25年前，中兴通讯的主业是加工电话机，一部电话机加工费只有几毛钱，200多人的“中兴”一天赚不到200元钱，人均1块钱都不到，这还不是纯利润。
而如今，7万人的“中兴”，每天利润是327万元（数字来自中兴通讯2010年中期业绩报告），人均接近50万。在全球140多个国家和地区，都活跃着中兴通讯的身影，曾经的“组装生产线”早已成长为全球领先的综合通信解决方案提供商。
大环境的逐渐开放，坚持自主研发带来的技术竞争力，以及强有力的市场开拓能力……你或许能猜测出许多中兴通讯成功蜕变的原因。
但是，有没有想到财务？
——事实上，在中兴通讯迅猛发展的背后，财务的力量功不可没。
前后用了十几年的时间，数次转折升级，中兴通讯把自己的财务队伍打造成了一条贯通的信息通道，构建起一张无所不在的信息网。
在这里，财务不仅仅是会作账的“先生”，更是参谋，是军师。他们将来自企业方方面面的所有数据汇集起来，以自己的专业知识将其转化为信息，并用业务语言传播出来，为各个层面的决策提供了最好的根基。
未来企业的竞争，归根到底必将是信息的竞争。而中兴通讯的这张财务网，犹如在企业内部建立起一个属于自己的Google。
三次变革
身为中兴通讯的财务部门副总裁，陈虎至今还记得他刚加盟中兴通讯财务部门时的情景。
荷枪实弹的银行运钞车、飞舞的单据，忙乱的财务人员……
1999年前后，中兴通讯迎来了一轮发展高峰，业务大爆炸，人员急速扩充，却迅即使财务陷入捉襟见肘的境地。各个业务机构都在扩张，财务部门人员的增长却很难跟得上。每天都有很多人在到处找领导，因为手里的单据要领导签字，好不容易等到签了字，一定要拿着单据，坐在财务身边，亲眼“监督”着财务把记账凭证做完，以便立刻到出纳那里拿到钱。
财务本是对业务开展进行资金血脉支持的，但如此手工审批流程却甚至成为业务之累，而因为现金往来特别多，每天都要银行核枪实弹压着美金和人民币来送钱，也相当不便。
其实，在此之前，中兴通讯已经摒弃了手工记账方式，进行了会计电算化改造，其财务运作在当时已经算是先进的了。但是，在业务大踏步发展的推动下，中兴通讯决心在财务方面再进一步，充当第一个吃螃蟹的人。
这个螃蟹，就是财务网络化。
中兴通讯随后开发了自己的网上报销系统，所有银行资金往来全部实现电子化。恰逢当时招商银行的网上银行2.0版本刚刚推出，中兴通讯成为这一新业务的第一个用户，还和招商银行的网上银行开发小组多次沟通，为后者提出了不少宝贵建议。
这次变革，把中兴通讯的财务工作从线下搬到了线上，效率大大提升。不过，财务充当的，仍然只是账房先生，只不过高级一些而已。但随着中兴通讯的进一步发展，这些“账房先生”发现，其实自己的用武之地远要宽广得多。
契机显现于2002年。这一年，中兴通讯在组织架构上进行了重大调整，开始采取矩阵化管理，原来实行的事业部制被取消，取代它们的，是各个产品经营团队。这就要求，每个经营团队都要能核算自己的利益，并和其最终收益挂钩，由此，绩效考核和经营模式随之下降了一层，这些经营单元对财务的需求迅速迸发出来。事实上，每一个经营单元都类似一个小公司，他们对营销的决策，对产品的经营等等，都急切地需要财务指导，简言之，他们需要自己的CFO。
中兴通讯的财务部门及时地抓住了这个机会，产品财务经理、营销财务经理等岗位应运而生，这些人员配备给产品经理和销售经理，充当的是财务助理的角色，负责帮助做产品经营决策分析、赢利能力分析等等一系列工作。
这批人，就是中兴通讯今天的业务财务的雏形。
也是在这一年，中兴通讯决定上ERP，进行全面预算的改造，财务不再仅仅是为外部投资者服务，而是要为公司的经营决策服务，有了全面预算管理，以及绩效考核。战略财务由此萌芽。此后，中兴通讯的财务人员开始走出自己原有的封闭小天地，向各个层级渗透，中兴通讯业务部门的员工很快就发现，要对财务刮目相看了。
更大的飞跃发生在2005年。和1999年相似，这一年中兴通讯再次迎来一轮大规模扩张，急需一批有经验的财务人员，这意味着，必须从原有的财务人员中抽调出一部分，因为新聘员工对组织文化不熟悉，是不合适的。可是，怎样才能抽调出人来？
答案是，把过去财务人员在一个点上重复的工作，即基础财务工作集中到一起。
如此集中带来的效果是显见的。在财务集中之后，中兴通讯从事基础财务的人员节省了40%，而每单据的处理效率从过去的接近20块降低到只有10块钱左右，相当于节省了30-40%的成本。这一结果令他们自己都颇感震惊。
节省下来这40%的财务人员，在随后进行了转型，迅速补充到更需要释放他们潜力的地方。首先是业务财务队伍，这个队伍像毛细血管一样深入到各个业务单元，深入到企业经营决策的方方面面，把企业经营过程中产生的数据转化为信息，及时提供给各个层级的领导者，辅助他们决策。另外一个就是战略财务队伍，它和公司的战略部门、绩效考核部门一起组成了公司本部的参谋部门，能及时把公司的战略转化为政策，把公司的意志转化为行动方案，通过各个体系落实下去。
而在这两个队伍的底端，正是集中化的那部分基础财务的共享。它能源源不断地产生数据，同时优化自己的流程，提高效率，降低成本。2008年，这个财务共享中心转移到西安，中兴通讯的财务共享服务正式形成。
三角军团
如今，中兴通讯的财务管理模式已经趋于成熟。以财务共享服务为基础，解决的是基础性财务问题，同时收集数据。业务财务渗透于各个业务层面，把这些相关数据转化成信息，并用业务语言表述出来，为各级领导者提供决策建议，同时，他们还负责收集业务单元的情况，反馈回财务中枢，形成信息对流。而战略财务，是整个公司的指挥枢纽的组成部分，负责的是把战略转化为可执行手段，以确保执行的到位。
正如陈虎强调，“我们不是为了集中而集中，而是为了分散而集中。分散的目的是要为各级的决策形成支持。如果没有共享中心，财务就是传统的低效率模式；但如果仅仅有共享中心，财务就会退化为会计部门，没有帮助企业，只是解放了自己；如果战略财务和共享中心都有但二者割裂，共享中心也会越来越会计化，战略部门会离业务越来越远。惟有建立战略财务、业务财务、共享中心这样的三角关系，通过中间的毛细血管，才能形成最好的循环。”
