再不“可穿戴”，我们就老了！
过去近60年间，星创视界从台湾一间15平方米大的门店起家，如今早已凭借超过1200家门店的规模成为全亚洲最大的眼镜连锁集团，未来5年内更可期跻身全球前三。
这在几年前一定是一个令人震撼的“励志故事”，如今就未必了！
尽管拥有庞大身躯的星创视界努力向移动互联网时代靠拢——譬如他们行之有效的O2O平台等，但趋势变化之快仍让人目不暇接。
如今最时兴的显然是“可穿戴设备”，全球行业观察人士普遍看好这会是未来的趋势之一。已经努力移动互联网化的星创视界，或许仍需“百尺竿头、更进一步”。
星创视界“宝刀老否”？我们不妨拭目以待！
新视界，新世界
星创视界：从O2O到OXO的互联网转型实践
诺亚方舟VS 303
星创视界董事长王智民常常讲，看一个传统企业与互联网企业最简单的差异在哪里，就看他们思考问题的出发点就可以了，“所有的传统企业想问题，一定是说我现在有多少资源和资产，他是用资源和资产在规划未来。而互联网企业是一穷二白，就是来闹革命的，所以他永远在跟你讲怎么颠覆，怎么干掉你们。”
企业的组织往往是由所处的环境决定的。如果后者发生变化，而组织不做出调整，那么，企业是很难生存下来的。移动互联网时代相比之前的工业时代和互联网时代最大的变化就是速度的提升，一个好的产品和概念在短短的时间里就可以被广泛推广并为消费者所接受，最终变革甚至推翻传统。
对于传统行业来说，组织创新面临两个问题。一是原来由工业文明时代引进的组织形式已经失效，但他们没有意识到；二是任何一个组织不管处于什么时代，随着时间的变化，组织必然会变得官僚、涣散和僵化，因此一个组织是很难进行自我改变的。在移动互联网时代，企业往往找不到感觉、找不到落脚点，因为传统的组织形式和文化已经不适应移动互联网时代了。在原有的体系内，用原来的人、原来的组织形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。绝大多数凤凰涅槃的企业，基本都是靠组织创新。
如何面向未来进行组织创新？
星创视界成立了两个独立的团队。第一个团队叫诺亚方舟，他们的任务是当整个行业沉没时，能够留下来，在移动互联网的环境下存活下来，这个团队已经工作了一年多时间。另一个团队刚开始启动，叫303团队，这个名字的来历是250+38+13+2=303，也就是说这个团队完全是一群神经病，他们只有一个工作，就是怎么样把宝岛给干掉，他们所有的思维就是针对怎么把宝岛给干掉，思考如何组合全世界所有最新的科技，干掉现在的眼镜传统零售。这样两个团队不仅帮助星创视界适应商业3.0，同时也在研究商业4.0和5.0。一个团队保住自己，一个团队推翻自己，这样看似矛盾的两个团队恰恰是星创视界在高速发展的移动互联网时代中，思考未来发展之路的创新组织。
构筑插上O2O翅膀的平台
如果说，组织的创新是从思维上谋求颠覆，那么，平台的构建则是彻底的“落地”举措。星创视界就是一个大平台，以为整个行业发展提供整体解决方案为战略方向。为此，上海兰普顿供应链管理有限公司应运而生，整合行业内的供应链，提高行业供应链管理水平和营运效率，降低物流成本，可提供仓储、配送、眼镜装配、订单处理等全面配套服务，其吸引力显而易见。
不仅如此，在移动互联网大潮之下，星创视界还为平台插上了O2O的翅膀。依托成熟的多维度电商平台，形成“门店+PC端+移动端”的Online+ Offline的平台战略，由此可实现与顾客多点接触，大大拉近了企业和消费者的距离。
一方面彻底梳理并整合行业生态圈，解决行业痼疾，一方面越来越走近消费者。在眼下的互联网时代，难道这不是就是最契合的发展之路吗？
【转型背景分析】
对组织创新的颠覆性思考源于对所处行业的深入洞察。在移动互联网浪潮轰轰烈烈袭来时，中国眼镜行业市场将面临何种挑战？
巨大的市场潜力
中国是世界眼镜主要生产和出口国，占世界份额的60%以上。眼镜行业包括各种用途的成镜、配装眼镜、角膜接触镜、眼镜片、眼镜架、眼镜片毛坯、眼镜盒及与其配套的原辅助材料、设备仪器。目前中国已形成集生产、经营、标准、检测、培训等为一体的完善的行业体系。近10 年来，我国年均生产眼镜成镜6.67 亿副；规模以上眼镜制造企业主营业务收入从2004 年73.66 亿元，增长到2013 年244.09 亿元，复合年均增长率为14.24%；利润总额从2004 年3.85 亿元增长到2013 年16.56亿元，复合年均增长率达16.56%。据Euromonitor统计，近十年我国眼镜市场销售额年均保持两位数增速，1999-2013 年销售额CAGR为14.4%，2013 年眼镜销售额为567 亿元。见图5-1。
