走进深圳、北京乃至河南的沃尔玛、大润发等大型连锁广场，往往能看到迪彩的专业“体验中心”。
在这里，会有人帮你做免费的头发护理，甚至给你做个头部SPA，让你感受一下头发漂浮的美好感受。拿着其他品牌的产品来也没关系。美发顾问们可以检验你的详细头发品质，以及适合使用的产品类型，还会对你进行相应的美发指导。
想要了解消费者的真正需求，最简单的方法，就是和他们面对面。处于宝洁和联合利华等外资巨头包围中的民营企业迪彩，显然对这一点深信不疑。在跌跌撞撞的创业初期的艰难时光里，他们敏锐地瞄准了当时正在中国兴起的连锁大卖场，并为避免在这个主渠道上与国际大品牌进行正面竞争，聚焦于日化产品中的小品类产品开发。
但是，一个现实的困难是要教育和培养消费者。
创新常常来自于实践。迪彩没有钱进行大规模广告轰炸，只有靠一线销售人员发挥自己的创造性。最初昆明的销售人员主动为顾客进行美发护发方面的知识介绍，并让顾客试用焗油膏，效果立竿见影，市场也因此迅速打开。后来各地的销售人员也采取不同方式加强与顾客的直接沟通，让顾客体验产品，效果显著。
在总结各地销售实践的基础上，迪彩的管理层提出了体验营销的概念。当时在国际上体验营销也还是一个新概念。但迪彩结合自己的实践，并根据中国顾客缺乏美发护发知识的特点，创造出适合自己和大卖场特定销售环境的体验营销模式。
成长的大门由此拉开。
如今，数据显示，在大约12亿人民币的发膜市场，迪彩的市场占有率为8.2%，排名第一；在4.4亿左右的弹力素市场，迪彩的市场占有率为14.7%，排名也是第一。
据迪彩董事长许桂萍透露，迪彩将在体验营销上继续深耕，并为体验馆配套更为高质高效的产品，修复馆项目可以说是迪彩体验营销和网络营销进一步整合的动力，修复馆针对爱美的拉直染烫人士，为他们提供专业的美发服务，成为另一项迪彩为消费者提供的高附加值产品。“我们将成立专门的事业部，统筹规划和经营这项事业。”她说。
但是，如果说当年体验营销还算新手法，那么到今天，这一打法显然已经不足为奇。迪彩的独特之到底在哪里？
管理模式注释
解密升级型体验营销模式
时至今日，体验营销早已成为企业营销中的惯常手法。所谓体验营销，是指企业通过采用让目标顾客观摩、聆听、尝试、试用等方式，使其亲身体验企业提供的产品或服务，让顾客实际感知产品或服务的品质或性能，从而促使顾客认知、喜好并购买的一种营销方式。这种方式以满足消费者的体验需求为目标，以服务产品为平台，以有形产品为载体，生产、经营高质量产品，拉近企业和消费者之间的距离。
通常来说，体验营销需要具备四个要素：
独特的适合体验营销的产品；
独特的场地环境和专业沟通工具；
专业化的人员和相应的培训体系；
经营理念和企业文化。
体验营销的上述四个要素，并非是什么秘密。但迪彩将体验营销做到了极致，关键有赖于以下几点独特之处：
一是公司高层在发现体验营销的雏形时及时从理论上加以总结，并将其作为公司战略予以坚决推行，而不是将其作为战术。在推行过程中不断提升，使体验形式和产品都能与时俱进，得到消费者认同；
二是先发优势。迪彩最先在大卖场推广体验营销，得到大卖场的广泛支持。而一个大卖场很难同时推两家体验营销。对卖场来说，体验营销是促销手段之一，可以带来客流和卖点。但由于场地有限，如果同时推几家体验营销店，促销效果就难以保证。因此，迪彩占有先发优势，在一定程度上说，也获得了与大卖场的绑定效应；
