- 葛伟炜：《商业评论》高级编辑
作为一名“资深”的电信服务使用者，我对这家国有大型企业并不感冒，倒不是因为我在办理业务或使用产品时有什么不愉快的经历，而是相比由互联网催生出的一切讲求极致的产品、服务和体验而言，电信的产品和服务真没什么值得称道之处。再加上对于传统国企的一些固有偏见，我对这次中国管理模式杰出奖调研采访中国电信江苏公司的电子渠道运营中心（以下简称“电渠中心”）的心理预期并不高。
然而，当我们一行人在会议室里坐定，面对着电渠中心几乎全体出动的十来位阿米巴“巴掌”（电渠中心对阿米巴负责人的昵称）时，我着实被他们对待这次访谈的认真态度打动了。随着访谈的推进，一个饱含激情的团队和一个困难重重却又硕果累累的创新故事逐渐在我面前展现……
电信“黑马”
随着互联网的飞速发展，几乎所有的企业都或主动、或被迫，或多、或少地投身于网络。到了2010年，中国电信江苏公司（以下简称“江苏电信”）发现，安装宽带的人越来越多，这一业务的发展速度比当初电话的速度还要快；另一方面，得益于消费者购买习惯逐渐向互联网转移，很多互联网公司已经从过去的烧钱转化为了挣钱；与此同时，在那个时期微博兴起了，人们开始习惯于从网络获取信息，也有不少企业将销售搬到了网上……这些现象无一不向江苏电信传递强烈的信号——必须尽快开启自己的“触网之旅”。
于是，2011年5月，电渠中心正式成立。成立之初，大掌柜（即电渠中心总经理）陈勇刚的想法很简单：“就是要把电信的销售和服务搬到网上，建立网上营业厅。”后来，随着智能手机的普及，电渠中心做了自己的App，设立了掌上营业厅，同时在微博注册了官微账号用于发布江苏电信的信息。再后来又开设了天猫旗舰店，并与京东、苏宁等各大电商平台合作。当微信火起来的时候，又开设了江苏电信公众服务号。如今，电渠中心已经完成了在线上各个领域的布局，搭建起一个紧密联动的大平台。
总结来看，电渠中心自成立至今，走过了三个阶段。
第一阶段，学会用互联网方式表达自己。作为传统企业，过去江苏电信更习惯于用传统的方式向消费者传达产品和服务信息。例如，在电视、报刊杂志上打广告，或者招聘很多促销员，统一培训后到营业厅和门店发宣传单、向消费者进行面对面的促销推广。如今，既然是“触网”了，电渠中心就必须学习用互联网的方式和语言与消费者沟通。微博、微信、百度搜索、各大电商平台上逐渐出现了江苏电信的产品和服务（参见副栏“电渠中心多维立体的电商化宣传推广渠道”）；消费者们发现，江苏电信往日里严肃、老成的企业形象慢慢变得年轻了，“萌萌哒、醉了、任性、心塞、约么……”这些网络流行词也总是恰如其分地在电渠中心设计的推广文案中出现。2012年12月，电渠中心在网上营业厅和官方微博推出iPhone 5卖萌手绘体宣传图片，不仅拉开了全渠道率先销售iPhone 5手机的大幕，更让消费者感受到了江苏电信释放出的浓浓电商味。
第二阶段，实现商务一点闭环。仅仅用互联网的方式吸引大家的注意还不够，电渠中心必须将对消费者的商务和服务搬到网上并形成闭环。在过去，确实有不少企业只是搞了个网站，但用户真正要买东西或接受服务时，还是得到线下门店，陈勇刚觉得这种所谓的电商，就是个花瓶摆设。而在电渠中心布局的全渠道中，消费者只要在网上提交任何产品或服务订单，就能在较短的时间内收到产品或接受服务。例如，在江苏电信的网上营业厅办理一条家庭宽带，提交订单后的24小时内就会有工程师上门安装；而购买一台iPhone 6S，在提交订单并在线支付后，48小时候内也能收到手机。
这个看似简单的流程，要实现起来并不容易，因为江苏电信原先的内部流程并不支持这样的做法。过去，电信内部的信息流都集中于线下营业厅，也就是说，当消费者前往门店申请办理业务时，订单信息通过门店经由后台的IT系统转移到相应的安装、维修等部门，再由这些部门将具体订单分派给员工，进而完成订单内容（提供上门维修安装等服务）。而涉及到手机、配件等实物，则是依托门店经销商的采购、库存，面对面交付商品。而现在，消费者可以通过网络下订单了，电渠中心就必须将电商系统中的各个节点与公司的各大IT系统融合、打通，并要确保信息流在其中的流转万无一失。并要建立手机、配件的线上零售能力。
对于江苏电信而言，打通IT系统绝对是一项复杂工程，因为按照地域划分，江苏电信有13个地市分公司、4个专业公司，还有十几个直属单位。一方面，要在有限的时间内完成各节点的连接，另一方面还不能出错——毕竟关系到用户的体验。电渠中心负责订单处理的业务支持阿米巴“巴掌”陈芳芳说：“从后台系统来说，我们要将订单流转到正确的部门，还要确保他们都能准确理解订单内容，毕竟过去消费者的信息是在门店通过面对面的方式确认的，这与网络这种虚拟方式有很大的不同。”