现在，中兴通讯的战略财务部门，已经形成了4个研究团队，分别是汇率研究小组、税务研究小组、风险研究小组和成本研究小组。以中兴通讯八大战略之一的成本战略为例，在财务体系建立了成本战略办公室，负责牵头整个公司成本管理的研究、成本政策的发布、成本奖励的发放，以及对全流程成本的管理。这个成本办公室其实只有几个人，但它会制定公司的成本目标，并分解到价值链的各个过程，通过网状的管理结构，建立起全公司的成本管理网。
业务财务就更有趣，他们自己定位为“业务中的财务专家，财务中的业务专家”。双面间谍，充当的是业务和财务的润滑剂。他们可以把财务信息通过业务语言传递给业务部门，还能把业务部门遇到的困难及时反馈到财务部门，让财务部门理解业务部门现在面临的市场和经济环境的巨大变化，同时，因为熟悉业务部门的情况，对于财务出台的政策到底可不可行，他们也最具判断力。
当然，财务体系是从来不会让这些“游离”在外的财务板块孤军作战的。定期的培训、交流是必不可少的，信息系统也向他们全面开放，还会定期组织互相轮岗交流。这使得财务共享、业务财务、战略财务三大模块之间，总能形成很好的互动。举例说，战略财务要发布什么政策，一定会事先跟业务财务沟通，使后者能及时参与到政策中来。
让财务真正归位
财务三角军团的相互配合，无疑让中兴通讯执行副总裁、CFO韦在胜感到欣喜。韦早在1988年便加入中兴通讯，其实从第一天起，他就没把自己当作一个单纯账房先生，他坚持认为，财务人员其实有更多的潜力，终有一天必将释放。
他举了一个小例子来说明财务之重要：开发一项新产品，这个产品将来有个售价，这个售价是市场决定的，但成本是你自己设计出来的，这就要求研发类的财务人员参与进去，最开始就定出能适应未来市场的成本目标值。但往往实际上做不到。这样目标成本松，而市场价格又总是在降的，成本却还是最开始的成本，就和最终价格不匹配。
所以说，财务该发挥的作用如果打折了话，效益就不能保证。
难道是别的企业都没有意识到吗？
“其实他们也意识到了，但可能是做不到。”韦在胜说。
中兴通讯的董事长侯为贵，早在做总裁期间就对财务工作非常理解支持，从来不吝给予更多发挥空间。这为中兴通讯在财务上的不断进步和升级，提供了很好的发展环境。而在韦在胜的带领下，整个财务团队不断摸索，而且从来不放弃用自己的努力去影响他人。事实上，早在十几年前，韦在胜就要求财务人员更多介入经营。发展到今天，这甚至成为财务人员的考核指标之一。每个事业部的财务部长，都肩负着“培训”事业部总经理的职责，必须把事业部总经理变成半个财务专家，将财务的思维、方法、理念传递给他，培训他。
“不要忽视潜移默化的功力，公司的财务不是财务人员做的，任何一个公司，如果一把手包括下面各个层级的一把手没有财务思维的话，财务很难做。所以要把他们训练出来。”韦在胜说。
多年渗透下来，财务部门口碑在中兴通讯内部声名鹤起，他们甚至常常发动其他部门一起来讨论，其他部门讨论事情也都喜欢拽上财务部门。更有说服力的是，和很多大公司一样，在中兴通讯，公司高层有个经营委员会，每周开一次会。而在这每月四五次的碰头中，必然有一次，是要听取财务的专门汇报的。
管理模式注释
解密以共享服务为基础的财务管理模式
中兴通讯以共享服务为基础的财务管理模式，实际上是“战略决策支持、核算共享服务与业务支持”三足鼎立，在组织结构上进行了财务职能的分离和战略财务管理职能的强化，从集团总部财务管理的需求出发，在建立财务共享服务中心的基础上，又增加了并行的两个部门：业务财务部、战略财务部，形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的先进的财务管理模型。（详见图1）
- 战略财务
支持公司战略决策。服务于公司战略规划，行使参谋中枢的职能，其财务人员在集团总部层面参与公司经营管理并提供战略决策支持，策划战略的推进和落实。
- 业务财务
支持推进战略决策落实。支持集团成员单位的业务价值评价。业务财务部的财务人员担任业务单位合作伙伴的角色，深人一线业务单元提供培训、咨询、决策支持等服务，协助其提升经营管理能力，促进公司战略目标和经营计划的达成。
- 共享服务
提供财务数据支撑。共享服务为公司的决策和运营提供财务数据支撑。共享服务整合企业分散重复业务、采用会计工厂的运营模式，工作标准化，为业务单位提供足够高的后台支撑数据和服务。
图1 以共享服务为基础的财务管理模型
以共享服务为基础的财务管理模式的实现，需要企业在诸多方面进行创新，具体如下：
1．财务管理制度创新——财务制度标准化
财务管理制度的标准化，是财务共享服务模式构建的基础。各地的财务组织按照同样的标准和方式做一件事情,使本来各具差异的工作出现专业化分工的可能性，最终将使从事该项工作的员工技能要求降低，降低人工成本，同时又为集团财务战略得以统一贯彻执行提供了保证。
2．财务组织创新——财务人员的集中化
财务组织从分散式组织形式到集中式组织的转变，是财务共享服务模式成功的关键。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心)）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位了集团和基层业务单位及子公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中心，实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。同时通过合理配置一个服务端对应的客户端数量能够最大限度地平衡资源。此外，通过服务端进行服务的封装能够使财务的服务界面简单化，从而提升服务水平、提高业务效率，并为统一财务战略执行力提供支持。
3．流程创新——财务管理流程化
财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。通过流程再造实现了财务管理向流程化和业务化分工的转变。在操作过程中，中兴通讯实施了包括费用报销流程、资金收付流程、应付流程在内的流程再造。
4．技术创新——财务管理网络化
在跨越国界的信息及财务系统的合并中，现代技术扮演着关键角色。财务共享服务中心同样需要强大的信息系统来支持。信息系统最重要的作用在于它建立了一个IT 平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。
