地产行业的信息不对称，最终目的就是改变房地产行业并在其中获得相应的市场份额和顾客的认可。然后，是其商业模式切入点巧妙，并且迅速爆发：面对房地产市场庞杂的销售体系，房多多选择从线下一个小的需求切入，撮合房产商、经纪人和购房者之间的需求。借经纪人的渠道卖一手房，即满足了开发商的销售需求，也不和代理商冲突，客观上也增加了经纪人的收入。正是这种巧妙的模式，使得房多多在起步两年内快速增长。
但是这种商业模式是极容易被模仿和复制，在未来如何保证自己商业模式创新的优势也应该是房多多管理者们应该关注的一个焦点问题。
其次，房多多创始团队核心成员背景过硬。房多多团队包括线上和线下，这两端的团队实力都不容小觑。创始人段毅和曾熙在房地产营销界有多年的经验，新近加入的合伙人肖莉此前是万科高级副总裁。联合创始人及CTO李建成曾是腾讯深圳研发中心总经理，对互联网产品有较深刻的理解。
目前房多多在40多个城市落地，渗透的经纪公司门店50000个，签约经纪人超过50万。合作的房产项目超过500个。2015年上半年房多多宣布实现500个亿的交易额，公司预计这个数字在今年将达到2000亿。从员工人数上看，这个刚刚进入大众关注视野的创业公司也已经不是一家小公司，房多多有一支2000人的地面团队，包括面向开发商的销售团队，以及服务经纪公司的地推团队。房多多的线上团队随着房多多快速的发展和业务量、人员数量的增长，以及加入房多多的加盟商和经纪人越来越多，房多多是否有能力进行有效的管理和控制？管理对于一个公司来说至关重要，公司的管理能力有时会决定公司的成败——如果管理能力跟不上，再金光闪闪的模式创新，都会功亏一篑。在本案例中，房多多要通过拓展线下加盟商和经纪人的方式来拓展公司的业务和市场份额，但是房多多的管理能力是否能跟上房多多的扩展速度也是应该重点关注的问题。
另外，房多多如何应对竞争对手的围堵也应该是公司管理者需要思考的。房多多目前采取和中介公司合作的方式，通过为中介公司的经纪人提供房源与客源，并提供奖励和佣金，但是房多多的确在挤压中介公司的利润，当房多多做大之后，其完全可以做到去中介化。并且目前房地产市场也有多家专注于做平台的公司，很多大型的连锁中介公司目前也在拓展自身的线上业务，目前已经有中介公司联合打压房多多，房多多该如何处理与自竞争对手的利益冲突也应该是读者重点关注的问题。
理论视角透视点：
用理论视角来分析房多多的案例故事，可以从竞争战略理论视角入手。
在哈佛大学商学院教授迈克尔.波特所阐释的传统公司竞争战略中，有三种能够为企业带来成功机会的基本战略方法：成本领先战略（cost leadership）、差异化战略（differentiation）和集中战略（focus）。以上三种传统战略的灵活以及成功运用，能够使公司成为同行中的佼佼者。房多多的公司战略明显不能够简单地被归类到传统的竞争战略当中，因为房多多商业模式中对成本的降低是针对顾客的，而不是针对公司产品服务提供过程。与传统的房中介相比，房多多是通过设计一整套活动，来降低市场中顾客在购买产品或服务的成本，具体又包括时间成本与经济成本。房多多这么做的目的，就是打造一个房地产交易市场中信息更加透明的平台，在这个平台上，通过房多多的有效监控，顾客的需求与市场的信息更加有效传递，最终减少整个行业的交易成本、增加行业整体效率。随着房地产行业资源的不断整合，为房地产市场服务的平台也正趋于完善。由此，一个为房地产中介及经纪人服务的平台——房多多应运而生。