图5-1 中国眼镜市场规模迅速增长（资料来源：Euromonitor、中金公司）
庞大的人口基数使中国成为眼镜行业最大的潜力市场。中国是世界近视发病率最高的国家之一，据世界卫生组织报道，中国目前近视人口比例约为47%（即约6 亿人存在视力矫正需求），41%的5 至15 岁未成年人存在近视、远视、散光等屈光不正问题，而未得到有效矫正的比例高达85%。随着居民生活水平的提高，消费者对眼镜的消费需求已从早期仅满足视力矫正功能，转变为包括视力矫正、修饰美观和彰显个性等多功能方向发展。由此带来了镜片单价的提升与眼镜更换频率的提高。
分散的竞争格局
中国眼镜行业准入门槛低，目前我国共有各类眼镜生产企业超过4000 家，但普遍规模较小，市场份额低，众多中小型生产企业及配套厂家聚集在一定区域，形成产业集群并大幅降低了生产成本，使我国眼镜生产企业在国际上具有明显的成本优势。目前我国镜片制造行业已形成以江苏丹阳、浙江温州、福建厦门和上海为主要产业集群的产业格局。2013 年我国眼镜行业TOP10 企业的市场份额为25.1%，与美国TOP10 眼镜企业61.7%的市场集中度，以及日本TOP10 眼镜企业47%的市场集中度相比，我国眼镜市场未来集中度提升空间大。
近年来，国际知名眼镜厂商受巨大商机的诱惑纷纷进入中国眼镜市场：设立生产基地、编织销售网络或把研发基地搬进中国。例如，1989 年，日本野尻登陆中国，不仅在上海设立了镜架生产厂，而且在全国布局了上千家连锁店；1995年，法国依视路（ESSILOR）投资5300 万美元在上海建立镜片生产基地；全球第二大眼镜生产中心香港目前已将70%-80%的生产企业转移到广东东莞；全球主要的太阳镜生产地台湾也将生产重心转移到福建厦门。国内镜片生产企业在技术、品牌、管理、营销等方面远远落后于国际镜片品牌商，只能通过OEM/ODM 等方式参与国际市场竞争。见图5-2。
图5-2 国际眼镜企业纷纷进入中国（资料来源：招商证券）
高加价率的传统渠道
由于国内的眼镜制造商主要以OEM、ODM 为主，长期以来忽视自主品牌的发展，国内眼镜行业上游企业的品牌力量很薄弱，高端市场被国际品牌垄断占据，中低端市场竞争激烈。
对于下游，因为眼镜制造商提供的仅仅是半成品，成品是在零售终端在对消费者验光后完成加工的，因此渠道品牌往往强于制造品牌。
眼镜是个半医疗产品+体验型商品，消费者下单购买眼镜之前有很强的体验需求，目前的销售终端还是以连锁眼镜店、眼镜超市为主。传统的眼镜产业链，从制造商到顾客，往往需要经历总经销商、区域经销商、眼镜终端多道层级，加价率通常在10 倍以上，出厂价20 元左右的镜片，在终端经常卖200-300 元，甚至更高，但是由于品牌力的缺失，国内制造商在产业链中的话语权和盈利能力很低。
眼镜产业链巨大的加价率引起公众对眼镜暴利质疑，但是这一方面是国内眼镜行业准入门槛低，并未像国外将镜片划为医疗产品管理，造成大量小企业进入，通过劣质产品进行低价竞争，部分零售业主利用信息不对称，采取以次充好等做法，扰乱了整个价格体系，另一方面，与行业加价率巨大同时存在的，是行业内参与者的盈利能力并不乐观，行业有4000 多家制造商，23000 多家零售店，处于完全竞争的业态，不会有超额利润率的存在，这种矛盾背后产业链过长是主要原因。眼镜店销售的眼镜SKU（单品规格）繁多，经常有几百上千种，消费者对于镜片镜架的样式、价格乃至品牌也有自己的要求，眼镜店不会只从一家厂家进货，再者，除非是规模很大的眼镜连锁店，采购数量也难以满足厂家直接进货的要求，因此眼镜店一般会从经销商或者代理商环节进货。代理商也一般至少分为总代和区域代理两个环节，因此眼镜行业的产业链一般较长。