除此之外，电渠中心还必须就利益分配等问题与相关部门、地市公司进行协商并打通各自的考核评估体系，“他帮我们完成了订单，我们就得每个月都核算他的工作量，协助地市公司完成工资奖金的核算与考核。”陈勇刚说。并且，随着电渠中心在网上的布局日渐完善，来自网络的订单也逐渐多了起来。据陈芳芳介绍：“目前电渠中心每个月都要处理5万多份订单，我们不仅要通过人工或自动的方式派单，还要监控订单的完成过程，不能出差错。一天处理50份订单和处理3,000份订单的难度可是完全不一样的。”
第三阶段，通过互联网寻找新客户，扩大市场份额。互联网大潮下，信奉“酒香不怕巷子深”、坐等消费者上门的日子早就一去不复返了，电渠中心必须以互联网的方式发掘客户的新需求，并不断吸引新客户，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
通过与消费者的紧密连接，电渠中心发现，如今在不同场景之下，用户对于通信的需求各不相同，也越来越个性化——打手游、看视频、语音聊天，这些场景对于流量的要求完全不一样，而目前各电信运营商推出的很多套餐，用户的使用率可能还不足70%。按照以往的惯例，当月未使用的部分到下个月就自动清零了，这些条款已遭到不少消费者的诟病，并引发了今年政府强令运营商实现套餐流量不清零。实际上，电渠中心在2015年初就推出了一款iFree卡，0月租（没有保底消费）、0话费（本地本网免费通话）、不清0（流量一年不清零），真正满足用户“想用多少就用多少”的诉求。iFree卡推出8个多月便拥有了20万用户。
除了开发客户的新需求外，电渠中心还深入挖掘出用户日常行为的触点，并据此开展了全面的渠道布局（参见副栏：“电渠中心的渠道布局”）。用陈勇刚的话就是“用户在哪里，我们就打到哪里”。例如，用户在选择通信产品或服务之前，通常会先去百度搜索相关信息，电渠中心便与百度开展合作，在百度搜索里找用户；不仅是线上的消费者，电渠中心还将触角延伸到了线下，在布置于线下的推广海报上加入二维码，鼓励消费者拿出手机扫一扫。
事实上，当电渠中心用互联网的方式寻找用户时，往往也同时洞察到了用户的新需求，从而又开发出了新的市场。例如，和乐视、优酷合作，在iFree卡基础上提供“流量+内容”的服务项目；利用江苏电信在用户中的高度信任，在网上营业厅开设智能穿戴设备商城，出售儿童手表、计步器等新潮的电子产品；通过与DOTA传奇的合作，向游戏玩家卖出了千部4G合约机。这些跨界合作，只是电渠中心的一个个新尝试，虽然目前只是小见成效，但充满创新的探索富有意义。套用时下流行的网络语：“梦想还是要有的，万一实现了呢！”
与互联网企业相比，电渠中心的发展历程或许只能称得上是中规中矩，并无石破天惊之处。然而，若是将它放到电信这个巨无霸型的国企大背景下来考量，一个年轻的百人团队，能在短短4年时间里聚集1100万活跃用户，年交易额达到40亿元，年新增60万手机和宽带用户，则不得不让人称奇叫好——从这个角度，将电渠中心比喻为电信“黑马”也就不足为过了。
用互联网思维经营企业
随着互联网布局的不断完善，电渠中心意识到，“触网”绝不仅仅是渠道宣传要采取互联网的方式，产品和服务创新也要融入互联网，最后整个企业都应该是互联网化的。早在2007年，易观曾指出：互联网会像水电一样成为无所不在的基础设施。“过去，厂房、生产线这些是企业的基础设施，后来有了IT系统，现在互联网则成为了企业最重要的基础设施。这其中，会发生很多变革，因为互联网影响了企业内部组织，从文化到分工无一例外。” 陈勇刚解释说，“在这种情况下，我们必须用互联网思维来武装自己。”
互联网基因 一直以来，电信企业传承的都是一种准军事文化，也就是执行和规范。这主要是因为在我国通信行业从无到有的建设过程中，可以借鉴国外成熟的经验，大家只要按照固有模式大刀阔斧地干起来就可以了。然而，现在整个电信行业遇到了极大的挑战——通信能力饱和，电信、移动、联通三大运营商所有基站线道的使用率还不到50%。传统的半军事文化显然已经无法适应当下的环境，创新、变革势在必行。
在成立之初，电渠中心遇到了不小的难题。例如，在网上推一个营销活动，消费者对宣传文案要么是看不懂，要么是理解上出现歧义，点击之后又会出现很多bug（漏洞）。陈勇刚对此感到很头疼：“我就搞不明白，为什么腾讯、小米做出来的东西体验就很好，而我们做的就是不行？”仔细分析后，他发现，影响线上用户体验的因素很复杂，需要很多岗位的员工啮合在一起开展工作。