另外，在传统企业竞争战略的差异化战略中，需要企业产品与竞争对手产品有明显的区别，并形成与众不同的特点。以此来看，房多多的竞争战略属于差异化战略。企业想要实行差异化战略，就要选择一些能够使自己与竞争对手有差别的特性来构建这一战略，必须使自己在某些方面独树一帜，或者被消费者感受到其在某方面与竞争对手相比卓尔不群。那么房多多提供的“多点连接”、“专业房屋评估”、“自建信用体系”等，都是属于差异化战略的具体表现。
对于房多多来说，首先利用新的商业模式极大降低消费者成本，从而试图颠覆原有市场格局并领先建立房地产中介市场新制度新玩法——为房屋中介提供房源与客源，为顾客提供可靠的房源与经纪人，并收取很低的佣金，以获取市场份额和知名度；与此同时，房多多采取差异化战略提供令顾客市场耳目一新的服务产品，打造与房地产行业里的其他竞争对手不同的优势，比如说真房源，靠谱的经纪人，提供金融服务等。总的来讲，房多多的差异化与不同，就是用移动互联网的方式、方法、思维逻辑，重新定义中国新房和二手房的交易流程。
房多多案例引发的思考：
任何创新都需要有制度的支持，房多多是否能够以一己之力改变旧有格局？
从现在的市场环境来看，房多多的管理团队可以注意以下几个方面。
第一是潜在竞争对手的威胁。目前中原、链家等中介机构均已经成立自己的电商队伍，存在着跟房多多竞争的可能，而房产电商又是房产垂直网站的重要组成部分。在国内很多城市，都存在地产品牌的中介公司，并且形成了寡头，比如南昌满堂红（非广东满堂红）、福州麦田、南京中广置业等。加上更有实力的全国性品牌中介公司，都在窥视这个房多多的市场。段毅、曾熙、李建成在创立房多多时选择了“一二手联动”销售模式作为切入点，即先找开发商拿项目，再把新房分发给能够直接接触到购房者的经纪人，用二手房的流量拓宽新房的销售渠道。这种模式巧妙地把开发商、经纪人和购房者的需求结合在一起。然而，对于强势的大型经纪公司，房多多并不是合作伙伴。目前来看，经纪人在房多多上促成交易，实际上挤压了经纪公司的利润。对于此，房多多可以考虑首先与这些未来潜在的竞争对手建立起战略同盟关系，并与其经纪人建立互惠互利的生态系统。
另外值得引起房多多重视的是，尽管这类房地产 O2O 平台企业以低成本运作，重构了营销体系，但整个房地产 O2O 生态同样面临同质化竞争的严峻考验。比如，有行业研究机构指出，在对比各平台时，它们彼此之间技术重复、服务趋同，都在围绕着同一事物展开，难分伯仲。虽然可以带来不错的蓄客，但客户转化的实际效果却有限。房地产 O2O 平台在客户转化力度低这在一定程度上反映了意向客户的黏度不高，这也是房地产 O2O 平台需要直面的问题。
房多多在进一步发展中也需要考虑以下方面的问题：
（1）竞争战略积极布局、主动出击
房多多公司面临全国性房产中介如链家地产等的围堵（其也建立了相应的房产平台）；同时，地区中介对于房源的把持也在压缩房多多的生存空间；而在互联网平台上，搜房网、安居客等房地产租售平台也分走了部分顾客。房多多应该采用什么样的竞争战略才能在市场上与他们抗衡？它应当建立哪些核心竞争力以拥有长久的竞争优势？这些问题都是房多多的管理层需要思考的问题。
（2）建立经纪人管理监督体系
目前房多多的经纪人是为其谋取利润的重要力量，因此房多多需要有能力来管控好数量庞大的经纪人群体的行为，不能够仅仅依靠顾客的评分系统来保证服务质量。对于此点，可以借鉴淘宝对待假货卖家的一系列预防和惩治措施。
（3）经营模式的巩固