而眼镜行业的业态决定行产业链各个环节之间的加价率较高，首先眼镜生产的最后一道工序是在终端验配店完成的，由于展示和配镜的需要，眼镜店需要有足够的店面和专业的配镜人员，为了吸引客流，眼镜店需要开在人流较多的地方，造成租金成本很高，是线下零售业态普遍的现象；再者验光师需要持有验光师资格证上岗，验配店也需要眼镜加工许可证等相关资质，人员成本也是相当高，此外还有验配设备的成本，这造成终端展示、体验和验配镜的成本较高，通常租金加人力、设备成本就占到收入的一半以上。眼镜的消费频次偏低，虽然近年来有所提高，但也只不过从3 年1 副提高到1.5 年1 副，这决定客流量不会很高，因此要覆盖成本，需要从提高客单价上想办法，高毛利销售成了行业的普遍现象。
另外，由于眼镜产品的时尚属性，半成品到店后再定制生产的模式，使得一款眼镜经常会出现30%以上的滞销率。滞销的成本一般会被厂家、总经销商、区域经销商承担，因此分销渠道中的加价率也很高。一般情况下，分销和零售的加价率都能达到3 倍以上，导致行业加价率在10 倍以上。
综上所述，尽管行业如此高的加价率，终端及制造、流通环节的经营情况也并不乐观，全行业零售店实现盈利的比例只在1/3 左右。见图5-3。
图5-3 眼镜行业产业链长导致渠道成本高昂（资料来源：招商证券）
迅速崛起的网购
从眼镜销售渠道看，目前专业眼镜店仍占据了我国眼镜销售渠道83.6%的市场份额，处于绝对领先地位，但受制于实体门店的租金、人工成本刚性上涨压力，尽管眼镜终端加价率较高，实体眼镜门店的盈利能力仍较低；眼镜网购渠道快速崛起，市场份额已从2009 年的0.8%快速提升至2013 年的3.5%，预计提升趋势未来有望延续。
互联网技术的突飞猛进，使以O2O 模式为代表的新型眼镜销售模式兴起，该模式能越过原来的分销商、批发商等中间渠道，将镜片直接配送到眼镜店甚至消费者手中，实现了渠道效率的提高，以及产品加价率的降低。O2O 模式可通过网上开店以及推出移动验光车等方式，解决信息不对称与线下体验（如验光）缺乏等问题，实现线上线下有机结合，对传统眼镜销售模式进行颠覆。
对于终端消费者而言，O2O 模式能有效降低加价率，价格优势明显。中间流通环节扁平化后，能有效减少流通成本，提高商品流转效率，降低眼镜高加价率，凸显性价比优势。对于向品牌服务型企业转型的眼镜制造商（或眼镜零售商）而言，相比传统的建设实体零售门店，验光车等移动眼镜店的辐射半径更大且营运成本更低，还能为消费者提供更多个性化、定制化服务。
在过去的十几年中眼镜产业有一个快速的爬升期，也经历几个阶段，第一个是镜框品位的爆发，之后到了隐形眼镜产业的爆发，再接着到了太阳镜的爆发，持续推动产业不断的向前发展。很多小的眼镜公司逐渐做大，甚至到了跨省连锁和全国连锁的规模。如今的眼镜零售业态存在一个问题，小的眼镜公司不计其数，但是真正意义上的大公司还是凤毛麟角。宝岛眼镜是星创视界战略平台中最具规模的实力品牌，目前拥有近1200家眼镜店，位于行业第一，超过行业内第二名至20名的店数总和，可以想象那些小眼镜公司的规模有多小。
直到2008年，产业发展到了一个节点，很多传统眼镜公司逐渐面临经营上的压力，这些压力主要来自三个因素，第一是经营成本不断上升，尤其店面租金太过昂贵；第二是国外眼镜企业进入中国，他们独有的经营模式对传统眼镜公司是一个巨大的冲击，同时也瓜分了市场份额；第三是消费习惯的改变，如今由于线上消费方便快捷同时也价格优惠，大部分80后、90后消费者购物习惯已经从线下转移到了线上。
面对这样一个变革的行业环境，很多眼镜公司都很迷茫。如何改变现状，如何提升经营管理能力，制定长期发展战略并一步步去实施，都成为“痛点”。在行业高速发展期很多企业靠开店来寻求增长，但其本身企业的经营实力不是非常扎实，往往没有真正意义上的管理团队和信息管理系统，这就导致了虽然行业内有各种峰会论坛、咨询服务和培训课程，但大部分企业仍然不知所措，他们所需要的是一个具有针对性的整体解决方案。
宝岛眼镜作为行业内的领头羊，并没有选择独善其身，而是打破企业之间的藩篱，跟大家一起携手来推动整个行业更好的发展。
【关键举措】
大平台战略
星创视界的大平台战略旨在为整个行业未来发展提供一个整体的解决方案，通过与产业里面的同仁互相结盟把这个产业做得越来越好。星创视界已经形成一个完整的生态圈，下游是近1200家门店，上游是所有支持各个管理模块的厂商。这样一个完整的平台已经很成熟并且正在运作。而如今，星创视界计划将行业内的有识之士共同拉进这个平台，共同分享已经打造出来的平台生态圈。见图5-4。