共享服务通常包括的内容有财务/会计、人力资源、信息技术和供应/后援。事实上，国外的一些企业集团已经将销售正式列入潜在的共享服务对象，并应用到医疗康复机构、餐饮和洗衣部门。在国外成熟的金融领域中，竞争激烈的银行之间现在也开始创建共同的业务处理中心。一些更加大胆的企业尝试把生产、设计和研究等企业的核心部门也列入共享服务，这说明几乎所有的职能部门都可以被归入到共享服务的潜在范畴中。
该管理模式的价值及意义
释放“后台”的潜力
——以共享服务为基础的财务管理模式的价值及意义
严格来说，财务共享服务模式并非中兴原创。1990年代以来，一些跨国企业集团开展了财务管理变革和流程再造，一种新的财务管理模式——财务共享服务（FSS ,Finance shared service）孕育而生。美国的一些企业集团，如福特汽车、通用电气，百特医疗和科尔尼公司最先开始实施共享服务。
通俗地讲，财务共享就如同一间自助餐厅，各式各样的饭菜按标准做好并摆放在固定的位置，客人只要根据自己的需要选择合适的菜式品种或份量就可以搭配成一份可口的套餐。
通过构建财务共享服务模式，福特将分布于全球的财务人员从14, 000名降低到3 ,000名集中到财务共享服务中心，并为全球300,000名福特员工和125亿美元的销售业务提供服务；通用电器将其在美国的交易人员降至原来的1/4。
对于大型企业来说，尤其是那些跨国公司，搭建财务共享服务模式，对应对管理半径和复杂程度不断增加而导致的业务效率降低，资源重复配置，成本增加等问题，可谓效果显著。
释放财务潜力
财务共享服务模式带来的是财务人员节约、效率提升，增强服务满意度以及降低财务处理成本，不过，其更重要的价值并不仅仅在于此。
将基础财务核算业务集中到共享服务中心，最大的意义在于，可以释放出大量高素质人员到战略财务和业务财务；战略财务人员参与战略的制定与推进、进行预算资源管理和绩效控制，为公司经营决策层提供全公司的经营信息分析；业务财务人员深入到业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造。
事实上，共享服务、战略财务、业务财务构成了一个三角形的稳定的财务管理体系。而共享服务是这个三角结构的起点和支撑；共享服务只是手段，最终目的在于实现企业价值。因此，实施共享服务为基础的财务管理模式——“战略决策支持、核算共享服务与业务支持三足鼎立的财务管理模式”更重要的收益在于有力地支撑了企业财务价值的提升。
全价值链的人才培养
尽管就财务共享服务本身而言，中兴通讯的做法和国外一些大型企业并无太大区别，但在实践中，中兴通讯仍然发展出部分中国特色。
大多中国的大型企业，都会具备长长的价值链，会做一个产品的整个全过程：从采购到研发，到营销，再到销售，以及延伸到售后服务；产品线也常常如此。中兴通讯也不例外，正是这一点，与国外企业往往只做“短线”形成了极大的差异。
这种全价值链的土壤，使得中兴通讯的财务人员也贯穿全流程，既有支撑研发的财务代表，还有支撑采购和制造成本管理的财务经理，这在国外是很少见的。如此环境辅以定期轮岗制，得财务人员的视野更宽广。
另一大中国特色在于，中兴通讯的财务人员，无论是从事基础的共享服务，还是分布于各个业务单元的业务财务，以及占据中枢的战略财务，所有财务人员都是财务体系在统一管理的，其人才选拔、激励等都由财务体系决定，有点类似会计委派，但不是控制，而是去支持。这与国外的企业财务归各个业务单元自己管理完全不同。由此，确保了财务人员真正成为一个中立角色，一旦业务单元的做法和法律产生冲突，一定会坚定地站在公司一边，而在两个业务单元发生冲突时，他们也可以起到润滑剂的作用。
管理模式详解
中兴通讯管理模式详解
——如何实践以共享服务为基础的财务管理模式
一．管理哲学
中兴通讯的企业文化以“互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴名牌；科学管理，提高企业效益”为核心，根据市场环境，阐释出员工和管理干部都要奉为圭臬的十二个核心文化要素：“客户满意、激情、诚信、负责任、团队合作、勤俭节约、锲而不舍拼搏、环境敏感求创新、每年攀登更高目标、两个深入、充分授权、建设性对抗”。
中兴通讯以“为全球客户提供满意的个性化通讯产品和服务”为使命，愿景是“2015年成为世界级卓越企业，重视员工回报，确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长，为股东实现最佳回报，积极回馈社会”。
根据以上文化核心，中兴通讯在实践中，发展了以员工心理帮助计划为代表的关爱文化、以Q12员工敬业度为基础的敬业文化、以基层调研为代表的沟通文化、合理化建议体现的创新文化、以主动履行企业社会责任为主的责任文化、以及注重产品质量的精细文化。这些都为财务管理模式提供了理论的指导，以及为相关财务管理制度的设计提供了基础支持。
根据以上文化核心和价值观，中兴通讯在财务实践中，落实价值创新和国际化战略。
1．价值创新的要求。价值创新是中兴通讯的主要战略之一，也正是对这一战略的贯彻，使中兴通讯在这场国际范围的金融危机中依旧保持着旺盛的成长性。中兴通讯历经20多年发展，公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，无论总部还是各分子公司的财务人员数量都在急剧增长；但与人员增加相对应的却不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下，财务运营成本不断增加。为落实价值创新的理念，从而推进了财务管理体制的改革。
2．国际化的需要。随着公司国际市场的不断拓展及国际业务的持续增长。对于财务支持提出了新的课题。哪种财务管理模式更有利于国际化业务拓展?一方面是从内部科学管理的需要出发。另一方面是为适应国际业务拓展的要求，双向驱动下，中兴通讯执行副总裁兼财务总监韦在胜前瞻性地着手筹划实施财务共享服务管理，并于2005年正式拉开建设中兴通讯共享服务中心的序幕。
