■ 旷世敏:《商业评论》编辑
百货行业的集体焦虑
2013年年初某个深夜，天虹商场董事总经理高书林又一次辗转难眠，他走到阳台上，把窗开到最大，试图靠冷风来吹散心中的焦虑，让自己平静下来。
这不仅是高书林一个人的焦虑，而是百货行业的集体焦虑。自2012年开始，在电商和大型购物中心的强势夹击下，传统百货行业渐渐步入了寒冬，百货商场的销售额大幅下滑，并很快迎来了一波大规模的关店潮。即便是此前发展势头良好的天虹商场也遭遇了一波前所未有的寒潮——年复合增长率锐减10%，新开的9家店也几乎全军覆没，速度之快，令所有人措手不及。如何带领天虹打破行业困局，开辟一条成功的转型道路，成了高书林在2013年亟需解决的问题。
这次行业洗牌背后的根本原因是新一轮消费升级，而移动互联的发展更加速了这一进程，作为零售商必须快速适应升级后的消费者需求，按照原来的零售经营模式和经营方法，路只会越走越窄。经过研究与分析，天虹发现这一轮消费升级有四个明显特点：消费者从单纯购物转向综合消费，从追求商品本身转向追求体验，从追求功能需求满足转向追求情感需求满足，从大众消费转向个性和品质消费。这些特点也成了天虹考虑未来战略的重要依据。
那么，如何从上述四个方面来满足顾客，与他们建立更深层的联系？天虹给出的答案是走线上线下融合的全渠道之路。高书林在2013年确定了全渠道转型的战略，但全渠道到底该怎么走，当时大家都没有清晰的认识。直至2014年，高管团队才在摸索与实践过程中，渐渐明确了实现这一构想的具体步骤。天虹的设想是：把店开到顾客的家门口，装进他们的口袋，让他们能够随时随地随意地来到天虹。高书林说：“未来优秀的零售商一定是既有线上的高效和便利，也有线下的体验和场景，将两者结合起来可以提供一个更有效率、体验感更丰富的零售模式，这也是天虹要实现的战略目标。”
天虹商场成立于1984年，公司旗下拥有“天虹”与“君尚”两大零售品牌。目前，在全国8个省、18个城市开设了66家百货商场与购物中心，是一个以少数区域为主体的全国性零售公司。实施全渠道战略2年来，天虹以创新者的姿态一路高歌猛进，从原先的2个渠道迅速拓展到7个渠道：除了原有的百货店、购物中心外，又开设了微喔便利店、网上天虹、微信服务号、天虹微品以及虹领巾App。
天虹做全渠道有三个先天优势。首先是区域密集型的布局。天虹的发展方式与王府井、百盛等百货公司不同，后者是下跳棋的布局模式，一般一个城市一个点；而天虹是下围棋的布局模式，在特定的城市开设多家店，比如在深圳就有20多家，相对密集的实体网络更有利于做线上线下融合。其次是拥有自营业务。很多传统百货做不了全渠道，是因为它们采取联营模式，因此无法真正掌握每个商区的消费需求，而天虹至少有40%的商品是自己掌握的，包括超市、集合馆商品、代理品牌商品等，这是一个很好的突破点。第三是学习能力强。当时天虹注意到了美国的梅西百货，后者也面临过增长急剧下滑的困境，之所以能振作起来，靠的就是向全渠道转型。找到了国际标杆，天虹也学有所成。
按照高书林的设想，天虹将借助全渠道战略，逐渐从商品零售转型为生活方式解决方案服务商。那么，天虹的全渠道战略是如何付诸实践的？它又是如何向生活方式解决方案服务商转型的？
全渠道路径
在确定走全渠道之路后，天虹开始了精心布局，目前已形成了三种实体业态、四个线上业务构成的体系。其中实体店分为百货商场、购物中心和便利店；线上业务则由网上天虹、微信服务号、天虹微品与虹领巾App组成，它们各自承担了不同的角色和功能。高书林解释说：“线上线下在相当长的一段时间里还是有分工的，标准化的商品会更快转到线上，非标准商品和需要复杂服务的业务更多由线下承担。从功能上来讲，线上承接大部分信息交互功能，体验更多会在线下。”
线下实体店：体验式消费场所
实体店要升级为体验式消费场所，归根结底是由顾客需求的变化决定的。传统门店只是简单地将商品按品类划分，展示给顾客，但这种方式并不能直指顾客需求，还可能给他们造成找不到商品、不知如何选择等困扰，因此效率低下。此外，现在的很多顾客并不是因为缺少某件商品才来购买，而是为了选择一种高质量的生活体验。这种体验要靠实体店来实现，天虹把实体店，尤其是百货商场与购物中心的转型升级定义成“三化”。
购物中心体验化 当购物中心刚刚在一个城市出现时，它是稀缺资源，只要能把商户招进来，就能实现赢利。但当购物中心数量接近饱和后，才是真正考验经营能力的时刻。不难发现，现在很多购物中心的餐饮区域非常火爆，而作为主力的百货却很冷清，因为这两者之间是割裂的，无法有效留住顾客，更谈不上体验。与这些商业地产类的购物中心不同，百货行业出身的天虹在这方面有一个明显的优势，它能将主力百货与配套商户紧密联系在一起，形成区域联动，在有效聚集客流的同时，给顾客带来好的体验。
比如，顾客想逛商场，但是刚刚取了某餐厅的等位号，人走开了怕过号。在以前，顾客只能放弃购物念头专心等位，结果吃完饭一看，时间不早了，就直接离开了。而现在，顾客可以用手机在天虹的App上取号，系统即刻会告知有多少人在等位以及需要等待的时间，等预计时间临近，系统还会发出提醒。这样顾客就能在商场里自由支配自己的时间，不浪费每一分钟。