图5-4 星创运营平台生态圈
虽然出发点是好的，但推广自己的平台难免会受到行业内其他企业的质疑，因此星创视界大平台战略模块需要进行逐步的推进。首先成立一个基于星创视界内部大学而衍生出来的商学院，这个内部大学就是教授宝岛30几年来自身管理的理念，传授宝岛特有的管理精神。接下来成立产业研究院，在2015年年初发布第一本产业白皮书，做一个到目前为止的产业分析并免费分享对未来发展形势的看法。为行业内人士提供专业的人才培训，深入了解他们的痛点和需求，提供顾问和支持方案，并且可以分享一些内部的资源。分享资源以后，再开始寻求真正意义上愿意长期合作的人，通过授权加盟或者战略加盟的方式同他们一起做。
“我们提供的平台战略的方向就是要为整个行业未来发展提供一个整体的解决方案。目前我们有两个角度，第一个着重还是说为我们的消费者提供更好的服务，第二个是我们不再强调我一定要成为一个霸主，我们应该成一个盟主，然后联盟我们所有产业里面的同仁一起共同把这个产业做的越来越好。”星创视界高层如是说。
图5-5 星创视界的大平台战略
整个大平台战略的建立和实施基于一个云架构的方案，不仅是把目前所有的资源整合起来、管理效率提升起来，而且是对未来商业环境设计。进入移动互联网时代，充分利用各类移动互联的资源显得非常重要。在消费者和零售店两端，配置相应的APP和微信解决方案，消费者可以通过手机来获取信息，预约上门等，眼镜店老板可以通过手机进行营销和一些日常的工作，这样一个基于云端的APP是免费对行业开放的。另外，在行业内的门店中使用一个云端的POS架构。大平台是一整套基于云端的ERP系统，和传统的ERP系统不同，这样的系统有微信和移动接入端口，并且对行业内其他企业收取非常便宜的价格，甚至是免费。
图5-6 基于云架构的大平台解决方案
整个的IT架构如图7所示，绿色代表已经实现的部分，灰色的部分建构中，金色的部分尚在作业之中，有些是外部厂商的系统，有些是合作一起打造的。这个平台建立起来后，将用战略吸引用户达到一定的数量，之后再让用户做补贴，由于中国眼镜市场的需求和供给都非常巨大，同时实现需求规模和供给规模的双重规模经济是平台的优势所在。星创视界放开胸怀，实现行业的资源共享，与其他企业一起创造眼镜行业的未来。
图5-7 大平台解决方案的IT架构图
移动互联网时代的供应链整合模式
面对传统渠道产业链过长，加价率高的问题，如何去除中间环节，更好的还利于消费者，成为星创视界大平台战略的核心问题之一，整合、改造传统供应链成为当务之急。
在我国，物流的成本占国民生产总值18%-20%，即50多万亿元，商务部2013年的数据显示，物流成本10万亿元，而且最后一公里配送成本非常高，达到前1000公里的2.5倍。
对于眼镜行业来说，连锁经营规模非常低，宝岛眼镜近1200多家门店在中国面对14亿人口，法国只有6500万人，而GrandVision一家在法国就可以达到2000多家门店。中国的眼镜行业大多经营规模不足，因此对整个供应链管理水平提高的意愿也不高，导致控制管理分散，供应商多在城市内自建仓库或将库存转嫁给分销商，精确度低。一个比较明显的现象就是行业供应链较长，从国内外的厂商到自己国内的经销商，再到二级的批发商，最后到眼镜门店，其中不仅中间环节费用高，并且会有大量库存积压在渠道中。
在外人看来，眼镜行业是暴利行业，但实际情况是成本都花在了库存、人力管理上。眼镜行业还有一个特点是眼镜产品种类复杂，却没有自己行业的模型和规范。在最后一公里配送方面，国外发达国家专业化程度高、集中度大，例如巴黎眼镜行业大多用同一家物流公司，其配送量占全部的90%；又比如2010年苏明达在香港有10部货车、50名员工，其配送量占比相当大。而国内配送业务分散，专业化程度低，尚无专门服务于眼镜的物流公司，大多采用自主配送与委托快递公司的混合方式。
在信息化管理方面，国外发达国家信息化程度高，美国VisionWeb网站服务4万家门店400家供应商，日在线处理5万份订单，日本绝大多数门店使用Meganet Pro系统进行订单处理，而且国际镜片及隐形眼镜都有通用的产品编码，Frames Data管理进镜架产品的国际编码。反观国内则多为手工处理订单，频繁发生错误，效率低下导致了成本的上升。