二．流程体系
1．战略财务
战略财务所面临的主要问题是：如何渗透进业务单位，取得业务单位的配合？如何确保资源投放到产出价值效用大的业务单位？如何从业务单元中获得政策执行效果的反馈？战略财务建立了一套完整的管理机制来应对相应问题。
对财务管理模式进行研究。通过主动学习来不断改进完善各种制度和业务流程，并使用PDCA管理循环来支持相关流程改进；
战略规划报告机制。战略财务形成了一套固定的由下而上报告按重要性划分层级，定期/专项报告；
形成了主动服务的理念。战略财务基本理念是“主动服务、整合战略财务资源、推进全方位主动服务、识别、研究、服务”。将财务的资源调配权、政策制定权以及业绩考核与奖励权集中于战略财务科室。战略财务管理机制主要包括集权式管理机制/PDCA循环管理机制/无障碍文化建设机制；无障碍文化建设机制主要通过定期刊物、电子论坛、成本提案大赛、成本论坛、热线电话、领导邮箱与共进午餐等来实现。让财务以最快捷、最方便、最直接的方式无障碍地参与到公司决策。
在中兴通讯，战略财务的工作是这样开展的：
（1）对财务管理模式进行研究——主要工作
围绕战略财务的职能设计，中兴通讯设计了战略财务的运作机制，即：以各种业务现象为源头，推动流程的疏通、系统的改进和组织的健全，以考核、奖励为手段，建设全员预算与成本文化，不断创新和实践先进的财务战略模式，服务公司战略决策。战略财务主要运营机制是涉及各种现象推动流程的系统改进和组织建立；考核奖励和审核并建立全年预算和成本规划；不断创新和实践先进的财务战略模式和战略决策；主要通过共识的各种业务现象来重新建立起一个组织流程新系统，来推动新系统建立，推动流程的改进，推动财务内部组织，建立考核机制的制度，预算和成本的文化。
（2）战略规划报告机制——组织保证
战略财务形成了一套固定的由下而上的报告体系，根据事项的重要性划分不同层级。确立周报、月报、季报等多种形式的汇报频度，对于重要事项，则通过立项进行专门的研究，形成报告结论向决策层汇报，在公司的高层战略研讨会上，战略财务负责提供经营管理方面的重要分析和建议。以资源配置、业绩考核、政策制订为导向，建立起“一个责任板块、一个副设的架构”，主要服务于公司的资源配置、协调政策治理和业绩考核。战略财务支持公司的战略决策，分成七个部分，预算管理、成本管理、材质管理、收购管理、投融资管理、税收筹划和绩效考核。主要针对公司的经营委员会层次，或者是对公司高层人员提供支持，把相应的战略决策转化成可执行的计划方案，或者在过程中间发现问题总结提炼出来，供委员会决策参考。（详见图2）
图2 战略财务的组织体系
（3）战略财务的整体流程——方法和措施
战略财务的流程设计以公司业务流程为依据，围绕公司发展战略目标，贯穿资源投入到价值产出与资本增值全过程，是一个循环流：“战略规划——目标设立——举措规划——过程管控与效率提升——业绩考核——调整提升——规划——……”。这一流程，从微观层面形成了一个闭环的管理流程，从宏观层面，又是一个螺旋式上升的管理过程。中兴通讯将PDCA循环引入到财务管理中，以促进财务管理不断提升。财务管理是系统工程，需PDCA管理循环支持政策的执行和效果的反馈。战略财务的整体流程包括战略规划，目标的设定、举措、规划，业绩考核、提升。六个步骤不断进行，把公司的战略决策转化成可以实施的计划和方案，同时对计划和方案进行过程监控，当然监控主要通过共享服务和业务财务反馈来实现，最后支撑考核奖励制度。（详见图3）
图3 战略财务的整体流程
（4）战略财务的基本理念——思想认识
战略财务基本的理念是主动服务，能够整合战略财务，推动全方位的服务。战略财务定位成公司的研究机构，主要研究公司下一步的发展方向。主要工作就是识别业务单位有什么需求，公司的组织和业务方向发生哪些变化，以及这些战略变化对未来产生什么影响和对公司的发展走向的影响，并在此基础上进一步研究相关财务政策的应对。（详见图4）
图4 战略财务的基本理念
2．业务财务
业务财务是选派到业务单位的财务代表，是业务单位合作伙伴，是战略财务在业务单位的代表。业务财务是非常独特的，业务财务不做会计数据，但是会把数据转化为信息；业务财务不做政策，但是会把政策运用到实际中间去，同时对公司的政策提出相应的建议。业务财务经常把自己戏称为“我是业务中的财务专家，财务中的业务专家”，应该说他是财务的毛细血管，正是因为这些丰富的毛细血管使得公司的所有经营状况都在整个财务的掌握之中，使得信息能够及时获取。如果说仅仅有了共享服务，整个财务就会沦落成会计部门，就会沦落成一个数据中心；如果仅仅有战略部门，战略部门看起来很高，但是逐渐会成为无源之水，无本之木；只有在这中间建立起一个“毛细血管体系”——“公司的财务体系是唯一个把触角深入到公司经营的方方面面的一个体系”，通过信息的收集和产品经营分析，公司才能良好的发展。
（1）核心业务
业务财务的核心业务主要包括：
业绩管理。日常业绩推进，在业绩达成过程中存在的问题进行发现、推动和解决。中兴通讯强调绩效考核的文化，对各个业务单位影响非常大。业绩考核和达成情况成为奖金的基础和考评系数。
成本管理。业务财务人员必须懂得产品知识，定期对成本达成情况、典型配置的成本达成情况、关键物料的采购招标和成本降低等进行分析，为不同层面管理提供成本控制信息。
资金管理。首先重点监控资源与重点方向是否一致，其次关注效率上是否存在差别或提升空间。主要包括，项目战略意义排序；产品情况的资源排序，资源投入效率评价。
项目的过程管理。第一、营销项目化运作，立项管理和项目决策。第二、项目的财务评估。比如，市场前景如何；战略意义如何；第三、比较明确的目标成本约束。围绕预算、成本、评估三条主线保证有效性；但如果项目运作较为复杂，项目运作会借鉴风险投资的思路。此外，战略财务是战略制定者，政策对业务行为可能出现背离的情况，业务财务必须及时发现问题并及时向上反馈。
（2）组织结构