三是时机好。迪彩推广体验营销的过程，也是大卖场迅速扩张地盘的过程。大卖场也需要迪彩这样的体验营销形式来扩大自己的影响力和吸引力。同时，在这个阶段，消费者也从简单洗发逐步转向追求护发、美发，迪彩的体验营销既适应了消费需求的转变，也促进了这种转变。
这就是迪彩的独特体验营销模式的秘密，其在一般体验营销的基础上更进一步，或可称之为，升级型体验营销。
该管理模式的价值及意义
创新来自改善
——升级型体验营销模式的价值及意义
在迪彩高层管理者真正认识到体验营销的魅力并从理论上和体系上加以总结之前，其他日化产品公司也在进行体验营销的尝试，但却并不十分成功。实际上，化妆品公司在百货店里为顾客洗面、描眉、画唇等，都可以视为体验营销，大家见怪不怪。为什么单单迪彩的体验营销能为迪彩的未来打幸福之开门呢？这种升级型体验营销模式带来的价值和意义在哪里？
营销模式差异化
迪彩的管理者最初看到公司员工自发发明的各种简单直接的体验营销形式时，就清楚地认识到这是一种全新的具有巨大潜力的营销模式，而且这是迪彩与其他跨国公司品牌构成差异的根本。他们深刻地认识到要在产品上与国际品牌制造差异很难，因为一旦迪彩开发一个新产品取得成功，市场容量扩大，国际品牌就会挟其品牌优势、资金优势和渠道优势大举进入，使迪彩难以招架。因此要与国际品牌进行长期的对抗，仅仅产品上的错位竞争是不够的，必须在营销模式上进行创新，实现差异化竞争。
对很多企业来说，体验营销仅仅停留在战术层面，只是为提升销量的权宜之计，但倘若能结合企业自身情况将其纳入战略，与其他品牌构成差异化竞争，其威力将大大加大。
构筑组合拳防线
一直以来，新诞生的企业，或者实力不强的中小企业在市场竞争中一直无法展开手脚，跟随显然毫无优势，而即使自我创新，也往往遭到强势品牌的效仿而迅速失去竞争力。1990年代中期，旭日升曾经是瓶装（灌装）茶饮料的开拓者，但却只会简单地做广告和铺渠道，没有把这个市场做深做透。当康师傅、娃哈哈等大企业进入这个市场时，旭日升就只有束手就擒。迪彩亦然。早期迪彩实行的是聚焦战略，但却遭到对手的围攻，后来聚焦美发、护发产品，但对手也快速跟进。
此时，点上的创新已经不足够，要想形成竞争优势，必须依靠组合拳。这种升级型体验营销模式，就是将几个方面组合起来的一种可借鉴模式。
对于小企业来说，其生存之道，就在于发现一些小的产品市场并在这个市场上做深做透。这样当这个市场由小变大，大企业企图反攻这个市场时，小企业才有对抗的资本。这时营销模式的独特性就是显得尤为重要。迪彩依靠独特的体验营销模式，即使对手快速推出类似产品，迪彩的市场地位依然牢不可破；
而在众多行业，产品上实现聚焦战略和差异化战略都非常困难。一是新产品太多，二是顾客的偏好变化太快。这时独特的营销模式就显得特别重要。它往往构成企业战略最重要的一环。一个成功的营销模式，往往根植于企业发展的特殊历史过程、与企业的文化、经营理念以及员工的技能密切联系在一起。或者说它往往是企业整体的一个部分，因此更难模仿。迪彩的体验营销模式就是与企业的发展密切联系在一起的，也是一个逐步计划和完善的过程，因此对手即使模仿，也难以成功；
此外，单纯的职业化对于一个小企业来说是不够的。一个小企业要长大，只有将企业当作事业来做，才会有自己的特色、有理念和企业文化，也才会有持续的创新。迪彩董事长许桂萍正是靠自己创建中国美发护发产品第一品牌的理想和迪彩的事业聚集了一批有激情、有抱负的人才，才使迪彩的事业蒸蒸日上、前途一片光明！
管理模式详解
迪彩管理模式详解
——如何实践升级型体验营销模式
- 管理模式的具体表现