基于上述的背景，上海兰普顿供应链管理有限公司诞生了，作为星创视界的策略同盟企业，兰普顿成立的目的在于整合行业内的供应链，提高行业供应链管理水平和营运效率，降低物流成本，成为视光学领域最专业的第三方物流公司。
传统的物流模式往往是库存与眼镜店一对一的模式，例如有三家眼镜店，每家销售额为100万，假设每家的库存成本为40万，那么就会产生120万的库存成本。而整合进兰普顿供应链后，一个库存对应三家眼镜店，那么假设单个库存成本为60万，那么就可以通过整合节省一半的成本。
兰普顿的核心业务包括：
- 仓储服务
拥有针对门店配送而在城市内设立的仓库；通过VMI/供应商管理库存；在上海仓库面积4100平方米。这种仓库称作CBD仓，不是那种10万、20万平方米的仓，属于最后一公里仓，所有的货在系统里都会有编码。
- 配送服务
包括最后一公里配送和全国快递及普货运输。
图5-8 兰普顿的业务模式
- 眼镜装配
眼镜车边上架，日产能达到3000片。
- 订单处理
拥有自己的一套基于Web的订单处理系统。
兰普顿的业务模对传统眼镜供应链产业带来了许多进步和革新，对于行业来说，可以减少手工操作，提升运营效率；提升整个行业的供应链管理水平；降低行业整体的物流运作成本；建造起国内视光学行业共享的系统及操作平台。对于眼镜门店来说，减少了库存与资金占用；节省仓库面积以扩大营业面积；物流成本降低，运作效率提升；供应商库存可见度增强。对于供应商来说，物流成本降低，通过物流外包减少了库存与配送成本；节约了管理成本，内部物流管理成本降低；与门店合作关系增强，门店对供应商依存度增高。
兰普顿独有的VisonOnline（简称VOL）系统就是为了提升订单效率而开发的，订单系统的流程包括采购镜片、零订镜片，供应商发货、订单追踪，零售商签收等。由于系统中将所有眼镜种类规范化，因此减少甚至避免了手工操作中的低效率和高差错率。另外VOL系统还整合微信端的平台，能够完成一些基本的订单操作。
图5-9 VisonOnline系统界面
图5-10 VOL平台的微信端口
VOL订单系统是为眼镜行业量身定制的系统，安全性更高且大大降低投资成本，以数据交换为核心，并且支持多终端。系统中实现的对货物的编码是国内眼镜行业至今没有人尝试过的，包括眼镜协会也同样没有做过。传统眼镜行业大家都各运各的货，最好写的编码只有自己看得懂，造成的混乱可想而知，如果一个行业没有规范，靠手写、靠人的记忆、甚至可以随意改动，那么这个行业注定是要止步不前的。兰普顿系统中所有货物都有规范的编码，这就在物流的每个环节都保证了准确和高效。并且该订单系统对入驻的企业是免费开放的，收费点在货物的仓储和运输，这是为落后的眼镜行业供应链作出的巨大贡献。
兰普顿的未来发展规划是：
2012～2013年：系统开发、建立上海配送中心；
2014年：建立长春/北京/天津/广州/武汉/成都配送中心；
2015年：建立杭州/深圳/西安/苏州/厦门配送中心；
2016年：建立大连/昆明/长沙/沈阳/济南配送中心；
2017～2021年：建立其他15个城市的配送中心。
图5-11 兰普顿的规划
其中，大型配送中心10个，中型配送中心6个，小型配送中心4个，做到最高效的最后一公里配送。
O+O战略模式
2011年 8月，Alex RamPell在TechCrunch上的一篇客座文章中正式提出了O2O概念，他举的例子是：美国电子商务每年的平均客单价大概是1 000美元，但是平均每个美国人每年收入大概为40 000美元，剩下的39 000美元跑去了哪？答案是扣税之后，钱都花在咖啡馆、健身房、餐厅、加油站、干洗店、理发店等，还要扣除旅游以及那些网络上购买后送到家的生活服务类商品。由此Alex Rampel定义的O2O商务的核心是：在网上寻找消费者，然后将他们带到现实的商店中。它是支付模式和线下门店客流量的一种结合，实现了线下的购买。
目前，O2O主要有两种解释：一是Online to Offline（线上到线下）。典型应用场景有：用户在线上购买或预定服务，然后再到线下商户实地享受服务（目前这种业务在国内开展的最为广泛）；或用户在线上购买或预定商品，然后再到线下的实体店取货或体验；二是Offline to Online（线下到线上）。应用场景有：用户通过线下实体店体验并选好商品，然后通过线上下单来预定商品。