为了让所有人都能朝着一个目标努力，陈勇刚费了不少心思：“那时候我们大会小会不断地向大家传达这样一个理念：一定要超出用户期望。其他互联网企业做得好的东西，我们拿出来让所有人一起来看、来讨论，这样才能激发出大家也要做出好东西的冲动。并且对于任何创意或遇到的难题，讨论的时候不分工，让大家一同参与，任何人对任何事情都可以发表意见，大家形成共识之后再着手分工去完成。其次，我们规定电渠中心的每位员工都要到客服部门去上一天班，接用户的电话，处理各类问题，然后还要鼓励每个人写一篇日记——接了几个电话，发现了用户的哪些痛点，这些痛点与你的工作是否有关系，你的改进建议又是什么，等等。”去客服部坐台子处理咨询投诉这一举措，还真是很管用。以前除了直接面对用户的一线员工外，其他人从不会认为自己的工作能对用户体验造成什么影响，但是当他们真正与用户有了交流以后，就会发现，原来有些问题真的就是因为自己工作中的一个小失误或者固有习惯等造成的。
此外，陈勇刚在企业文化上也颇下了些功夫，其中一个关键便是参考互联网公司提炼出的、属于电渠中心的互联网基因七字诀“快、极致、口碑、开放”。
这七字诀，字字针对原来的准军事文化，可见电渠中心变革的决心有多大。以“极致”为例。过去在电信严格的执行文化下，讲求的是标准服务。营业厅办理业务时，大到每一步流程的先后顺序、每一份文件的签署备案，小到开始、结束时的问候语都必须严格遵守既定规则。“然而，‘极致’讲求的是深入洞悉用户的痛点，并有效解决。”陈勇刚说。上文提到的网上营业厅，能让用户随时随地很方便的办理电信业务，但这是否真正满足了他们的需求呢？电渠中心发现，用户在实际使用宽带过程中，仍有不少痛点未被解决。例如，有的用户喜欢在晚上用网络看大片，他需要的是在看片的3个小时里将网速提高到50兆，而平时使用低网速即可。对于这样的个性化需求，电渠中心能满足吗？如果有几千万用户提出了各不相同的网速需求，又该如何应对解决呢？
事实上，这些需求从技术角度是完全可以满足的，关键在于是否用心、是否有以用户为中心的意愿。最终，电渠中心通过与电信网络技术部门合作，实现了用户的这些个性需求，并且操作极为简便，只要在网上营业厅办理即可。从“想用多少就用多少”到“想怎么用就怎么用”，毫无疑问，这样的服务才真正称得上是极致的。
在深挖用户痛点的过程中，电渠中心还从客户生命周期入手，对不同阶段用户的差异化痛点和需求，设计不同的服务内容，形成服务价值闭环以及良好的口碑效应（参见副栏“用户接触全过程的服务价值体系”）。以宽带业务的推广为例，电渠中心通过老用户影响其他非电信用户，并采取了以下举措：第一，为非电信用户提供宽带先装后付服务，解决“需要了解更多产品信息，有试用心态以及网上支付不放心，需要信赖感”等用户需求；第二，为电信新用户提供安装进度查询服务，解决“想要知道什么时候能装好，哪个师傅来安装”的用户需求；第三，为电信老用户提供智能提速服务，解决“宽带提速”的用户需求；第四，为电信老用户提供自助排障服务，解决“发生故障不能及时修复”的用户痛点；第五，为电信老用户提供宽带绿通服务，解决“欠费停网，足不出户方便充值即可开通”的用户需求。（参见副栏“电渠中心宽带用户的全生命周期”）电渠中心在网厅推出先装后付后，订单量提升47%，先装后付订单一下子增至总订单的77.1%。来自手机端的订单也出现激增，由2014年Q1的月均300多条，增长到5月的1,207条，增长率达到400%。（参见副栏“先装后付服务推出，订单量明显增加”）
除了极致的服务，极致的产品是必需的。仍以iFree卡为例，电渠中心将“迭代”这一被互联网广泛使用的研发方法充分运用到产品开发中，iFree卡从今年1月13日上线，到国庆节之前，已经迭代了22个版本。
阿米巴组织 用互联网思维经营企业，就必须建立灵活、高效的组织架构。电渠中心强调部门之间松耦合的协作关系，强调小团队的作战能力，能够快速反应、瞬间爆发。为此，于2013年7月开始推行阿米巴组织变革，以互联网式“大平台、小团队”的运作方式，将电渠中心划分为小的项目组，自行制订计划，独立核算，自主成长，建立起以“小CEO”为核心的倒三角项目管理体系，改层级式为扁平化管理。（参见副栏“电渠中心的倒三角架构图”）对此，陈勇刚有一个很形象的比喻：“原来在传统的组织架构下，各部门之间的运作就像是在演奏交响乐。大提琴、小提琴、长笛、短笛、圆号、短号，各司其职、分工明确，一切都必须得听指挥的。要是哪一天指挥棒折了，乐队也就转不起来了。这种状态，肯定不是电渠中心想要的。”陈勇刚想要的是一支爵士乐队，没有统一的指挥，讲求发挥特长、灵活协作，无论是萨克斯、低音提琴还是爵士鼓彼此可以随时穿插、回应，人人多面手，却能够创造性地协调配合，演奏出动听的曲子。
在阿米巴组织体系下，电渠中心演奏了不少出色的爵士乐。例如，在中心三周年大促时（2014年），每个活动仅用3天就完成开发并上线；雾霾送口罩的营销活动，根据团队成员的瞬间创意，2小时微信讨论策划，5小时后便上线推出。