所谓营销模式，实际上可以理解为一种独特的营销沟通方式，包括沟通界面、人员、沟通工具和创造价值的独特方式等。最典型营销模式是戴尔的直销模式、安利的传销模式、电视购物模式、邮购模式、网络购物模式等。一种模式的独特性往往体现在沟通界面上，但真正使一种营销模式发挥作用和实现其独特价值的是其人员和沟通工具。迪彩的领导者清醒地意识到这一点，并通过以下几个方面构建了迪彩独特的体验营销模式，使其难以被其他人模仿，从而构成自己的独特竞争优势：
- 独特的适合体验营销的产品
首先，做体验营销的产品，必须品质优良，而且能够产生立竿见影的效果，否则只会适得其反。因此，敢于做体验营销，本身就是对产品品质的一种保证，这会提高产品和品牌的可信度；其次，这个产品必须是顾客不太了解的新产品，通过体验来对顾客进行培育和教育。如果顾客对该产品已经非常了解，那么体验的价值就会大打折扣。体验营销就会变成一种售后服务。这正是其他公司浅尝则止的根本原因；第三，满足心理需要且产品的效果需要外界评价的产品特别适合体验营销。相对于肤用日化产品（沐浴露）而言，发用产品更适合体验营销，相对于洗发产品而言，护发美发产品更适合体验营销。因为头发可以看成是脸的衣服，它的好坏取决于别人的评价，而且人们美发的目的也主要是为了赢得他人的好感；最后产品的使用需要特别技能的产品特别适合体验营销，因为体验的过程中顾客也会学习产品的使用技能，增加体验过程的价值。
因为迪彩最初的战略是在产品上与国际品牌进行错位竞争，迪彩开发的产品是市场上还没有流行并需要培育市场的产品，特别适合于体验营销。如啫喱水、焗油膏、发膜等产品都是当时市场上的新产品，需要培育顾客。形成体验营销模式之后，迪彩陆续开发出染发焗油膏、啫喱膏、弹力素等新产品。这些产品也都需要通过体验才能展示其独特价值。他们也为迪彩体验营销模式的发展做出了贡献。
2．独特的场地环境和专业沟通工具
体验营销的核心就是要创造顾客独特的体验，而这样的体验就必须要有独特的场地和环境，来创造一种特殊的气氛，否则体验效果就会大打折扣。同时，要达到特定的体验效果，还需要一些专业工具，其目的就是要达到一种类似剧场或舞台的效果。顾客就是舞台上的演员。销售人员和技师只是协助顾客来尽情展示自己的美。如果环境过于简陋或工具简单，顾客就难以感受到体验价值，而只会将体验营销看成是一种简单的产品试用。
迪彩在进行体验营销的过程中，通过与连锁卖场的合作，开辟了专门的场地建设店内体验馆，不断对体验馆硬件设施和展示柜进行升级，实现形象的统一。并且发展了各种专业性的展示和沟通工具如头发、头皮检测工具、语言工具、管理工具（顾客留言薄、顾客会员制度等），同时完善体验馆管理体系和操作流程。使顾客在美发、护发过程中能够充分感受到体验的价值。
3．专业化的人员和相应的培训体系
要使美发体验营销不落试用或售后服务的俗套，同时又达到销售产品的目的，就必须要有相对专业的美发师、美发顾问和销售人员，形成一个高效的体验营销团队。因为体验意味着服务，又要超越服务。而随时间推移，顾客对服务的水平要求越来越高，没有专业化的队伍，就不可能使体验营销创造出特殊的价值。
迪彩从招聘、培训、考核、激励等方面建立了一套相对完整的适合体验营销的人才管理体系，培养了一批适合迪彩体验营销的美发师和美发顾问。并且在实践中形成了良好的专业分工和协作机制。在体验营销团队中，有人要专门负责招徕顾客、推荐体验项目、介绍各种优惠或试用活动，维持体验馆的火热气氛。美发师则要根据顾客特点，有目的地为顾客进行美发展示，这种展示实际是为顾客展示，因此需要一定数量的人围观。在这个过程中，美发师还必须与顾客持续沟通，介绍美发知识，推荐公司产品，维护与顾客的关系。当然如果体验馆内人气旺盛，销售人员要不失时机地向潜在顾客销售产品。如果没有好的团队配合，体验营销很难持之以恒，也难以达成好的销售效果。有一个竞争对手曾经模仿迪彩进行体验营销，结果坚持不到一年就难以为继。