从组织结构上来看，中兴通讯业务财务采用了矩阵式的管理体系，从横向来看业务财务渗透到业务的各个环节，从纵向来看业务财务与战略财务及财务共享中心相互依存共同发挥作用。业务财务在不同企业中归属有所不同。一些企业将其归属于业务单位进行管理，绩效考核由其所负责的业务单位进行，这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度，但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控，无法形成与业务财务人员的良性互动。中兴通讯将其办公场所和业务单位放在一起，但人员仍归属于财务部门管理，绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理，但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了人员的管理。（详见图5）
图5 中兴通讯业务财务组织架构
（3）介入价值创造的各个环节
业务财务的流程设计以经营管理能力提升为根本目的，围绕公司经营目标，根据业务单位所处价值链环节的特性以及业务单位自身管理成熟度，从市场、研发、销售、售后等环节严格按照公司流程运作，及时挖掘经营问题，提高公司应变能力，保障经营目标实现。中兴通讯是分体系来运作，基本上是按照价值链来划分，包含了产品研发，产品体系，生产体系和财务体系；业务财务介入各个体系的价值创造的各个环节，业务财务人员必须对业务具有敏感性，对其所负责的产品或价值链环节有深入的了解。中兴通讯总裁认为：“财务是唯一把触角深入到公司各个层面的唯一方式”； 业务财务是公司“价值的守望者”。业务财务需要掌握包括财务核算、预算、绩效考核、营销管理、对外贸易、融资、风险管理、金融等多方面的综合知识。中兴通讯业务财务与业务单位专业人员顺畅流动、互换，吸收跨界人才为财务管理注入新能量。（详见图6）
图6 价值链增值过程与业务财务人员配置结构
3．财务共享服务中心
中兴通讯2005年开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的中国企业之一。目前ZTE中兴共享中心业务已经从股份公司扩展到集团范围，从基础财务核算业务扩展到其他增值服务业务；为股份公司及集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等，提供了全方位的数据支撑，在降低财务运营成本、控制财务风险和提高会计信息质量方面起到重要作用。为了适应财务管理方式及其组织架构的深度变革，ZTE中兴共享中心不断进行业务整合和流程再造，通过优化业务、专业化分工、开发完善IT系统和积极引入先进管理技术，使其业务运营成效凸显。中兴通讯选择西安是基于对共享服务业务的长期发展规划和西安本身条件的综合考虑。中兴通讯财务总监韦在胜先生表示西安高校聚集、通讯发达、公司的运营成本和员工的生活成本都相对较低。西安相对于国内，具有类似印度相对于全球的条件，有条件并有可能发展成为中国的服务中心。在先进的管理及IT技术支持下，中兴通讯将在西安建设具有世界一流管理水平和技术水平的共享服务中心。
目前，中兴通讯全球共享服务中心70名员工支持全球50，000名员工财务业务。
（1）共享中心的主要职能和目标
共享服务为公司的决策和运营提供财务数据支撑。共享服务整合企业分散重复业务、采用会计工厂的运营模式、工作标准化、为业务单位提供足够高的后台支撑数据和服务。财务数据中心——以共享中心为核心，员工报销、会计核算、资金结算、档案管理、会计报告、审计配合，构成完整的财务数据中心，与战略财务和业务财务提供数据支持。共享中心关注内外部客户的满意度；同时关注价值链上的满意度提升和价值链上的成本控制以实现全业务流程的效率提升；保持高效的工作能力重视自身降成本的同时发起成本管理。关注卓越绩效评价体系中质量管理的各个要素。（详见图7）
图7 共享中心的主要职能和目标
（2）具体流程
财务共享服务主要包括应付账款流程、应收账款流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账管理流程等，我们重点详细介绍应付账款流程，其他几个业务流程可参照此例。
应付账款流程是共享服务中实施最为普遍的业务流程，这和其自身高度标准化且有大业务量支撑的特点相一致，主要解决面向公司外部供应商的货款支付或服务提供。应付账款业务通过票据影像系统、ERP系统、网银系统、供应商管理系统的支持，能够实现基于信息系统的高效共享服务流程。
- 单据扫描
共享服务中心设有扫描点，外地综合考虑成本和效率因素设置区域性的扫描点，异地扫描人员属于财务共享服务中心的外派人员。专职扫描人员收到实物单据，拆分整理，初步验收后，将每份单据扫描入库。每份报销单据，有一个报销申请单；报销申请单有报销相关的核心信息，尤其是有贯穿单据处理始终的单据号及其条码；报销申请单后面附的原始票据一律粘贴在A4纸张（可以是使用过的废纸）上。扫描系统扫描得到每张单据的申请单及其附着的原件，并通过条码与系统内存在的报销申请单匹配起来。扫描之后的单据，转入归档库（按扫描人员分开存放），一遍日后退票/退单或匹配凭证之用；单据扫描之后，除了例外情况，实物单据不再在财务共享服务中心内部流转，其后的各个环节全部调用系统内的彩色扫描件。
- 业务审批
报销申请之后，单据扫描和业务审核可并行。业务审核流程，按既定的规则和时限进行。业务审核完毕，转入共享中心内部的会计审核（稽核）。
- 会计审核
审核岗位在操作中，都是采用两台显示器并行处理：一台显示系统内的带审核单据明细信息，一台显示扫描入库的彩色单据，避免审核人员同台及其频繁切换页面，提高工作效率。审核不通过有两种结果：退票和退单。退票的，违反规定，不予以报销处理，将发票原件等资料返还给申请人；退单的，在报销范畴内，但是报销单据或手续不完整，需要进一步修正。
- 会计记账
凭证编制人员根据自己的需要和整体安排，获取待制单信息记录，并逐个查看制单，并批量导入ERP系统生成会计凭证。
- 会计记录归档
会计凭证打印之后，需要与原件匹配。凭证清单打印之后，按申请单号/扫描人等信息，找到原件，并与凭证匹配后等待装订。会计凭证与原件匹配好的，按标准予以装订，并转入档案库。
- 绩效管理
中兴通讯财务共享服务中心，采用计件工资的考核方式，各个服务人员的当日、当月绩效在壁挂显示屏上可直观展示。