要推行这样的组织变革，对于身处国企大背景下的电渠中心而言，绝非易事。一方面，要在现有的国企体制下进行创新变革，本身就不容易；另一方面，要让大家从思想意识层面接受，从交响乐演奏者转变为爵士乐手，更是难上加难。陈勇刚坦言：“能进入电信系统的都是学习成绩非常好的人才，大家在高校里做学问十几年才走上工作岗位，从世界观到价值观、方法论都已经成型了、固化了——什么时候开学，什么时间上课、考试，完全是在既定的条件下有序进行。以往传统体系下的工作，也是师带徒式的培训、上岗，但是做企业、做市场是没有确定的已知条件，也不会有固定的结果。这时候就需要我们有勇气改变自己，敢于尝试，敢于革自己的命。”
锐意进取的领导团队 电渠中心有勇气改变自己，敢于探索创新，并且小有成就，还得益于江苏电信的企业领导人所营造的良好条件。
2011年，时任江苏电信总经理的高同庆先生（现为中国电信集团副总裁）在全国率先成立电子渠道运营中心，成立之初，他就提出要将电子渠道“打造成为7*24小时不打烊的最大的营业厅、成为未来销售和服务的主渠道、成为互联网化的电商”。并在传统经营体系中选拔优秀人才，陈勇刚就是从地市分公司主管市场经营和业务的副总经理调任电渠中心负责人。而现任江苏电信总经理的肖金学先生，在任中国电信集团创新事业部总经理期间主持创办八大创新业务基地、规划中国电信全国电子渠道体系，他洞悉互联网规律，了解电信企业内涵，面对电子渠道，打破传统机制，参考外部风投模式配置资源，优化考核评估机制，促进线上线下渠道协同，打造了电渠中心成长的生态环境。
谈及电渠中心目前的三位负责人，我的感觉是，70后的陈勇刚和陈晔晖、80后的朱利东，三人虽然成长于传统体制，但业务精湛，学习能力极强，最为突出的是锐意创新的意识。陈勇刚在电信干过很多基层岗位，程控交换、网络管理、通信工程建设、软件开发、项目管理、市场营销，当过县电信局长、地市电信副总经理。陈晔晖做过大型软件系统研发，筹建了电信级大型呼叫中心，擅长业务管理和用户体验。朱利东是电信业务营销一线的专家。三个人在电渠中心被称为“大掌柜”、“二掌柜”、“三掌柜”，以“合伙人精神”和“合伙人模式”，打造体制内的创业团队，做“改革先锋队、转型探险者”。
学习与复盘 互联网的飞速发展，无论是对企业的管理能力还是员工的素质技能都提出了很高的要求。最开始，电渠中心寄希望于从互联网公司招聘人才，再通过培训发展成符合组织需求的员工，结果发现这条路根本行不通。后来，陈勇刚总结出了适合电渠中心的方法：在中心内部建立起开放的自学习、自组织文化，将企业外部优秀的工具方法拿回来，结合自己的工作目标，大胆授权、勇敢尝试。在这个过程中，一定会出现偏差或是犯错，不过没关系——通过周而复始的复盘研究，总能提炼出适合电渠中心的方法和路径。为此，电渠中心专门建立了自学习的社区“DQ暴风雪”，鼓励大家积极参与头脑风暴式的交流分享，还组织中心员工与BAT、小米、360、苏宁等企业，以及黑马营、中欧创业营等创业组织进行跨界学习。
电渠中心能有如此开放和鼓励试错的精神，在国企恐怕算得上是“奇葩”了。然而细细想来，无论从诞生背景还是组织使命来看，电渠中心从一开始就被打上了深刻的互联网烙印，若是不懂得如何用互联网思维经营企业，电渠中心也就无法取得如今的成就。成立4年来，这个年轻的百人团队，每年为江苏全省喜欢线上服务的1100万电信用户提供在线服务，服务量达到10亿次以上；每年为江苏电信贡献40亿元的在线充值缴费收入、近3亿元的流量包销售额。
传统企业互联网化启示录
伴随着互联网技术的发展，商业演变的脚步从未停止，并且正在飞速变化着。从抢繁华地段、抢流量到抢夺与用户交互的时间，从PC端、移动端到可穿戴设备，你方唱罢我登场。面对这个快速巨变的时代，许多传统企业都感到焦虑、茫然、无助，尽管明知企业互联网化势在必行，却又苦于找不到切入点和有效路径。
正如前文提到的，有不少企业的触网之旅都是从将自己的产品和服务搬到网上去卖开始的。但是如果仅仅将电商作为倾销库存产品的渠道，那么恐怕再做上几十年，企业所谓的互联网化也只是南柯一梦，终难实现。如何能在电商渠道的基础上不断创新、变革，助推企业互联网化？在这方面，江苏电信电渠中心所做的尝试或许能为传统企业提供一些借鉴。
拨开云雾见天日。尽管商业一直在变，却也有始终不变的一面，那就是商业的本质——创造用户价值，因为人们永远需要更好的服务，更好的产品，用更低的成本更好地完成任务。“在任何时代，价值最终都是要创造出来的，然后经过一些‘环节’传递给用户；也就是，创造价值+传递价值=用户价值。”那么互联网对于这三方面都产生了哪些影响呢？
先看“传递价值”环节，互联网对其最大的影响便是通过自身的效率，缩短或者重构这一环节的商业价值链，无论是信息流、资金流还是物流，莫不如是。传统企业想要获取信息不对称带来的商业利益已经不可能了。在互联网改造传递价值环节后，实质性地缩短甚至消除了最终用户与生产商之间的距离，这也就使得最终用户能够真正直接参与产品、服务的设计——传统的创造价值环节也被互联网彻底改变了。进一步地，用户在三个层面的需求（即用户价值）：功能、体验和个性，也将因为前两个环节的改变而变得更加极致、深刻。