移动互联网化 无论是百货商场还是购物中心，都需要加入移动互联技术让交易变得更容易，让顾客在购物过程中的体验变得更好。移动互联的兴盛让数据收集变得十分便利，通过大量数据来分析顾客消费习惯和对商品的评价，是天虹管理顾客、服务顾客的重要依据。借助移动互联技术，实体店在提升顾客体验方面有两个突出的表现：一是让信息交付更精准、更及时，即主动推送顾客需要的信息，让顾客觉得自己的需求被理解。二是让支付更便捷。原来很多商户只能自收银，现在天虹给所有商户配备了收银盒子，为他们接入所有移动支付方式，在方便顾客的同时，还可以基于支付数据做后续营销。
例如，某位顾客每次到购物中心来都会买芒果味的蛋糕或奶茶，后台就会记录下她的喜好，给她贴上标签。当她下一次再到店时，天虹App就会给她推送芒果系列优惠券，这就是用大数据在购物中心里做精细化运营。天虹并不需要获取顾客大量的信息，但是顾客在这里的每一点信息都是可以关联的。
生活方式编辑化 百货商场与购物中心的同质化程度越来越高，业内曾有一个玩笑：如果所有百货店都把招牌抹掉，顾客根本分不清谁是谁。这也让天虹看清了一个现实，实体店要想生存，就必须实现差异化。天虹很快开始了对百货及购物中心布局的改革，不再按照传统的化妆品、女装、男装这样的格局，而是根据顾客的生活方式，有针对性地开发和组织商品、提供服务，并在卖场以场景化的方式进行呈现，让顾客轻松完成情景任务。
集合馆与主题编辑馆的推出，是天虹对传统商场的一次颠覆式改造。天虹在新开的购物中心里设置了女杂集合馆，馆内集合了帽子、围巾、项链等女性配饰，经过组合搭配呈现在顾客面前。顾客可以直接购买商品组合，消除不会搭配的痛点。天虹的集合馆采取全自营方式，由天虹筛选商品，找国内外生产厂家直接拿货。集合馆打破了品牌商的局限，原来的品牌专柜是按照季度来开发商品、订货，更新速度往往跟不上形势，而集合馆则可以随时更换商品，大大提高了专柜的效率，给顾客耳目一新的感觉。高书林有感而发：“现在大家都在说快时尚，要做到快时尚对品牌商来说很不容易，而集合馆可以做到。一个50平方米的卖场可以组合2,000个SKU，效率提升是必然的，目前新店的销售情况已超出预期。”
主题编辑馆则是将不同品牌的商品做主题式的陈列和展现，给顾客提供解决方案。比如顾客想买一双平底鞋，她不用费力地找遍每个柜台来作比较，而是可以在一个专区里面看到各种各样的平底鞋。平底鞋专区的旁边还有中跟鞋专区和高跟鞋专区。这种从顾客需求角度所做的分类，借鉴了网购的呈现形式，是互联网改造实体店的一种体现。虽然品牌有其价值，但对大部分顾客来说，轻松地买到需要的商品才是最重要的。这种经过主题编辑改造的天虹商场将在今年年底正式亮相。
微信服务号：信息交互入口
除了升级实体业态外，天虹进一步向移动端布局。2013年9月，天虹和腾讯公司合作，开发了中国零售行业的第一个自定义服务号，以架起公司与顾客间信息交互的桥梁。在微信服务号中，天虹以主题策划的方式来挑选和编辑商品，一般每周推送一个主题，涵盖20种左右的商品。主管天虹电商和信息化业务的副总经理郑蔓告诉我们：“微信要锦上添花是容易的，但要深入骨髓，融入经营血脉，成为主营业务不可分割的一部分，是很不容易的。天虹在这方面做了很多有益的尝试。”目前，天虹的微信服务号实现了三种主要的功能。
社群互动营销 业内现有的服务号一般以浅层营销推送为主，这种方式是单向的，很难真正与顾客建立联系。而天虹的服务号运营策略是：基于社交CRM实现会员标签分组，进行信息精准推送。这背后的支持是大数据分析能力，分析团队一般优先利用线上数据，包括消费数据和行为数据，例如顾客的浏览及交易记录、参加互动活动、发朋友圈等都会产生相关数据；实体店则通过wifi、ibeacon等来搜集顾客的行为数据。获取数据后进行行为指标分析，提炼关键词来界定顾客的兴趣爱好，最终把几百万用户分成若干个群体，贴上标签，再根据标签设置营销活动，实现精准投放。
目前，天虹经营得最成功的社群是妈妈类社群。公司会定期发起亲子活动，并鼓励顾客通过微信服务号报名，天虹会给那些报名的顾客贴上“妈妈”的标签，以后如有相关产品、亲子互动或孩子教育类的信息，都可以精准地投放给这类顾客，而且她们的黏性通常很高。比如，天虹策划过一期亲子服装的专题销售。服务号运营团队根据后台设置的标签，给目标顾客推送了这个活动，活动主推的十几套亲子装，数小时内销售额就高达16万元，商家准备的库存不够用，还要临时加产。
精选购物 天虹微信有一个显著的特点，自从公司提出生活方式解决方案这个销售策略后，微信不再是纯粹推送商品，而是基于顾客的生活方式来组合商品。在原来的经营模式下，天虹从专柜获得的信息只是哪个品牌卖得好，而无法掌握具体商品的销售情况。既然要做生活方式解决方案，就一定要对商品有深入了解，对当季的流行元素、时尚生活有独到的见解。因此，天虹设立了首席时尚官和内容编辑团队，专门负责将时尚生活进行场景转化，并在微信端口销售。