三．流程制度
1．对项目的全程利润考核
成本管理建立起了以成本为龙头的全流程的成本管理体系。中兴通讯成本的60—70%都是由设计研发产生的，也就是说当这个产品在形成概念的时候其实就已经决定它的成本，然后每一个环节对上一个环节造成它的成本定价其实也有影响，所以中兴通讯建立起一个以剩余成本为龙头的权益流程成本管理体系。同时中兴通讯也建立起了一个多样化文化平台和一种思维方式，或者说把财务的理念跟随于各个体系中间，并建立起预算文化、成本文化和费用管理的文化等等。同时，通过理念的变化和文化的推进，可以更好地实现财务的意义，不是去管，也不是去控，而是更多的通过潜移默化来实现，通过团队讲课，比如给研发人员讲研发设计的成本管理；怎么来看待剩余成本；建立成本论坛大赛，从中学习和建立全能的管理团队模式。
2．对财务共享服务中心多维度的考核
财务共享服务中心的管理是多视角、多维度的。作为一个功能齐全的运营实体，要想使其高效运转，无异于让大象起舞。而要做到这一点，就必须让它的每个部分平衡协调地运行起来。指挥大象管理的重任恰恰落在绩效管理的头上。绩效管理，就是要保障财务共享服务中心的各个管理维度和视角得到全面关注。标准化、服务水平、质量管理、业务效率、现场管理这五个维度，对于财务共享服务中心的高效运转至关重要。中兴通讯财务共享服务主要通过对上述绩效维度实施管理。
（1）标准化。标准化的管理在实践中可以分解为对流程和文档的管理。流程的标准化管理最终落实在及时的流程制定和修订，即对流程的动态优化；以及同一流程执行中统一的尺度标准和一致的执行结果。文档的标准化管理落实在文档发布是否及时、文档发布过程是否经过必要的审批、文档的及时更新、格式的标准化和归档等。
（2）服务管理。服务管理就是对共享中心产品的管理以及由此带来的周边服务的管理。员工的报销、账务处理都是共享服务中心的服务产品，对于此类服务，缩短处理时间、提升产品质量是提升服务管理水平的重要方式；周边服务则体现在共享中心员工的服务意识、服务态度和沟通技巧等软件上。
（3）质量管理。质量是财务共享服务中心赖以生存和发展的基础，因此必须对质量工作常抓不懈，通常可以用风险评估的方式确立监控点，并组建质量团队实施质量监控。
（4）业务效率管理。业务处理效率是员工或客户最为关心的，提升业务处理效率可以从时效和单据的积压时间着手。合理稳定的时效，能够提高客户的满意度，而对积压单据的及时处理，则能有效避免员工或客户因为单据积压过久所引发的投诉。
（5）现场管理。现场管理可以通过5S管理（如整理整顿、清洁清扫和素质素养等方面）、看板管理（如对每天的效率质量的及时公示）和考勤管理等方式予以实现。实施现场管理，能够为共享中心员工营造一个高效的业务处理环境，从而提升业务的效率和质量。
在中兴通讯的共享服务中心，每个人的桌面布置都是统一的，办公用品、电脑屏幕和文件等都按既定规范摆放在指定位置。每个人的桌面上都粘贴着各个时间段所要处理的标准的作业要求。在办公场所的正前方，电子显示屏展示着系统所记载的截至目前时点的绩效情况，包括单据处理的时效、单据的积压和质量差错记录等。为了提升客户满意度，中兴通讯财务共享服务中心成立了客户服务组，并建立了呼叫中心以及公共服务邮箱提供面向员工的服务支持。呼叫中心和公共邮箱负责解答员工在财务业务处理过程中遇到的各种问题，接受员工业务及单据、财务文件和制度查询等。此外，随处可见的票据箱、时常发布的报销贴士以及精心制作的员工报销宝典等均成为优化服务的有益工具。
除了动态显示的绩效数据之外，中兴通讯共享中心设置了专职的绩效管理岗位，对绩效数据进行分析，并按周、月发布绩效报告，用于内部决策支持。为了建立客户与共享中心之间的绩效约定，中兴通讯共享服务中心面向公司员工做出绩效承诺，如在单据到达、领导审批完毕后数小时内完成财务处理和支付等；对于外部客户则签订服务水平协议，约定输出产品的绩效标准。同时，中兴通讯财务共享服务中心还成立了虚拟质量团队，通过定期的质量培训和宣传海报等形式建立中心的质量环境，通过质量检测控制业务处理过程中的质量问题。为保障和提升产品质量，定期的“六西格玛”项目在该中心已成为日常管理行为，通过定义、度量、分析、改进及控制的优化循环，在流程和业务处理过程持续优化的基础上，不断提升质量水平。
财务共享服务中心通过评测，不断明确当前的管理水平，并找到薄弱环节予以改进。评测方法通常可以采用数量评测和问卷评测相结合的方式。数量评测依赖于共享服务中心日常在各管理维度中通过监控点进行数据积累，也可借助系统来予以实现。问卷评测是指对各维度的管理现状设计评估问题，通过问卷调查后转化为相应的分数。财务共享服务中心的组织绩效管理是目标管理和细节管理的结合。要想达到较高的绩效管理水平，必须在明确绩效目标的基础上，时刻关注和加强细节管理。通过定期的自我评测，以及与最佳实践的对标，改进自身缺陷，缩短与业界领先水平的差距。
四．管理方法
1．PDCA循环
中兴通讯在实践中总结出对于流程管理的方法，例如通过对业务模块逐级分解，建立每个子模块的流程清单，从而形成流程管理的工具；在流程优化上主要采用PDCA循环（P-Plan计划，D-Do执行，C-Check检查，A-Action处理）与实时监控，并定期梳理需改进的流程。（详见图8）
图8 财务管理PDCA循环
2．流程管理工具
流程管理是使流程持续改进从而创造价值的机制和方法。流程管理不是流程再造，流程再造倾向于一次彻底的变革，迅速实现预期的效果；而流程管理则倾向于持续的优化和改变，是流程再造的延续。二者结合应用往往会得到意想不到的收获。
当流程管理持续运作后，它将形成一个可持续发展的循环。一个典型的流程管理循环包括流程定义、流程表述、流程分析、流程改进和流程控制5个过程，称之为流程的循环：（1）流程定义是一个寻找关键流程的过程，准确地定位制约流程效率的关键瓶颈，并针对其展开工作；（2）流程表述是指通过专业的工具和方法将流程表达出来；（3）流程分析是针对关键业务流程进行考察并找出解决方法的过程；（4）流程改进是指在找到解决问题的方法后，必须有效推进并执行；（5）流程优化后需要一个稳定期，在此期间需要加强对流程的检查和控制，以确保始终按新的流程方案进行运作。在财务共享服务中心的日常管理中，需要持续地进行类似的流程管理循环，从而保障流程得以持续优化和改进。（详见图9）