电渠中心最初的定位只是一个增加销售额的电商渠道，也就是要通过互联网减去传统商业的“阴暗面”，提高信息流在企业与用户之间传递的效率（例如，通过网上营业厅或掌上营业厅发布新款手机的销售推广信息），从而增强用户的体验效果，让用户可以足不出户，通过网络购买电信产品、故障报修或申请服务。随后，电渠中心的互联网化又从“减法”逐渐转向了“加法”，即在创造价值环节加入用户这个关键因素，从而再造整个用户价值（例如，为用户提供“想怎么用就怎么用”的个性化宽带服务）。
由此可见，电渠中心在从简单地上网卖产品到根据用户需求开发极致的产品和服务，整个过程就是一部生动的传统企业互联网化的“加减法”教科书（参见副栏“传统企业互联网化路径图”，摘自《商业评论》2014年6月号《传统企业的互联网加减法》）。然而，知道了方法模型，是否就能走出和电渠中心同样精彩的路？答案是，未必。原因很简单，“加减法”只是为传统企业指明了拥抱互联网的方向，真要朝着这个方向前进，需要的是领导者的勇气、坚韧和决心，以及团队的创造力、相互协作和亲密无间。
在采访中，我曾问陈勇刚，如何化解与线下的冲突。陈勇刚说：“最重要的是自己的内心要强大、做法要策略。一开始，我们学互联网的玩法打低价，为的是能提升用户对我们这个平台的认知。但结果就遭到门店的控诉，给我们扣了个‘扰乱整体市场策略’的大帽子。那时候，电渠中心在整个江苏电信还只是小弟，没有太大的影响力。所以只能靠着自己强大的内心，给不同的人做不同的思想工作——对线下门店要和和气气、轻声轻语：大哥，我其实不是存心要拆台捣乱；对领导要耐心解释：互联网规律都是这么个玩法，这是趋势；对内部人要加油鼓劲儿：兄弟们，一定要站直了，别趴下。事实上，这种冲突是先进生产力与落后生产关系之间的矛盾，它必将随着社会的发展逐渐消弭。互联网让社会分工更加合理，协作更为容易，资源匹配更为经济，信息传播更加有效，大大降低社会生产和交易成本，必然体现为更好的服务、更好的产品、更低的价格。而一些传统的、低效率的生产方式和期待信息不对称获得垄断利润的落后理念，正让消费者承担着不合理的成本，传统模式若不顺应历史潮流、拥抱变革，那么等待的就是被颠覆。”正是凭借这份坚韧不拔的决心，电渠中心逐渐扩大了自己的影响力，也最终赢得了其他渠道的尊重和支持。
所以，那些想要全面互联网化的传统企业，你们的方向找准了吗？领导和团队准备好了吗？
【副栏】
电渠中心多维立体的电商化宣传推广渠道
电渠中心的渠道布局：深入用户日常行为触电，将触点渠道化
用户接触全过程的服务价值体系
在移动互联网时代，服务的本质没有改变，通过服务内容丰富化、服务渠道多元化、服务及时化，更加注重服务细节，突出用户参与，用户被最大化地尊重；通过互动沟通提升用户体验、强化服务品质，并形成良好的用户“口碑效应”，从而影响泛在化用户，使其成为真正用户，是互联网企业的重要手段。
电渠中心宽带用户的全生命周期
先装后付服务推出，订单量明显增加
电渠中心的倒三角架构图
目前，电渠中心成立了16个阿米巴组织，主要分为两大部分：一是直接面向用户的经营单元，用互联网的思维和手段销售产品和服务；另一部分是为经营单元提供全面支持的支撑单元，主要负责产品营销、宣传推广，以及发展趋势研究等工作；包括营销支撑部、网络营销部、服务支撑部、平台支撑部、业务支撑部、综合管理部。
传统企业互联网化路径图
【专家洞察】
一去两化、六位一体——打造互联网化电信运营商
■ 范玉顺: 中国管理模式杰出奖理事会专家委员会专家、清华大学自动化系教授
机遇与挑战
近年来，随着互联网技术的飞速发展，越来越多的企业（特别是一些传统企业）意识到商业模式演变的潮流，纷纷进行企业互联网转型的尝试。而随着互联网与移动技术的进一步结合，“移动互联网”的出现更是进一步推动了企业互联网化的进程。
在“移动互联网+”的时代，传统国有企业的转型可谓困难重重，主要会受限于以下两个方面：
第一，是来自于企业本身，浓厚的国有企业背景下的相关限制和束缚。国有企业通常无法主动裁员，并且普遍存在成本上限的问题，因此人工成本往往很难突破。另外，传统企业主要关注现行的经济指标收入和利润的增长，并不适应互联网企业发展的需要，企业的一些资源配置往往会受到影响。
第二，是来自“移动互联网”特定需求的挑战。移动互联网具有去中心化的特点，即“以人为中心、以用户为中心”，用户体验的重要性自然显得尤为突出。“移动互联网”要求企业能够从与消费者发生的第一点接触开始，就准确把握消费者的需求，做到用户体验至上，在最短的时间内最大地增加用户粘度。此外，在新的环境下，企业也必须准确定位其主要业务的核心竞争力，最大程度地整合多方面资源，从经营管理理念、到企业管理模式、产品业务以及服务管理上做出新的调整和改变，以具备快速反应和高效作战的能力，并使得企业的产品和服务更高程度地贴合用户的需求。