这个团队曾做过一期反响热烈的“辣妈变形记”活动。他们发现，很多女性生完孩子后的半年基本与社会脱节，加上身材走样，重新回归职场难免会觉得焦虑惶恐，于是发起了这个活动。他们从数千位报名者中挑选出几位妈妈，由首席时尚官带着她们到现场挑选服装，提供搭配建议、妆容指导，还帮助她们做心理建设，让她们重拾自信。内容编辑团队很快将这个场景做成主题图文消息在微信上推送，图文消息中涉及的每一件商品都可以直接点击购买。这种主题情景式的营销成效显著，在朋友圈的推波助澜下，仅用了3天，相关产品的销售额就冲破10万元，这相当于传统零售商场一个专柜一个月的销售额。天虹电商事业部总经理谭晓华说：“我们觉得这样的活动很有意义。当你真正帮到了顾客，你与顾客之间就不再是简单的交易关系，而会有一种情感交流。在帮助别人的同时成就生意，也让我们跳出了原来那种功利的逻辑。”
即时服务 除了商品的精准投放外，天虹还实现了客服团队共享。这个80人的团队包括10位线上主客服及70位门店客服，他们共同承担咨询与售后服务。顾客60%的标准型问题都由主客服直接处理，40%涉及门店的具体问题，再由门店客服提供针对性的解决方案。天虹给客服团队起名为“小天”，小天目前已经能够做到1分钟内响应顾客问题。用微信提供即时服务的方式正受到越来越多年轻人的青睐，这一举措也拉近了天虹与顾客的距离。
毫无疑问，那些成熟电商的客服团队很强大，但他们基本都不为门店服务。而天虹整个客服团队50%的工作量都在为门店提供及时的信息交互服务，这是传统的百货公司不具备的能力。以前，顾客只能去门店柜台与店员做一些交互，要想提前获取一些信息几乎不可能，而现在，门店也可以超越时空限制与顾客互动，比如帮助顾客预约车库，或是告知顾客某门店正在进行的品牌特卖活动。
经过一年多的运营，天虹的微信会员人数已达320万，其中有互动和交易记录的活跃会员比例高达50%，2015年1月～8月，已实现销售额2,000多万元。此外，服务号与后台多个业务打通，如会员系统、销售系统、服务系统等，建立社交化会员营销体系。服务号还帮助门店实现了电商化，既可以在线上做营销，也可以在线上做服务。
天虹微品：移动社交微店
2014年6月，天虹与中兴微品开展战略合作，打造了一款基于手机终端的电子商务交易软件，正式开启全员销售模式。这一模式让员工成为“店主”，将优质商品通过社交媒体传播并实现销售。天虹微品中的商品求精不求多，微品团队会选择有广泛市场需求、不容易在其他渠道获得、有较高利润空间的极致单品，比如在超市出售的十几种洗发水中，微品只推荐无硅油的那种。“店主”只需注册微品App选择商品，再利用微信、微博、QQ等社交工具将商品分享至自己的社交圈，提供服务，形成销售，就能获得返利。所有商品均由天虹配送并提供售后服务，店主没有后顾之忧，顾客也不用担心买到假货。
互联网思维 天虹推出微品的初衷是希望找到一些有价值的商品，让每位员工都能到线上销售，在这个过程让他们感受、接触互联网，并形成互联网思维，这样他们就能更好地理解顾客的生活环境和需求，再进一步移植到线下销售中。高书林说：“对天虹而言，这种对人的改造的价值要远远大于销售带来的短期利益，如果我们用70%的精力把线上的蛋糕做大，这样卖任何商品都会水到渠成。电商要想发展得好，需要一个大平台，而地域性平台很难产生大生意，如果每位员工都能成为一个接口，这个平台就能无限扩大。”
天虹有一位生鲜采购员，以前从未关注过线上，每天只是闷头为实体店采购最好的肉类产品。一次，他无意间向微品团队提起目前有一种非常好的年猪，不是催生出来的，而是由农户整整养了一年，肉质比一般生猪好很多。因临近过年，团队当即在选品会议上确定把年猪放到线上做预售。他自己在朋友圈推，朋友们也纷纷转发，凭借好口碑，年猪一上线就大卖。这位采购员突然发现自己的思路大大地拓宽了，以前在超市里少人问津的商品，到了线上就可能完全不同。他现在找商品时，会进行预先分类，看哪些商品适合线下，哪些适合线上。
激励方式 天虹在推行微品业务时遭遇了不小的阻力，毕竟要说服全员进行销售并不是一件容易的事。公司要求各部门总经理以身作则，带头使用微品。再通过一些激励措施，如开展销售竞赛、张贴排行榜、提供高额返利等，让员工慢慢了解、学习，然后融入，由被动行为变成一种主动行为。后来大家渐渐发现了其中的乐趣，有些商品确实为身边的朋友创造了价值，顾虑消除后，他们开始主动推送商品。天虹的经营团队也在积累经验，一开始更多的是行政驱动与市场驱动相结合，慢慢再回归到纯粹由市场来驱动。
微品的兴起还为实体店带来一个意想不到的好处。以前做店庆活动时，需要店员挑选明星商品，很多店员都不会选。在熟悉微品以后，他们的选品能力得到很大提升，而且非常会抓卖点。通过在朋友圈的“历练”，让他们了解了如何贴近顾客，如何管理商品。
B2C2C模式 微品这一移动社交微商业务，基本的商业模式是B2C2C（商家－渠道－顾客），B是指天虹，第一个C是天虹发展的个人店主，第二个C指的是顾客。从顾客角度出发，他们不需要下载App，直接点图文链接就可以购买所需商品，这是非常便利的体验。更为重要的是，通过线上销售，可以打破实体店品类的界限，与供应商展开更宽泛的商品合作。经过短时间的运营推广，微品开始得到供应商的认可，吸引越来越多的优质供应商通过这一平台来实现售卖。
截至目前，天虹微品已拥有近4万名店主，月均新增4,000人，2015年1～8月累计销售金额近700万元，累计上线商品约1,500款。基于出色的运营，今年8月，天虹微品已开始筹备社会化运作，产品更新2.0版本，开放供应商开店，未来这一平台还将全面向会员开放。