随着O2O概念的兴起，百度、腾讯、阿里巴巴三大互联网公司开始加大发展O2O业务的力度，三大互联网公司发展O2O业务的方式包括投资并购、独立发展以及合资成立新公司。中国O2O产业进入高速发展阶段，预计2015年中国O2O产业将超过2千亿的市场规模。
图5-12 中国的O2O产业规模（资料来源：国金证券）
星创视界用了将近一年的时间对整个移动互联网做了深入的了解和研究。认为全渠道的概念并非线上到线下或者是线下到线上，而是线上线下同时进行。因此星创视界并不使用O2O，而使用O+O作为自身商业模式的概念，进一步推广到未来的O×O。
如今，线上购物的重要性不断提升，2013年网购占社会消费品零售总额7.9%，比去年提高1.6个百分点，预计到2016-2017年中国网络购物市场交易规模将达到4万亿元。其中淘宝眼镜品类持续倍增，截止至2014年淘宝平台1-6月份：AB类销售额5,020,766,476.00元，销售量39,787,123副，平均客单价126.00元，较2013年同期增长135.74%。虽然增长迅速，但传统眼镜零售商并没有足够的参与。另外，本地化生活APP为传统零售提供O+O的连接，美团网及大众点评的移动端点击占比达到8成，消费者已经习惯通过生活APP如美团、大众点评了解购物的资讯及折扣，团购目前仍是O+O模式的重要体现方式。2014年1-6月，整个团购市场增长在100%以上。
星创视界O+O战略的核心在于以顾客的需求及习惯为中心，让顾客在任何时间、任何平台搜索到宝岛眼镜，同时能够得到宝岛眼镜的方便、即时、专业的体贴服务。
星创视界依托成熟的多维度电商平台，形成“门店+PC端+移动端”的Online+ Offline的平台战略，从而与顾客多点接触，进行品牌宣传、互动、引导线上客流线上下单并到门店接受服务。顾客可以通过搜索引擎，各类电商平台，微信服务号等方式找到宝岛眼镜，并可以预约验光和参加一些LBS的活动。
星创视界电商平台于2011年夏天成立，并于2012年9月份首次进驻电商巨头——天猫商城，创立宝岛眼镜官方旗舰店。至今为止宝岛眼镜已接入平台包括百度品牌专区、宝岛眼镜微信商城、淘宝聚划算生活汇、美团网、大众点评、拉手网、百度糯米网等。目前宝岛眼镜O+O销售占主要团购平台4成以上的比例。宝岛眼镜在O+O模式运营中寻求不同平台及不同门店间的核销即时性及准确性，以及所有销售数据、不同商品组合的汇总、分析。
图5-13 星创视界的O+O模式
通过O+O模式，星创视界让更多的顾客到门店去体验专业的服务，从而建立品牌和顾客的良好体系，也借助顾客的线上传播，将品牌线下的好口碑扩散到线上，跳出线上单纯的价格战，实现品牌的良性可持续发展循环，并产生品牌溢价，最终达到双赢。
热环境营销同样要融合进O+O的模式中，所谓热环境营销，就是不单单只是推销产品，而是通过视频、文字、图片等元素，并且通过亲友圈、肥皂剧、活动、场景等形式让消费者感兴趣，甚至可以跨行业进行合作，也就是未来将发展的O×O模式。宝岛眼镜已经和好药师进行合作，马上就要实现微信平台的对接，以后可以发展其他行业的合作模式，比如优衣库的服装配合宝岛的眼镜，通过微信朋友圈的推广宣传，达到营销的效果。
图5-14 冷环境营销与热环境营销
【专家洞察】
在飞速变化的移动互联网时代，传统企业的创新和变革是大势所趋。眼镜行业，这个业内人士看起来落后，外行人看起来暴利的行业，注定要受到时代浪潮的冲击。星创视界当仁不让地要扛起这份重担。通过诺亚方舟和303团队的组织创新思考未来发展的道路，通过大平台战略和供应链整合做到行业的规范化和信息的共享，通过O+O的模式拉近企业和消费者的距离。星创视界所做的创新不仅是对企业的创新，更是对行业的创新，并且这些创新是真正能够适应移动互联网时代的。
任建标教授
中国管理模式杰出奖理事会专家
上海交通大学安泰经管学院
【企业家观点】
从O2O到OXO的转变
中国管理模式杰出奖理事会对话星创视界董事长、执行长王智民
问：您如何理解目前的互联网转型热词O2O？这和您提出的OXO有怎样的关联？