图9 流程的循环
流程管理结合财务共享服务自身的特点，能够有效提升其竞争优势，使财务共享服务中心从本质上改善运作能力。
（1）流程管理提升了成本优势。共享中心成本的降低最直接地来自于人力成本的降低，标准化的流程单元使得每个业务单位对业务能力的要求大幅降低，人员的培训能够迅速完成。流程管理使得共享中心可以用更少的人来处理同样的业务，可以用更低要求的人员来处理同样的业务。
（2）流程管理提升了应变能力。标准化的流程将原本复杂的事情分解成一个个标准业务。当新客户或新业务进入时，流程经理对客户或业务进行需求分析后迅速选择现有的业务单元，组合成新的服务流程。这种基于标准化的流程动态组合被称为SOA(面向服务的模块化流程)。基于SOA的流程可以更快更好地响应变化需求，从而提升企业的应变能力。
（3）流程管理创造了可持续发展能力。流程管理是对流程持续优化的过程，当我们在共享中心中运用流程管理循环后，会惊讶地发现流程的优化竟然如此简单，当我们发动这个循环后，它已经形成了一种持续、循环优化发展的能力，而我们要做的仅仅是考虑如何维持这种循环的稳定。
五．管理模式的效益
1．经济效益
共享中心的成长为中兴通讯带来了一定的收益，从量化指标来看：共享中心为公司带来50%～70%的财务运营成本节约；财务业务的处理效率从原来的平均2.8天降低到现在的平均0.22天；财务热线的接通率达到98%；员工对共享中心服务综合满意度达到95%以上；质量单据控制在万分之一以内。
实施共享中心更重要的意义不仅仅体现在这些数据中，还包括：将基础核算业务集中到共享中心，释放出大量高素质人员到战略财务和业务财务，战略财务人员参与战略的制定与推进、进行预算资源管理和绩效控制，为公司经营决策层提供全公司的经营信息分析；业务财务人员深入到业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造。实施共享服务的更重要的收益在于有力地支撑了企业财务价值的提升。
（1）成本降低。主要来自以下几个方面：一是将资源、业务集中到共享服务中心处理后，一个员工可以处理几个单位或地区的相同岗位的业务，从而在业务量不变的同时减少了业务人员，或者是增加了业务量而人员不变。二是共享服务对业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业，分配到每一作业的时间就会减少，这也间接地降低了成本。三是业务操作得到细化、标准化甚至被简化，有些岗位低层次的人员就可以胜任节约了人工成本。另外，共享服务中心可以同业务中心分离并选择建立在成本较低的地区，这些都在很大程度上降低了运作成本。
（2）服务质量与效率提高。集中规模使复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细，工作效率和质量进一步提高了，它把传统的会计部门变成了“会计工厂”，把人事服务部门变成了“人事管理工厂”。在规模服务经营过程中，可以引进“六个西格码”质量管理理念，开通客户服务热线，在共享下把服务作为工作的重点。
（3）促进企业核心业务的发展。各业务单位或外部客户将那些繁琐的、重复性强的非核心业务（后台业务）交由共享服务中心运作后，自己可以专注于核心业务，努力提高顾客满意度。
（4）加速企业的标准化进程。共享服务中心将原来分散在不同业务单位进行的活动、拥有的资源整合到一起，为企业的业务流程、内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统一与综合提供了平台，有助于提高工作效率和服务质量水平。
（5）增强企业规模扩大的潜力。企业将财务等职能集中到共享服务中心有助于企业更快地建立新业务，而不必考虑为新业务建立财务部等职能支撑部门，企业由此变得更加灵活，更具规模扩大的能力。
2．社会效益
在管理中积极响应和引入低碳环保的理念，通过系统前置、智能支持、使得沟通成本、人力成本、差旅成本大大降低，纸质媒介大幅减少。每年因会计凭证打印减少、纸质报销票据减少带来的炭排放量减少相当于277辆小轿车一年的排放量。单据审核减少了80%的审核成本，减少的碳排放量相当于1661辆小轿车一年的碳排放量。
在内部管理完善的同时分享经验，对外分享知识溢出，在核心业务上保持专业领先的管理水平，突出核心竞争力的同时，逐步承接外部业务，为同行业跨行业客户提供财务管理和财务共享服务领域的咨询服务；提供参观、管理经验分享的交流服务；为公司内部提供商旅服务，中兴通讯财务管理走向了多元化发展的道路，为企业带来了直接的经济效益和间接的品牌塑造效益。
六．管理模式的局限性和适用性分析
1．财务共享服务的局限性
（1）由于共享服务中心是从企业集团内部独立出来的一个专业机构，因此企业原有的运作模式将被调整，以前分散的业务改由共享服务中心来统一处理。这样，共享服务中心成为信息所有者，各业务部门成为信息提供者，这两者在某些情况下，可能会由于对某一业务持不同的观点或产生权责不清等问题而产生矛盾，会一定程度上影响公司内部合作关系，甚至影响工作效率。
（2）信息传递不及时。对于大型企业集团而言，因各分公司或部门处于不同地域，因此在信息传递到共享服务中心时，可能会因信息系统的不稳定，而造成数据缺失或丢失等现象。或者在进行审批的时候，可能会因为一些流程审批制度比较严格而耗费时间，从而错失公司获益的良机。
（3）在该模式下，工作人员主要是通过IT系统进行操作，由于系统对业务处理进行了详细的分解，并严格规定了每一项业务的操作原则，这样会导致员工在自己负责的领域进行简单、重复的作业，一旦员工产生厌倦感，就会降低工作效率，影响工作质量，甚至会使员工不满意自己的工作内容而辞职。
- 财务共享服务的适用性
从企业层面来看，共享服务模式适用于大型企业集团，尤其是跨国、跨地区企业。当企业的规模足够大时，初始成本得到更大范围的均摊，成本降低的效果才会明显，共享服务模式的优势才能得到充分体现。从业务层面来看，企业可以按照决策相关程度和差异性来对业务支持服务进行划分，根据其不同的特点来决定该服务是否应该纳入共享整合范围。共享整合业务识别矩阵提供了一个具有可操作性、用以识别哪些业务可以进行共享整合的模型。（见图10）