虹领巾App：移动生活消费服务平台
2015年8月3日，天虹“虹领巾”App正式亮相，这是天虹新近打造的基于移动端的本地生活服务平台，它承担起到家、到店、海外购等多项使命，扛起了天虹O2O的大旗。相对于微信服务号的主题商品和微品的极致单品，虹领巾中呈现的是海量商品。它涵盖了三大核心功能：一是购物功能，包含天虹到家、明星单品、生鲜宅配；二是跨境电商，现在很多网站的跨境电商只支持线上浏览，天虹既有线上也有实体的跨境电商体验店，给顾客创造看得见、摸得着、更有信任感的体验。三是营销中心功能，旨在帮助实体店进行营销互联网化。郑蔓说：“目前，80%的百货活动和30%的超市活动都可以在虹领巾上实现。”
天虹到家：门店超市电商化 “天虹到家”是公司实现O2O的重要一环。天虹到家精选超市3,000余种畅销商品，包括蔬菜、禽肉、水果等，全面满足顾客一站式生活需求，特别是一日三餐的健康需求。顾客通过虹领巾App下单，超市店员接单拣货，交由物流公司配送。如果5公里范围内有天虹商场，最快2小时就可以送货上门。顾客还可以预约送货时间，超市会按照顾客指令发货。天虹到家上线后，不仅有高管送货，还推出主题送货特权服务，如模特送货、公仔送货等，给顾客带来轻松好玩的购物体验。
天虹到家将超市和电子商务无缝对接，有效提升了传统超市的信息化水平，给顾客带来线上线下一致的购物体验。同时也将门店互联网化、电商化，从原来的坐等顾客上门到主动出击，每个超市不仅是可以提供最好体验的实体店，也是一个可以提供安全商品和贴心服务的平台。天虹到家解决了顾客购物的诸多痛点，如商场远、交通堵、东西重等；还解决了传统电商水果、生鲜配送的难点。截至今年9月5日，天虹到家成交近千单，销售毛利率为21.7%，客单价达64.52元。
跨境电商：线上海淘+线下体验 跨境电商是天虹的又一个创新性举措。之所以涉足海外购，是因为天虹发现顾客在这方面有两个明显的痛点：一是怕买到假货，二是代购价格高。天虹的跨境电商与其他海淘的不同之处在于分为线上和线下两块，线上功能由虹领巾App实现，线下则是在实体店内开设跨境电商体验店。它的业务逻辑是把线上的海淘搬到线下，顾客可以线下看实物，线上买单，邮寄到家。跨境电商体验店由保税商品和完税商品构成。完税商品指已经交过各种税款的商品，可以直接现场交易，付款提货，如酒类商品。保税商品是指还未交税的商品，商品以个人名义通过海外清关邮寄到个人手中，商品未入境，如化妆品、保健品等。顾客只要下载虹领巾App，提供个人信息，就能在线上完成交易。跨界电商从线上走到线下，正逐渐成为开在顾客家门口的海淘馆。
这一做法实现了实体店商品的消费升级，体验店内的商品大部分是天虹国际买手团队和合作伙伴，从世界各源头产地精选的明星单品。将线上商品搬到线下，实现了互联网+零售。顾客可以直接在店内看到、体验到商品实物，让购物更放心。开在家门口的海淘馆还具有方便快捷的优势，顾客逛商场的同时就可以体验海外购物，无需跑到香港或者找海外代购。此外，价格实惠，售后无忧也是有力的竞争优势，省去关税、代理等费用，顾客的购买价格与在海外直接购买相差无几。天虹的实体网络，为顾客提供了有保障的售后服务，支持配送全国，让顾客真正享受到本地购的效率、海外购的品质、出国购的优惠。目前，天虹已开设8家跨境电商体验店，以宝购店为例，开业首日的销售额达到9.4万元，现在的日均销售额保持在4万元左右。
营销中心：门店营销互联网化 虹领巾App还实现了百货、超市营销方式的互联网化，使营销更精准，实现多维度的互动营销。门店通过在“虹领巾”后台创建营销活动，为顾客提供打折、满减、代金券等信息。顾客登录虹领巾App即可领取优惠券，到适用门店消费时出示优惠券即享受优惠。
虹领巾App在天虹内部被誉为“营销战斗神器”，它让传统的营销活动发生了很大的改变。从前，所有顾客只能参加同样的活动，顾客消费完了，就与天虹失去了联系；超市无法支持自营促销活动，商场楼上楼下要想联合促销也并非易事，更不用说周边餐饮配套联动了；竞争对手更是在一旁时刻注视你的一举一动，以期随时跟进。而现在，天虹可以对不同级别的顾客进行不同力度的活动，顾客消费之后，可以基于他们的行为，马上推送相关的优惠券；超市买A送B，商场买2送1，餐饮满100减10都可以自由设置，这种悄悄进行的优惠活动让对手无从跟进，为天虹积蓄了先发优势。在营销功能上线的20天内，全国门店已领取近7万张优惠券，使用量超1万张，使用转化率在15%左右。
虹领巾通过上述三大功能来聚集流量，这种模式对消费者、商户、天虹来说是多赢。消费者获得了商品和生活服务的全方位优惠解决方案；商户可以快速占领本地商圈，扩大销售渠道与范围；天虹则能提供更好的营销展示与引流，完成营销中心和会员平台的搭建。高书林表示：“未来，虹领巾将处于各渠道的统领地位，是对天虹全渠道的最佳诠释。尽管天虹有诸多渠道，但背后的供应链是共享的，顾客管理是协同的，虹领巾将所有内容融为一体。”
转型背后
天虹要想在原来零售的基础上走得更加专业，从出售商品转向提供生活方式解决方案，还需要在顾客认识和内部流程制度上做出改变。