王智民：去年有两个词特别热，一个是O2O，一个是互联网思维。去年思考这个问题的时候，我觉得O2O是一个太缥缈的东西，所以我们进行了很多的总结。最近我一个朋友和我交流——他是一个规模很大的咨询公司的总裁，已经看了一年多，现在对O2O的认识很不一样：O代表oh my god，因为移动互联网来了，O代表oh shit! 因为搞砸了，不知道怎么做了。
就O2O的概念，每个人都有不同的理解。我们自己是这样想，O2O、O+O到O×O这三个是不同阶段的一种业务整合跟信息整合，O2O是什么概念？就是说本来你也许是一家纯线上的企业，但是你发现在走向未来的时候，尤其是在面向移动互联网的时候你必须要落地，所以需要从线上到线下。或者你本来是一个纯线下的企业，但是你现在发现纯线下不行，所以你第一个阶段是要发展线上的这个能力。这是第一个阶段，就是O2O，是从线上到线下或者从线下到线上。
但是我们一致认为这是错的，因为对未来的企业来说线上跟线下必须同时拥有，所以我们那时候讲的就是叫O+O，即在任何时间点线上跟线下都同时存在。
什么叫O×O呢？O+O的概念是说我把自己的公司线上跟线下整合好，但是未来我如果跟其他的行业，跨行业合作的时候会在哪里做整合？现在流量入口说的比较多的是微信。目前宝岛眼镜的微信平台马上要对接的就是“好药师”。比如说以后我们可以跟优衣库对接，我可以跟其他不同的品类对接，通过后台把它全部打通，这个就是我们说的下一个阶段的O×O的概念，就是第二智慧。因为在做大数据的时候，每一个产业，比如同样是我们CFO，眼镜行业对它打的标签是我们眼镜行业的标签，但如果今天是服装行业给它打的标签是不一样的，如果另外一个是家电行业给它打的标签肯定又不一样。但是如果我们在企业的后台有O×O的合作，我们可以针对这个人，通过不同的行业，十个不同的产业对他打了标签，综合比较以后我们可以在互联网上，或者在一个大数据的角度来讲我们可以有一个更完整的形象，这个就是凯文•凯利在讲的第二智慧的概念。比如对一个消费者，我们对他的描述只是一个眼镜行业对他打的一个标签，你看他戴着眼镜相对来讲是比较保守的，但是也许他爱做梦，他是一个穿的很夸张的、很狂野的一个人。所以这种标签对眼镜行业来说是打不出来的，可能就要透过服装行业才能打出来，在后台实现全部打通就是我们讲的O×O的概念。
宝岛本身能做到O+O，但是要跟其他的行业合作，这就是O×O的概念了。而对于后台，个人的信息是不能透露的，但是标签是可以交换的。比如说他叫什么，他近视度数这些属于医疗数据，这是他个人的，但是他的消费行为是一种标签，我们是可以交换的，从而实现更加精准的营销。
我相信这种连通的打法，对未来的服务行业，会产生很大的变革，而且能够把很多企业之间跨界的合作，带到另外一个新高点。未来全中国在移动互联网方面直接相关的就是BAT（百度、阿里、腾讯）这三家企业，如果每一个企业后台，可以做到跨企业、跨平台对接起来起来，将是一个值得期待的前景。
问：从互联网向移动互联网转型，您认为关键点是什么？
王智民：接下来还有一个大问题，我们讲目前移动电商其实本身就能够产生出来的效益非常弱。未来在移动互联网上，我们要提出另外一种思维叫做交互，这个怎么做？通过什么方式做？传统的平台运作模式里边，其实是以价格为导向，不管天猫还是京东，三个最重要的权重指标，一个是价格，一个销售量，第三个点评率，所以看到价格从来没有最低，只有更低。这也是大家在平台电商上非常困扰的事情。我在厦门参加一个医药论坛的时候，跟创始人聊天，他说未来企业，从平台电商转向移动互联网的时候，其实做一个很重大的转化，叫做流量电商往服务型电商的转化。服务型电商接下来又有一个问题来了，还是回归到刚才我提到的问题，怎么样跟消费者之间交互？
我们提出的概念就是用佛学的角度，科技进步这么快，实际上人类这几万年，人还是人，人性还是人性，人性并没有变。我们整个未来的方向和导向就是我们要如何用科技的手段，寻找四个重点，就是消费者的痛点、兴趣点、兴奋点、利益点，这四个点还是比较偏向逻辑思维的，但是通过这四个点分析总结如何跟消费者之间交互，让它产生情感上面的这种观念，透过“五觉”营销，跟不同的感触驱动。