中国电信江苏公司（以下简称“江苏电信”）是一个较为典型的电信行业国有传统企业，而在2011年5月成立的电子渠道运营中心（以下简称“电渠中心”）则是其在互联网化道路上部署的一支“先锋军”。成立4年来，电渠中心成功聚集1100万活跃用户，年交易额更是达到40亿元，年在线服务量达到10亿次，每年新增达60万电信业务用户。在国有企业的背景下来考量，电渠中心“黑马”的名号当之无愧。
“移动互联网+”下的多维度创新
“移动互联网+”的新环境下，企业必须从理念、管理、产品和服务等多方面做出调整和改变，才能提高企业的竞争力，提供更贴合用户需求的产品和服务。江苏电信电渠中心作为传统国有企业背景下的企业转型代表，进行了多维度的管理创新探索，实现了电信运营商互联网化。
在转型的过程中，电渠中心尝试从多个维度进行了创新，取得了卓越的成效，充分体现了其管理创新的价值所在。
- 经营管理理念的创新——贯彻“一去两化”，创建“阿米巴”组织
在企业转型的探索中，中国电信最初提出的是“去电信化”，力求加速互联网转型，并于2014年在基础业务领域全面开展“划小承包”作为混合所有制改革新方向，进一步下放经营权。
为了贯彻落实中国电信“一去两化”的方针，一方面，电渠中心首先与“移动互联网+”的背景相结合，创新性地提出了互联网化的企业特色文化——“快、极致、口碑、开放”。“快”，是指在“互联网+”环境下，企业的讨论、决策和审批等流程需要快速响应；“极致”是指，传统行业需要用更加严格的标准来要求自己的业务和产品，以更加贴合用户真正的需求、增加用户黏性；“口碑”和“开放”则是电信的传统企业文化的一部分，强调了企业在适应“互联网+”的同时，也需要保留相应的传统文化精髓。创新的企业文化既保留了其传统企业背景所传承的优良品质，又同时贴合“移动互联网+”的需求。它的确立，是电渠中心各方面运营获得成功的基石。
另一方面，电渠中心也开始在管理上建立迭代运营模式，扁平化团队组织。基于“阿米巴”的精益创业团队运作模式，是其在“移动互联网+”环境下对创新的经营管理理念的一次成功的实践。电渠中心深度贯彻落实“一去两化”精神，基于对互联网发展趋势的判断与对电商新竞争态势的深入全面研究、遵循移动互联网组织演变的客观规律、运用互联网思维重新审视了现有的组织运作机制，大胆实施组织变革，果断开展组织“深度划小”，职责划分更加细化，成功打造了融入互联网元素的全新“阿米巴”组织体系，力争打造互联网化电信运营商。
截止目前，中心已建有十六个“阿米巴”中心，主要分为两大块：一个是面向用户的作战单元，另一个是对这些单元形成一个全面支撑的辅助支撑单元。这十六个“阿米巴”，一方面，每一个“阿米巴”都可以自行制定各具特点的工作计划，并进行相关的独立核算，实现差异性的自主成长；另一方面，一旦遇到紧急的作战任务，这些“阿米巴”能够迅速反应、并展开高效率的协作。“阿米巴”中心的出现，更加强调部门之间生活化的协作，强调小条件的作战能力，强调快速反应、瞬间爆发的能力，这很好地满足了“移动互联网+”的需求。
在国有传统企业中，通常因体制问题和指标衡量问题，往往导致资源得不到合理的分配。而“阿米巴”的出现彻底解决了这个问题——利用市场化的承包资源与授权机制，实现内部“抢盘”：在承包资源上，实现营销成本切块、运营成本切块、人工成本切块以及承包奖励、超额奖励；在承包授权上，实现承包负责人内部成员考核权、奖励分配权以及资源配置使用权。同时，电渠中心探索实现团队负责人轮流制、公选制，做到能上能下，其中每个“巴掌”要求有担当的胸襟、担当的作风、担当的智慧以及担当的魄力。每一位员工的积极性都被调动起来，给电信这个大型国有传统企业注入了新的活力。
电信“一去两化”精神的深度贯彻， “快、极致、口碑、开放”的互联网化企业文化的创立，以及“阿米巴”组织体系的构建，都体现了电渠中心在经营管理理念上的独到创新。
- 管理模式的创新——实现“六位一体”，“电商化”运营体系高效运转
自成立以来，电渠中心努力融入互联网元素，积极探寻管理模式的创新。中心在打造以“阿米巴经营”为核心的高激励运作组织的同时，还通过互联网方式获取新用户，建成以网上营业厅、掌上营业厅、短信营业厅、网翼分销联盟四大平台为主体，以天猫、京东、苏宁、微信、易信、微博、iTV等新兴渠道为补充的“六位一体”的 “电商化”全业务经营体系。