顾及群体差异性 要顾及群体差异，首先要收集顾客数据，当数据足够多时，就需要做大数据分析。天虹已经启动了移动端的大数据分析，客服团队会基于每天新光临的顾客，在移动端浏览和交易记录给他们贴标签，再根据标签设置营销活动。线下门店的大数据获取比移动端复杂，顾客消费数据可以通过POS机来获取，但诸如消费者兴趣、爱好等行为数据的获取则比较困难。天虹的策略是：优先利用好线上数据，因为线上既有消费数据，也有行为数据；再基于每一位认证用户，把线上线下的数据打通整合。
根据群体差异性来做标签分类管理，前期的工作量会比较大，标签需要团队来分类定义，顾客需要一个个去标注，不过一旦把客群做精准了之后，他们带来的销售贡献就很大。谭晓华说：“这是一个厚积薄发的过程，你必须耐得住前面的寂寞，但当这种标签积累到一定程度后，你会发现你的营销不再盲从。比如，原来我们的思路是某个节日应该卖什么商品，而现在的逻辑是在这个节日、这样一类顾客他们会有什么需求，我们再来策划营销活动，这样的成交和转化是非常高的。从顾客体验的角度来说，你的营销也不再是骚扰，而是他们实实在在的需求甚至是惊喜。”
优化供应链管理 供应链管理是百货零售业的核心问题，根据提供专业化服务的定位，天虹也在摸索新的供应链管理模式。天虹的供应链管理分为两极。一极是成本，某些偏标准化的产品，实体门店和线上可能会存在竞争，而其中最主要的因素就是价格。实体店的供应链若要与电商竞争，就要从源头拿货，减少无效的中间环节。另一极是优质商品，互联网信息充分对称之后，顾客很容易找到好商品，但优质商品永远是稀缺的，谁能以最快的速度供给市场，谁能保证货源，谁就能胜出。这也形成了天虹供应链管理的两个要素：找到优质的商品资源，与提供优质商品资源的供应商形成长期的战略合作。
天虹从2014年开始构建全球采购网，到今年已经陆续见效，在国内就有10个采购基地，团队直接驻扎在当地。过去，天虹是等着供应商到总部来，而现在，商品资源池面临快速开发迭代，优质资源需要零售商去争夺。天虹选择在一些专业性要求相对不高，但毛利率较高的品类采取自营+联营的组合模式，同时也代理一些国际品牌，有很多欧美品牌想进入中国市场，但对市场又不了解，天虹就跟它们展开深度合作。
在全渠道中，天虹的供应链是共享的。虽然前台有微信、微品、虹领巾等多种呈现形式，但它们共用一个中台，天虹花了一年时间来构建全渠道中台，将各种端口整合在一起，然后把顾客信息、商品信息、物流、价格统一到这个集成系统中，这样后台就能快速处理订单，通过多仓寻源功能，选择由天虹仓库发货，还是供应商仓库发货。这样无论前台如何变化，中后台也能做到处变不惊。
调整结构流程 在移动互联网的强势冲击下，企业的组织结构和业务流程呈现出扁平化、专业化、无边界的趋势，天虹也是如此。原来，天虹内部的沟通方式都是纵向的，通过层级来传递信息；而现在，天虹更多地基于流程或任务进行横向沟通，因此管理层级变得更加扁平，这为天虹精简管理层提供了契机。
有了互联网的工具和技术支持，天虹对流程进行了专业化的改造，建立了总部集约的共享中心。典型的应用体现在财务管理上，原来总部有一个财务部，区域有一个财务部，门店还有一个财务部，天虹将它们整合在一起，形成一个共享中心，通过技术实现共享，大大节约了人力成本，提高了效率。专业化同时还表现为成立专门的业务单元，追求更专业的目标。例如，天虹在今年成立了超市事业部，从原来的综合管理转向专业化管理。
在无边界组织方面，天虹重点推行了任务团队。所谓任务团队，就是在面对一些突破性业务时，由员工自发组建的更适合完成这一任务的团队。高书林介绍说：“这种任务团队的领导，级别不一定是最高的，他的直接领导可能成为他的资源方，甚至是团队的一员，我们有时还会邀请外部专家或供应商参与其中。这样就完全打破了上下级边界、跨部门边界及内外部边界，团队也更灵活、更具创新精神，任务团队未来会成为天虹的竞争优势。”
目前，天虹的任务团队分为三个层级，一是公司级，负责全渠道营销、主题编辑、微品、虹领巾等相对复杂长期的战略规划。二是部门级，主要聚焦业务层面，涉及流程改进等提升部门效率的任务；三是微任务团队，鼓励每天、每时进行一些微改善。微任务团队的运作方式是建立一个微信群，将问题相关人员集合到群里，大家各抒己见，提出改进建议，及时分工，并分享进展情况，任务完成，这个群自动解散。为了减少任务团队对员工本职工作的影响，天虹要求部门领导在安排下属工作时要增加弹性，让员工有余力做一些改进。公司战略与营运总监姜楠楠说：“我们在宝安购物中心开的第一家跨境电商体验店，就是通过任务团队的工作方法。从计划做体验店开始，到最后完成开店只用了20天时间。而根据我们的了解，同类企业开设这样一个店至少需要3个月。”
重构绩效管理 天虹在人力资源管理方面，重点构建了绩效管理体系。在员工约束维度，KPI依然是一种有效的工具，只是KPI的设置较过去有了很大变化。以前，企业绩效管理是高确定、低复杂的，根据效率和质量要求很快能制定出KPI，而现在业务和组织形式越来越多样化，KPI的构成更为复杂，创新能力、顾客评价、参加任务团队等所占的比重会增加。
以参加任务团队为例，有些任务会在绩效等级里体现，有些则直接发放奖金。对个人的评估，主要是看其在一定时间内加入任务团队的个数，以及在该团队的贡献度排名，然后折算出一个分数，这个分数会跟年度奖金分配与职业晋升挂钩。