图10 共享服务模式矩阵
（1）决策相关程度低、差异性小的服务。这类服务普遍存在于各业务单元中，相似度高，对决策制定一般不具有太大的意义，而且拥有较大的成本压缩空间，在进行共享整合时能为企业节约最多的成本。因此，这类业务最应该被纳入共享整合范围。例如物资采购。将企业内所有采购业务整合在一起，由采购中心来统一组织物资采购，不仅可以压缩成本、提高效率，还可以增强价格谈判能力，对采购环节的风险进行控制。
（2）决策相关程度低、差异性大的服务。这类服务同样普遍存在于各业务单元中，但是由于相关政策规定、实际情况的不同，在流程和标准上存在一定差异。对于这类业务，企业可以对其服务流程进行细分，提取出其中差异性较小的部分进行整合，而差异性较大的部分仍然保留在原业务单元中，这样可以在尽可能的范围内节约成本。例如，业务单元由于规模或地理位置不同，对业务费用报销可能存在差异，企业可以仍然让业务单元来规定业务费用报销标准和负责批阅的经理，但最终检查所附票据是否合规、经理签名是合适当以及现金的支付可以交由共享服务中心处理，这样可以充分利用共享服务中心的效用。
（3）决策相关程度高、差异性小的服务。这类服务在企业中需求不多，主要是为业务单元做出决策提供支持，具有一定的战略意义。但是由于各业务单元所需要的该类服务具有较高的相似度，所执行的流程和需要的专业技能相同，只是需要针对业务单元的实际决策要求做出少许变动，因此企业仍然应当将这类服务纳入共享整合范围。例如，企业进行规模扩张时候需要进行项目分析，评估其可行性和收益程度，这种价值评估具有较大的战略意义，但原理和流程基本相同，可以由共享服务中心提供这种专业咨询服务。
（4）决策相关程度高、差异性大的服务。这类服务与业务单元的实际情况密切相关，具有重要的战略意义，同时各业务单元之间此类服务存在较大的差异，难以整合到一起。对于这类服务，各业务单元必须根据自己的需要设置相关部门或岗位来提供。例如，业务单元的预算编制工作与其实际情况密切相关，对做出决策具有重大意义，而且若由共享服务中心提供，容易使预算脱离实际，影响决策，因此编制预算仍然应该由业务单元自行解决。
附录2A
中兴通讯档案
- 企业简介
中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司通过为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体，无线宽带等全方位沟通。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。
中兴通讯为联合国全球契约组织成员，坚持在全球范围内贯彻可持续发展理念，实现社会、环境及利益相关者的和谐共生。运用通信技术帮助不同地区的人们享有平等的通信自由；将“创新、融合、绿色”理念贯穿到整个产品生命周期，以及研发、生产、物流、客户服务等全流程，为实现全球性降低能耗和二氧化碳排放不懈努力。中兴通讯还在全球范围内开展社区公益和救助行动，参加了印尼海啸、海地及汶川地震等重大自然灾害救助，并成立了中国规模最大的“关爱儿童专项基金”。
未来，中兴通讯将继续致力于引领全球通信产业的发展，应对全球通信领域更趋日新月异的挑战。
2．组织结构
历经20多年的发展，中兴通讯组织规模逐步扩大，组织结构日益复杂。中兴通讯按照职能，目前分为产品研发体系、手机产品体系、销售体系、人事行政体系、物流体系和财务体系，同时，在各个体系内加强项目化管理和团队运作，形成一种矩阵式管理模式。
企业负责人自解管理秘籍
韦在胜：为财务的真正归位而努力
——中国管理模式杰出奖遴选小组对话韦在胜
Q：中兴通讯为什么会在财务管理模式上下这么大功夫？
韦在胜：中兴财务管理模式现在的形式是个表象，实际还有理念在驱动，从大的方面讲，职能本身在丰富，国际化运营的一个企业，这是个渐进的过程，但早期没有理念的话，也做不到现在。在中国企业财务的定位更多偏会计，少管理，其实财务不光是会计和管理，甚至是融资和资本市场，一些新的在欧美常态的职能定位在中国缺失很多，必然导致整个定位不太到位。从内部讲，我们希望更多发挥财务作用，给公司运营更多支持。对外，其实我作为专业人员来讲，也有义务，为中国企业财务真正归位，也在做这个努力。
Q：为什么只有中兴通讯做成了，是别的企业意识不到吗，还是他们做不到？
韦在胜：他们其实也意识到了，但可能是做不到。
这取决于最高决策人是什么观念。比如我们侯董事长，他过去做总裁，他对于财务工作是非常理解支持的，给更多空间去发挥，这很重要，是环境。从我们自身财务来讲，大家也是不断地在提高自己具备这样的能力。赋予这样一种期望，也要有能力把它做出来，环境和内在能力都得有，最后才能有个结果。
Q：具体来说，这种财务管理模式是怎样形成的？
韦在胜：具体到我们为什么会实现共享，其实也源自于我们在十几年前在财务理念上的变化，当时我就要求财务人员要更多介入经营，要成为我们公司各个经营环节的非常重要的环节。
下一步，问题就出来了。你能做高端的事，但更多时间被低端的事占用了，我们要用现代的手段和工具，去让一部分熟练的人员处理，把以前财务的会计职能剥离出来。剩下就是管理财务。集中就出来了。
财务从管理上讲，又分成两个层次，业务财务和更高层级的战略财务。但业务财务如果不掌握大量业务运营的状态，何谈战略财务，战略就空的了。所以业务财务尽可能与业务紧密配合和渗透，你就掌握了一手资料，在这个基础上进行分析，给战略决策提供支持。
Q：目前觉得这种财务管理模式还有缺憾吗？
韦在胜：参与和渗透影响力还不够。按我的追求，如果再到位一些，我们很多经营的遗憾会减少。
Q：现在，这种财务管理模式是否已经有其他企业在效仿？
韦在胜：有很多企业来做交流。有一点类似咨询的感觉。这种分享对整个企业的效率提升太重要了。你企业创造价值，在很多领域，有些是客户、员工，专业价值横向传输也是价值兑现。我不担心我被别人模仿了，我们还要不断去创造。