运作组织：如上文所述，电渠中心拥有以“阿米巴”为核心的高激励运作组织，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，打造活力、激情、开放的互联网化员工队伍，依靠全体智慧和紧密协作实现电渠突破和飞速发展。
联动机制：电渠中心拥有网上营业厅、掌上营业厅、短信营业厅、微信/易信营业厅、微博营业厅、电视营业厅和互联网电商分销等七个多种多样的渠道。这些不同的渠道彼此相对独立，但同时也能够实现互相之间紧密的联动。这样既极大地丰富了用户的来源，又能通过联动高效地、大范围地进行产品和服务的推广。
交互设计：电渠中心的业务设计以“电商体验”为核心、以用户为中心，实现了多种业务的商务单点闭环。单点闭环的业务很好地满足了“移动互联网+”时代下用户的需求，增加了用户的粘性。
营销推广：电渠中心也拥有以“口哨模式”为核心的高转化营销推广，能够高效率、高质量地实现产品和业务的营销推广。
生产服务：电渠中心坚持以“工业化”为核心，高标准、严要求，基于“阿米巴”的坚实组织架构基础，提供高效率的生产服务，形成“快速、准确、友好”的独特竞争力。
团队文化：电渠中心也以“互联网化”为核心，建立了“快、极致、口碑、开放”的企业团队文化，为企业的发展奠定了基础和方向。
通过实现“六位一体”的“电商化”运营体系的高效运转，目前，电渠中心已经实现电子渠道销售全渠道占比流量65%、宽带14%、天翼8%，销售拉动电信业务年新增出账收入2.75亿元，全国排名领先。电渠中心管理模式的创新可谓卓有成效，值得借鉴。
- 产品业务的创新——推出“iFree”系列，互联网化产品上线
电渠中心于2015年初推出的“iFree”系列产品，是其在产品业务方面的一次成功创新。“iFree”系列产品是中国电信江苏公司推出的首张互联网用户专属号卡，是一款互联网化、非传统意义的去电信化的产品。
产品开发模式创新：整个产品的开发，组织架构上是以“阿米巴”为依托的，充分发挥了其快速反应、高效执行的能力。该产品的初始想法于15年元旦期间提出，当月13号，第一个版本就已经上线。到今年9月已经更新了二十一个版本，第二十二个版本也即将推出。
产品内容定制创新：目前传统的通信套餐中，用户套餐使用率和饱和率不到百分之七十，大部分还是没有用足的，并且用户比较反感一些套餐中出现的捆绑销售及限制束缚的问题。而“iFree”卡的用户则可以根据自己的需要，选择个性化的流量套餐（本地、全国、闲时流量包、APP专属特大流量包），充分做到了“以用户为中心”。
产品销售模式创新：“iFree”本身就是一款互联网化产品，电渠中心在推广和销售上均采用线上官网与其他电商网站相结合的方式。此外，在换卡方面还提供了单点闭环式的换卡服务，支持网上下单、送卡上门。目前，iFree卡在省内已有二十万的用户群体。
随着“iFree”系列产品的不断迭代，省内的用户数量也在不断增加。“iFree”系列产品是电渠中心在互联网化产品业务方面的创新成果，在产品的开发模式、内容定制以及销售模式上都紧密结合“移动互联网+”的需求，体现了“以用户为中心”的理念。
- 服务管理的创新——商务单点闭环，以用户为中心
自成立以来，江苏电信电渠中心顺应互联网发展的特点，运用互联网思维方式，通过“技术+人文”相结合的方式来不断完善电商式的闭环体验。一些常用的手机业务，如充值、交费、套餐变更等，均能在线上解决；此外，在线购买的手机还能直接享受送货上门的服务，实现了商务单点闭环。在宽带业务方面，中心通过快速部署实现用户自助订购、省统一受理、综调统一派单安装，实现线上宽带销售零的突破；并在5.17“世界电信日”首推“宽带五心服务”，迅速形成规模和口碑，成为集团模板。当年实现了电子渠道宽带线上销量突破20万，改变了20万个家庭到线下办理宽带的方式。
从过去的实体营业厅成功向互联网营销服务转型，江苏电渠依靠的是一套互联网业务管理平台来支持其线上的营销、销售、服务、采购等业务。金蝶EAS O2O解决方案成功对接12个平台、近100个接口程序，与江苏电信电商网站、网上营业厅、掌上营业厅、微信营业厅、短信营业厅、计费系统、物流系统全面进行对接，形成完整的电商订单综合管理平台，实现一点闭环。
在应用EAS O2O解决方案之前，电渠中心的内部流程是不支持一点闭环的，装宽带首先得是用户到门店登记，然后定单跑到系统当中，后台再安排人把每个门店的定单收集好了派人上门安装。这种人工派单的方式，一天处理5个或者50个或许不会出错。但电渠中心目前在线上有1100多万的活跃用户，每天需处理3000个订单，要想保证这些定单都能够无故障、无差错地快速处理，只能通过技术手段加以解决。