原来绩效管理是通过PC端的信息系统来做阶段性考核，而现在天虹正在构建一个基于App的绩效管理系统，做到即时反馈，随时评价，再将反馈汇总形成管理大数据。天虹借鉴了NBA球队的管理模式：在球员转会时就确定他的价值，并在赢球后予以激励，球队的奖金是根据出场时间、主力还是替补队员来分成。天虹也实行了招聘定价和超额利润分享，并在部分业务中引入合伙人制度。
此外，天虹还学习了罗辑思维“节操币”的玩法，引入“点赞模式”，即每个人可以用手中的节操币对同事的正向行为予以肯定，每个节操币积25分，积分可以兑换实物。发节操币时只有一个要求，就是必须公开说明原因。最后，公司会统计公布这段时间内谁获得的节操币最多，起到激励先进、鞭策后进的作用。“这种游戏化的方式让员工感到有趣，”高书林有感而发，“不像原来，我们更多依靠上级评价，而现在就是口碑，更公平、更客观。”
***
天虹的全渠道战略付诸实施以来，在渠道拓展、供应链管理、组织变革等方面结出了一个又一个硕果。但由此也产生了一个问题：这么多的业务方向，用什么手段来平衡？
“天虹的业务看上去多，但它们之间的逻辑关系是非常清晰的，主要聚焦了两个点，一个是线上线下融合，一个是提供生活体验。虽然线上既有微信又有微品，它们都是由相对独立的团队来运营，这当中还有一个协同的机制，比如整个公司层面有一个全渠道推进委员会来协调各渠道业务，这个委员会同时又归属于电商事业部，由该事业部统筹管理。线下方面，我们依然按照区域来管理实体店，分区域发展。在移动互联与实体店之间做全渠道融合，可能要靠公司的总办会，甚至是我个人，努力承担起更多推动工作。”高书林给出了这个问题的答案。
当然，除此之外，天虹的全渠道转型还面临不少挑战，如管理团队的思维模式和对业务的理解如何跟上转型步伐？每项业务的关键指标是什么，如何形成绩效考核的衡量标准？在运营层面，如何实现精细化管理，形成天虹独特的优势？……
全渠道解决的是提供商的服务方式，而生活方式解决方案、消费者教育更多是一种新的价值创造，要想把这两者结合起来，光有服务方式是不够的，还必须有内容编辑，这才是新型零售的未来。尽管传统零售企业都在转型，但零售的本质从未改变。转型不是一蹴而就，不在一朝一夕，而是由每时每刻一点一滴的细节构成，这对天虹来说是一场试炼，对零售行业的其他企业又何尝不是呢？
【专家洞察】
零售业的破局之战 ——强联接
■ 魏炜: 中国管理模式杰出奖理事会联席秘书长、北京大学汇丰商学院副教授、北京大学汇丰商学院商业模式研究中心主任
2015年11月12日0点，一年一度的双十一狂欢盛宴落下帷幕。据统计，双十一当天全网交易额为1229.37亿元，较去年的805亿增长52.7%。同时，天猫全天的交易额为912亿元，其中在移动端的交易额占比68%。电商的狂欢盛宴，千亿的销售额，背后的却是传统百货行业的集体焦虑和寒冬。自2012年开始，在购物中心和电商的合力绞杀下，现代零售业成为“传统零售渠道”，高速成长的电商们则一跃成为零售业的明星。
2015年，经济下行、行业冲击甚至颠覆、实体产业困境、创新转型求生存，这些词已经成为媒体报道的关键词。实体零售在这一大环境下，面临着严峻的形势，销售利润的锐减、不断涌现的关店潮……在这内忧外患的形势下，整个零售行业都在谋变，企业转型的出路在哪里呢？
是快速数字化拥抱互联网+？是转型做平台型电商？还是和电商进行价格战？……集体焦虑下，各大零售企业转型方向各异，有成功也有失败。那么企业该如何分析，制定合适的战略以及商业模式呢？天虹的转型应该能带给我们一些启示。
天虹目前在全国8个省、18个城市开设了66家百货商场和购物中心，其发展方式和王府井、百盛等百货公司不同，天虹以区域进行密集布局，在特定的城市开设多家店；同时天虹至少有40%的商品是自营的。围绕这两大特色，天虹提出了全渠道的战略布局：在原有的百货店、购物中心基础上，新开设微喔便利店、网上天虹、微信服务号、天虹微品以及红领巾APP渠道。
据埃森哲调查，63%的传统零售商已开展多渠道零售，但接近三成企业表示，其多渠道战略并不成功。如此高的失败率下，天虹的全渠道战略又有何创新之处呢？它又是怎样以创新者的姿态走在零售企业的前列的呢？
移动互联网+背景下的商业生态
- 互联网+。
首先，我们从这个时代的背景说开。“互联网+”的概念已经渗透到每一个行业，而零售业是最先被颠覆的。互联网的本质就是提高沟通效率、消除距离，这种交互性和透明性，消除了信息不对等，让消费者获得商品服务的过程更加高效、成本更低。
网上零售的发展离不开网购普及率的提升以及移动互联网的快速发展。电子商务在技术的推动下，逐步打通了物流、信息流和资金流，减少甚至消灭中间环节，实现了产品和消费者之间的直接连接，缩短了二者之间的价值传递链条。
经过几年的高速发展，整个网上零售市场格局已基本确立。电商和传统零售商之间历经分分合合，最终将互为补充，相互融合。
- 消费升级。
在传统工业时代，企业的战略核心是通过低成本以及差异化实现盈利。因此，企业假定消费者的需求以及喜好是一致的，从而实现规模化生产，降低成本。企业和消费者之间，通过产品发生连接，而这种连接又是基本不包含个性化的弱连接。相应的商业模式呈现同质化、单一化的趋势，同时也逐渐出现了品牌商以及市场霸主。