这几年我们看了一些美国、欧洲，包括大陆的一些案例，我们发现有三个事情很重要。第一个是文字，第二个是图片，第三个是视频。现在的年轻人，尤其90后，不太喜欢读文字了，所以图片分享为什么那么频繁，现在还有视频，更完善的图片。比如在去年的时候，有一部连续剧《辣妈正传》，有一个很重要的场景，孙俪扮演的辣妈，使用了一个小设备，清晰的听到了小孩的心跳声，这是电视剧中的一个普通场景。在2013年上半年，微信支付没开通，通过手机下订单的情景也没有那么完整，2013年8月28号播完以后，三个小时之内，天猫上所有的这种设备都被一扫而空，这种场景就是我们讲的跟消费者之间的交互。必须从刚才逻辑的四个点，另外找到情感的连接，然后通过视频等方式来跟消费者交互，让他对这个品牌有印象。如何用视频或者连续剧带动销售，这是我们一个非常重要的学习案例。
把PC转向移动互联网，这两个很大交易的差别，在于是一个是冷环境的交易，另外一个是热环境的交易。热环境的交易里边，总体来讲一个场景。这是我们整个未来走的方向，我们已经看到很多国外的平台，也在往视频方向走，现在天猫、京东、聚美优品都在视频的部分进行转型。对我们来讲没有选择，而且现在的时代不是商业的变革，是商业的革命，所以我奉劝所有的企业快速决定，快速启动，希望所有的人都能够狂奔向未来。
（本文根据王智民董事长2014年杰出奖调研、第四届“中国管理•全球论坛”主题演讲整理而成，未经本人审阅）
【企业档案】
星创视界（NOVA VISION），专注于视光学领域，提供从预防医学、验配零售到诊断治疗一站式服务，目前是华人世界中眼镜界的翘楚。创办人王国胜和董事长王智民整合旗下包括宝岛眼镜（BAODAO）、米兰米蓝（MILANNO）、看东西（KDX）等品牌, 实现平台统一管理和资源共享。其中，宝岛眼镜创立30年，目前在大陆拥有近1200家门店。
企业发展历程
宝岛眼镜创始人王国胜先生因为自己的儿子小小年纪就深度近视，看到了巨大的商机，在1972年与哥哥王景钟一起在台湾成立宝岛光学股份有限公司，一开始主要生产光学镜片、眼镜片等产品。随着业务量的不断扩大，兄弟俩正式开创宝岛眼镜专业连锁经营模式。当时的台湾眼镜市场鱼龙混杂，新闻报道中经常会曝光诸如“卖猪肉的如今卖眼镜”之类揭露行业丑态的消息，消费者对于眼镜的质量问题非常担忧。而宝岛眼镜则以诚实服务和体贴专业为核心，受到消费者的认可，在台湾眼镜市场中逐渐获得领先地位，1997年在台湾分公司突破200家，并进军大陆市场。
2010年1月总经理王智民升任董事长兼总经理，前董事长王国胜升任总裁。王智民先生是曾经的“富二代”，18岁就在美国开着保时捷跑车读书的他回到大陆接管公司时，宝岛眼镜已经在内地开了800多家门店。王智民并不是大部分人眼中纨绔的富二代，而是挑起了这份重担，在与父亲谈论未来的计划时，王智民说要“干掉宝岛眼镜”。从一开始，王智民就知道要想让公司走向未来，就必须顺应时代作出变革与创新。
自创立之初，宝岛眼镜即秉持“品质、技术、满意”三大保证和专业的服务理念，赢得消费者信赖和肯定。用专业的心做专业的事是宝岛不变的经营理念。
2012年正式命名 “星创视界”（NOVA VISION）。创办人王国胜和董事长王智民整合旗下包括宝岛眼镜（BAODAO）、米兰米蓝（MILANNO）、看东西（KDX）等品牌, 实现平台统一管理和资源共享。
大事记
1981年，创办人在台湾开创宝岛眼镜连锁企业；
1997年，宝岛眼镜正式进入中国大陆，在武汉开设了宝岛首家门店；
2002年，大陆宝岛眼镜门店数突破100家；
2006年，大陆宝岛眼镜门店数突破500家；
2010年1月，经过董事会一致推举，总经理王智民升任董事长兼总经理；7月18日，首家大型旗舰店北京百货店成立，面积达4580平方米；
2011年，大陆宝岛眼镜门店数突破1000家；
2012年1月，和天津医科大学开展项目合作，通过成人继续教育的形式为企业员工取得行业双证包括学历证、资格证；同年12月，“星创视界”（NOVA VISION）命名成立，正式开启多品牌渠道战略；
2013年，联合创办星创眼科，华伯恩视觉研究培训中心（BHV-OPTINOVA）。
旗下其他品牌米兰米蓝（MILANNO）是专为时尚女性打造完美视觉形象的眼镜品牌，以国际一线精品时尚品牌为主，用专业的时尚角度，为现代女性打造专属形象。
看东西（KDX）是星创视界旗下原创设计的时尚眼镜品牌，品牌理念融合了K(Classic)经典、D(Design)设计和X(Culture)文化三大元素，设计顾问为蒋友柏。