EAS O2O解决方案在电渠中心上线后，把电渠所有的销售品（实物、虚拟商品）都进行统一的上下架管理，形成电商式的ERP系统，把所有的生产资料全部管控起来，把整个流程串起来，全面管理订单的受理、出库、安装和售后服务。原来电信需要对各平台的订单安排人员进行下载，现在就是完全自动化处理。在系统上线以前，电渠中心以往每次发布新的销售品，就要全员动员，加班到深夜，人工梳理销售流程、统计表格数据。现在业务流程大大优化明晰，系统自动管控每个订单的供应环节，自动添加订单数据，业务处理效率大幅度提升。
对电渠中心来说，EAS O2O解决方案的应用，既符合零售业，又符合电商业；系统的开放性、平台性特色，还符合电渠中心未来与别人跨界合作的需求。
电渠中心运用互联网思维，将传统业务搬上互联网，以用户为中心，实现了商务单点闭环，做到了服务管理上的创新。电商式的闭环体验在满足消费者需求的同时，让电渠中心的网厅业务量有了巨大的提升，成果显著。
总结
“移动互联网+”时代的到来，企业的互联网转型早已是大势所趋。考虑到体制问题、指标衡量问题和人才引入的问题，一些传统国有企业在互联网转型的过程中往往困难重重，企业一些关键的资源无法得到最妥善的分配，从而拖慢了互联网转型的进程。
江苏电信电渠中心作为国有传统企业背景下的成功转型代表，自成立以来，从经营管理理念、管理模式、产品业务和服务管理方面进行了多维度的创新实践，并均取得了卓越的成效，打造了互联网化的电信运营商。
由电渠中心的案例可以看出，在“移动互联网+”的背景下，传统企业的升级转型通常可以总结为以下四个阶段：
第一阶段 商务电子化
实现企业内所有商务的电子化，这也是企业互联网化的基础进程。
第二阶段 渠道互联网化
企业销售服务渠道、宣传渠道等等的互联网化。不限于单一的渠道，而是通过多种渠道的联动，实现高覆盖面、大范围的销售、服务和宣传。
第三阶段 产品互联网化
企业需要以用户为中心，不断探寻和满足用户的真正需求，实现产销一体，推出更多的具有互联网特色和口碑的产品。电渠中心的“iFree”系列产品就是产品互联网化创新的一个典型案例。
第四阶段 经营管理互联网化
即完全用互联网思维来经营和管理企业。在这个阶段，企业需要从文化、组织架构和经营管理等方面融入互联网特色。文化方面，需要既继承传统企业固有的文化传统，又同时融入“移动互联网+”的文化元素，构建具有企业特色的新型互联网化文化；组织架构方面，应当强调部门间小条件的作战能力，以及快速反应、瞬间爆发的能力，以适应“移动互联网+”的需求和挑战；经营管理方面，绩效的考核、人力资源的管理都需要建立相应的激励制度，为企业吸引更多的人才。企业资源的分配也需要市场化，产品和业务的管理同样也需要融入互联网思维。
电渠中心将自身定位处在上述转型过程的“第四阶段”，并在这个阶段不断力求新的突破和发展。面对“移动互联网+”环境下的机遇与挑战，电渠中心将继续贯彻落实“去电信化”，融入互联网特色，进一步丰富“快、极致、口碑、开放”的互联网特色企业文化；同时，进一步完善“六位一体”的“电商化”运营体系，将企业打造成一个平台，通过这个平台把企业形象、产品和服务能力“碎片化”以后嵌入到用户的层面当中；此外，还将采用迭代增量的运营模式，既高薪引入人才，又通过内部开发社群的方式推进转型，实现人才引入机制的创新；使用精益创业方法，对于未知的领域、业务先建立最小可信模型，然后进行尝试，形成方法论以后进一步做大。
四年来，江苏电信电渠中心逐渐打造出一个互联网化的电信运营商，其在经营管理理念、管理模式、产品业务和服务管理等方面的创新实践，是值得我们学习和借鉴的。我们也衷心地祝愿江苏电信电渠中心这匹国企背景下的“黑马”在今后的发展道路上一切顺利，不断推出更多具有互联网特色的产品和服务，取得更丰硕的成果。
【企业档案】
中国电信股份有限公司江苏电子渠道运营中心（以下简称“电渠中心”）是中国电信股份有限公司江苏公司的的直属经营单元，承担电子渠道的规划、建设与运营，现已进入高速发展阶段，形成以网上营业厅、掌上营业厅、短信营业厅、社会分销联盟四大平台为主体，以天猫、京东、苏宁、微信、易信、微博等各类新兴渠道为补充的电信全业务独立经营体系，为江苏省4000万移动互联网用户、3000万电话用户提供优质服务，为江苏电信年贡献40万天翼、20万宽带、2亿流量收入，实现40亿元交易额，年度服务量10.57亿次，是江苏电信业务发展、客户服务的重要渠道。
电渠中心致力于推进销售和服务互联网化、提升客户感知和体验，在实现企业经营降本增效的同时，用互联网连接消费者，积极研发新产品、新功能、新服务，不断为用户创造价值，同时实现线上线下的协同，逐步发展成为中国电信的电子商务平台。
中国电信正处在企业转型的重要阶段，电子渠道肩负着提升企业价值、开创企业未来、锻造企业核心竞争力的关键使命。电渠中心正致力于打造中国电信全业务销售的主渠道、客户服务的首选渠道、电子商务的核心渠道、互联网合作的汇聚渠道，将成为移动互联网时代中国电信的中坚力量！