随着社会的发展，技术的进步，企业供给不断丰富，在创新能力的驱动下，市场竞争逐渐白热化。传统的市场霸主面临来自不同商业模式以及不同空间下的竞争，市场份额被不断瓜分，有的甚至一夜之间轰然倒塌。原有的成功经验，不但不能适应这个时代，甚至会成为企业走向灭亡的加速器。这是因为，互联网以及移动互联网的发展，为我们构建了一个新的商业生态。
在新的商业生态中，用户和企业之间，衡量距离的已经不仅仅是物理刻度，还有更丰富的流量指标以及时间维度。搜索引擎、大型电商、垂直门户、微信、微博的发展，让企业和用户之间摆脱了时间和空间的束缚，有了更多的触点。产品作为过去的单一触点，也被赋予了更多更深更丰富的意义：从满足单一需求到实现个性化定制；从提供单一功能到满足用户体验。消费者的消费升级也变得非常迅速，综合表现在以下四个方面：1.从单纯购物向综合消费升级；2.从追求商品向追求体验升级；3.从功能需求满足到情感需求满足升级；4.从大众消费到个性和品质消费升级。
- 构建强关系。
最后，消费升级对零售企业提出了新的挑战，企业间的竞争不断加剧。
中国的零售业的本质不变，依然是按照顾客需要的方式提供商品服务。但是价值传递的高效性，以及顾客、产品、企业的强交互性，正在对企业提出新的挑战。
零售的商业生态，内容变得更加丰富，在维度上也不断增加，企业和用户，用户和产品，企业和产品之间，都在发生着动态的关联。企业的边界也因为这种动态的关联变得更具流动性，以及拥有更加丰富的想象空间。企业不再是一切的主宰，顾客也有了更多的发言权。企业要想突破原有商业模式的边界，在新的商业生态中获得竞争优势，必须跳出原有的思维和空间，构建和客户之间的强关联。
顾客的需求在技术发展的今天，变得更加立体多维，单独的个体可能存在多个需求，需要通过不同的产品来满足。在满足顾客多种需求的情况下，我们引入了“场景”的概念。所谓“场景”，就是在同一时间用关联的产品同时去满足顾客的个性化需求。
要想做好“场景”这种服务，企业必须有足够的消费洞察能力。好的洞察能力体现在：能告诉消费者他的痛点（隐性痛点显性化），并为这种痛点提供解决方案，且解决方案是优于其它企业的。这样，企业才能获得竞争优势。从目前来看，企业必须想办法用“好、省、快、多”的方式来做好“场景”服务。所谓“好”，就是产品足够好；“省”就是指花小钱办大事；“快”就是在顾客还没有意识到自己有某种需求的时候，已经提出了解决方案；“多”指的是产品数量和功能的丰富性以及个性化。
只有围绕用户的需求，构建强连接、强关系，企业才能从技术创新的迷局里走出来，认识到技术推动的商业模式创新，这才是这个时代零售业角逐的根本。
天虹——消费洞察下的创新布局
- 把握价值创造的关键因素。
移动互联网时代，我们可以看见很多通过商业模式创新以及跳出竞争空间进行商业布局的新兴企业获得成功，比如小米和苹果，都是绕过传统手机的商业模式，根据对现状的分析并基于在不同的竞争空间展开市场布局。每一个创新型企业都对其所在的商业生态有了系统的认真的研究，并在每一步改变时，消除障碍，取得收获。当他们认识到对于价值创造起关键作用的因素并积极获取时，其商业模式的高效性，必然吸引其利益相关者各就各位，共创价值蓝图。
天虹的全渠道转型，就是基于对零售商业生态的透彻认识，做出的符合企业发展需求的创新性举措。论及传统零售的利润下降以及闭店潮，大家往往归结于网络电商的冲击、租金的上涨、人工成本的增加、竞争的加剧、整体经济形势不好等。这些都是传统零售走向下坡的外部因素，而更深层的原因则是上文提到的，消费升级以及技术进步对商业模式创新的深层驱动，使得传统零售模式和经营方式已不能继续在新的商业生态里拥有竞争优势。天虹在制定转型战略的过程中，充分认识到零售生态的这种变化，围绕消费升级的特点，提出：“未来优秀的零售商一定是既有线上的高效和便利，也有线下的体验和场景，将两者结合起来可以提供一个更有效率、体验感更丰富的零售模式，这是天虹要实现的战略目标”。
大部分零售企业转型全渠道失败的根本就是未深入了解消费者需求的变化，为了数字化而数字化，主观的认为新技术能拯救企业，而不知企业的成功不是新技术对老技术的颠覆，而是新技术带来了新的商业模式，通过商业模式的创新去颠覆老的商业模式以及改造人类的生活方式。
- 围绕优势构建商业模式。
天虹的战略定位精准——围绕消费需求及消费行为布局全渠道，于此同时，天虹还有做全渠道的先天优势。在传统百货的发展过程中，越来越多的百货公司将商品的经营权、定价权拱手相让。这种联营模式下，百货公司失去了客户资料的掌握权；对消费需求的变化变得迟钝；在售后、营销、新业务布局上，都将权利外放了。而天虹至少有40%的商品是自己掌握的，包括超市、集合馆商品、代理品牌商品等。因此，在消费洞察上，天虹比其他企业拥有优势。
在电商格局已定的情况下，占领线下消费场景成为电商的战略方向之一。“互联网+传统企业”的合作案，例如阿里和苏宁、京东和永辉的合作，引发了二者结合的浪潮，电子商务和传统零售的格局正在被重构。零售业的线上线下融合正在加速，线下传统零售业成为O2O的关键一环。天虹的区域密集型布局，对于天虹的线上线下融合有着积极的推动作用。
- 强联系下的全渠道战略。