房多多目前的经营模式整体上基于在线信用体系构建，其中类在线团购体系的构建在渠道中建立了复杂的经营关系和债权债务关系，对于此特点，公司应该建立更加有效的渠道信度的保证体系，从而更加可持续和有效地位公司带来稳定的收入和盈利。而对于线下业务，其加盟开展业务能够帮助企业向渠道末端拓展业务，线下业务需要投入更大的管理资源，以更有效规范自主性较强的经纪人，并预防可能产生的渠道纠纷、维护品牌形象。
此外，房多多应该考虑到，虽然“互联网+”的概念不断渗透到日常经营活动中，“全渠道消费群体”也协助构建了在线上网购、团购和信息服务等在线平台。但是相比与零售业和快消品商品，房屋属于不动产——价值高、风险大，这是与以往能够顺利迁移到线上开展业务的其它行业所不具备的特征。互联网构建的有效营销模式很可能是价值较低的商品和服务销售的未来趋势，但是对于房地产未必是这样。目前来团购模式的确给房多多带来了部分利益，但是房多多应该更加考虑长远发展状况、谨慎观察，及时调整，并在可能的情况下对消费者进行有效引导和对话。
结语：
我非常赞同房多多联合创始人曾熙所说：“我们认为自己还是‘在路上’，前方还有很多挑战在等着我们。房多多是行业平台，我们希望卖家、买家和中间服务商的效率更高，因此，我们并不是要消灭谁。我之前曾对中介朋友做过一个比喻，房多多是一个带枪的人，它进入了一个村庄。因为村庄还处于农耕时代，见到带枪的人，自然会恐慌。但是，你要看这个人的初心。这把枪不是对着你，而是要送给你。他希望你能用最先进的移动互联网工具去做生意，去开疆扩土，去重新构建对买家和卖家的服务。房多多希望搭建一个多方共赢的交易服务平台，让参与房产交易的三方都能提高效率、降低成本，回归交易的本质。” 这段话显示了房多多的眼光与格局。期待在不久的未来，能够看到房多多这样的创新者、引导者打造出的“房地产商业生态圈”——以新颖的商业运作与合作模式，实现对生态圈内所有利益相关方的有序共存、共同成长。
【企业档案】
房多多网络科技有限公司是国内首家移动互联网房产交易服务平台。作为迅速崛起的行业新生力量，房多多通过移动互联网工具，为开发商、经纪公司、买房卖房者搭建了一个高效的、可信赖的O2O房产交易服务平台，是一家坚持真房源、真服务、真交易平台战略的房产电商。
房多多创立于2011年，目前拥有员工3000余人，其中产品、技术团队成员占比逾20%。截止至2015年第一季度，房多多已与全国5,000余家优质经纪公司达成战略合作，覆盖全国50,000余家经纪门店，在线经纪人逾500,000人。房多多与包括万科、绿地、保利、中海、龙湖等在内的众多一线品牌房企展开合作，合作项目达1,000个，平台交易额屡创新高。房多多还推出了O2O超级平台——房商平台，向全行业免费开放所有技术和产品，藉此打造开放合作、共生共赢的行业格局。
2014年，房多多进军二手房市场，并将此作为公司2015年重点战略布局领域，加速推进。房多多二手房平台首创了经纪人信用评价体系，通过100%的真房源和海量的在线经纪人服务，房多多为购房者提供了多样化的选择和专业的服务，帮助业主实现了高效的交易。目前二手房业务已扩展至上海、北京、广州、深圳等十个城市，赢得平台三方高度认可。
2015年初，房多多正式布局基于真实的房产交易的互联网金融，打造房多多金融服务平台，推出基于买房卖房者、开发商、经纪公司经纪人等用户需求的互联网金融服务产品。
目前，房多多已覆盖包括北京、上海、深圳、广州等在内的全国逾50个城市，并且仍在迅速扩张中，其创新模式与平台思维赢得业界高度认可，在房产O2O领域持续领跑。