现在，以物为中心的连接结构，已经逐步衍化为以人为中心的交互网络。天虹的全渠道战略，就是顺应这一趋势的产物。天虹全渠道，并不是单纯的开设线上业务，而是将线上线下打通，从商品销售转型为生活方式解决方案服务商。
天虹打造的大平台模式下，用户可以通过微信、微品、虹领巾、微喔便利店、百货商场、购物中心等渠道进入天虹。天虹线上线下的功能各有侧重：线上——基于“微品+微信+虹领巾“多个移动端的大数据，天虹能够进一步实现消费需求分析，并通过顾客的消费行为收集，进行用户肖像描写，通过贴标签的方式制定个性化的营销推广活动；线下——实体店升级为体验式消费场所，不是单纯的将商品按品类划分，展示给顾客，而是通过集合馆与主题编辑馆等方式，为客户提供定制的生活解决方案，让顾客在线下享受不一样的体验，为客户创造价值。
天虹的全渠道，并不是为了数字化而数字化，而是有其消费者及门店逻辑的。天虹微信公众号作为整个中国零售业里第一个自定义服务号，与顾客进行信息的交互。通过大数据，将顾客分成若干个社群，以社群的方式进行互动营销，提高营销的效率和参与的体验感。虹领巾APP作为移动生活消费服务平台，推出了在线购物、天虹到家、优惠营销等功能。虹领巾APP和淘宝不一样，它是围绕门店设计的：基于位置将客户定位到最近的实体门店，提供实体门店的商品、营销以及优惠等服务。基于门店的逻辑上，天虹还推出到家服务，充分贴合消费者快节奏的生活状态以及90后“宅”的属性。天虹的线上业务和线下业务不是割裂的，而是相互促进，共同发展的：线上为实体门店导流，线下又为O2O的重要一环。
天虹通过社群网络、移动互联、大数据分析等技术，将曾经割裂的用户和门店，联接地更为紧密了。因为有了商业生态的分析，充分洞察了消费者需求，使得天虹提供生活方式解决方案成为可能。消费者和企业之间，连接的路径更丰富了、强度也增强了，这种连接对于企业来说是更有意义的，让个性化成为可能。
管理价值
互联网时代发展到现在，“人“的“画像”已经发展成企业需要掌握的核心价值。企业和用户之间不再是简单的交易关系，而是共同价值的创造者，只有满足用户需求的才是有价值的，这种价值是可以通过用户参与来创造的。企业和用户之间的节点也不再是单一的，而是多维碎片化的，只有构建用户场景，将这些碎片联接，才能不断打破行业边界。
零售业发展到现在，技术的变革重新定义了企业和用户的连接方式，但是在对用户“画像”的刻画上，还未能全面，在满足方式上，也还未适应消费升级的需求。传统零售业正在被改造，同时未来计划更多通过实体店购物的消费者人数正在增长。由此，我们应该对传统零售怀有信心，只要敢于创新，和用户建立强连接，就能在竞争中取胜。
企业在这股行业低潮中，对于技术创新、战略布局、优势重构上应有一些新的思考，从天虹的成功转型上也可以有一些新的启示。
- 带来变革的不是新技术，而是新技术下的新商业模式：传统零售企业不能盲目的进行线上布局，而应明确线上布局的目的。实体店的体验性无可取代，新消费主张下如何重新定位实体店是企业需要思考的问题。
- 企业角色的转变：提供者到合作者。企业不再是商业生态中的掌控者，而是协调者。只有让消费者有足够的参与感，才能让企业的“产品”以及“服务”实现快速的增长和充分的肯定。
- 消费洞察打造创新生态：创新型的企业往往能将用户的隐性痛点显性化，先于用户发现需求，并通过打造产品及服务去解决这一痛点。零售企业也不例外，只有通过消费者洞察，才能先于消费者，提供解决方案。
- 强关系实现价值创造共同体：商业生态里基于单向、简单的连接的商业模式，已经被交互、复杂的强连接的商业模式所取代。只有让用户参与，打破企业、产品服务及用户之间的壁垒，实现共同的价值创造，才能建立一个稳固的生态环境。用户和企业的这种强交互性，一方面让企业的产品及服务更符合市场需求，另一方面又因为共同的价值创造，增加了用户的粘性。在这样一个强关系下，企业能实现低成本的柔性扩张。
【企业档案】
天虹商场股份有限公司（股票简称：天虹商场，股票代码：002419）是中外合资的连锁零售企业，其控股股东是中国航空工业集团下属的中国航空技术国际控股有限公司。
1984年成立以来，通过人本、科学的管理，专业、高效的运营，公司取得了卓越的业绩，已连续14年入围中国连锁百强企业。公司根据目标顾客需求的不同，以百货店、大型购物中心、便利店的实体零售业态，打造以“亲和、信赖、享受生活”为核心价值的品牌，旗下拥有“天虹”、“君尚”两大零售品牌。截至2015年8月底，天虹品牌在北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江、四川等省市开设了64家直营分店及以特许经营方式管理1家分店，君尚品牌在深圳、东莞、惠州共开设了4家直营分店；天虹微喔便利店在深圳、厦门共开设了16家直营分店；拥有万店通便利店百余家。
公司在行业内率先突破传统百货购物模式，从实体店走向线上线下融合的全渠道，率先打造出全国首家拥有“自定义菜单”的零售微信服务号“天虹”，随后逐步创新，现已形成实体店、PC网店、移动端（微信、微品、虹领巾）的全渠道零售生活平台。
天虹将始终坚持“有效益扩张”和“可持续发展”的原则，立志将公司塑造成全国一流的零售企业，与顾客分享生活之美。