迪彩在发展体验营销模式的这几年，狠抓专业队伍的建设，培养了一批既有美发技能、了解迪彩产品特点、又知道如何与顾客沟通的美发师队伍。他们除了有好的美发技术之外，还要有好态度和好形象。同时美发顾问和销售也非常重要，这些具有不同专业技能的人相互合作，才能在为顾客提供良好的美发护发体验同时，实现有效销售。要大规模推广这种体验营销，就需要有稳定的培养模式和留住这类人的方法，迪彩经过六七年的探索，已经发展起相对完善的培养体系和激励机制。
4．经营理念和企业文化
体验营销要做好，不仅需要前述三个有形要素的支持，也需要企业经营理念和文化的支撑。支撑体验营销的文化，包括以下三个方面：
- 顾客导向的文化
因为体验是一种感受，其好坏完全取决于顾客，而不是取决于产品和技术。产品再先进，如果顾客不接受，仍然达不到体验的效果。只有彻底的顾客导向，以顾客感受作为价值标准，才能创造出体验价值，将体验营销做好。与传统靠电视广告创造品牌价值或靠技术、成本创造产品价值不同，体验营销是通过创造顾客特殊的产品体验来创造价值。产品只是工具之一，而创造体验的是人。只有公司真正重视顾客的感受和反应，才能从战略上、战术上和具体的操作上实现体验价值。
- 长期眼光
通过体验营销创造品牌价值，是一个循序渐进的过程，而且往往更为艰苦。如果公司急功近利，就很难将体验营销做深做透。体验营销需要一个人一个人地建立信任，需要建立众多体验中心和培养大量的专业人员。建立体验中心和培训人员都是一个缓慢的过程，需要投入大量资金和人力物力，因此很难快速推广。这样品牌知名度的建立速度就会很慢，产品销售的增长也是一个相对缓慢过程。但体验营销更容易建立品牌的美誉度和顾客忠诚度。如果一个企业追求速度第一，体验营销就很难搞好。
- 执行文化与尊重人的价值兼容并蓄
这是体验营销需要的一种最为独特的文化。执行文化比较容易理解，但执行文化很容易导致对个性的压抑，忽视对员工的尊重。单纯的执行文化不可能创造体验价值，因为每个顾客的感受不可能标准化，没有标准化，执行文化就会面临挑战。但如果不强调执行，体验营销也难以推进。只有将执行文化和尊重人的文化结合起来，才会既发挥一线员工的积极性，又保持体验营销的执行推进力度。
迪彩在探索体验营销的过程中，发展出自己独特的经营理念和文化。突出表现在以下三个方面：
决策上的民主和执行上的务实。公司在做出重要决策时，都在中高层内部经过充分讨论，决策者保持高度的开放心态，因此不会有太大的失误。同时，高层管理者培养了务实的工作作风。这表现在招聘工作中，凡是进入迪彩的人，都需要具有脚踏实地的作风，能够吃苦耐劳，不能有任何虚浮的习惯。因此他们很少招收名校的学生和成绩优异的学生。这些人往往期望太高或眼高手低，不适合迪彩的工作。务实作风也表现在销售工作中，领导到市场，首先到销售现场了解情况，然后才和区域经理和经销商交流。而且领导与基层员工总是同吃同住。因此能够将销售政策和措施贯彻到底。务实作风还表现在产品研发上，迪彩的研发过程在与国内同行相比，要更为严谨务实。这确保他们的产品更能得到一线顾客的认同。
战略上坚持创新和不断改进。迪彩是少有的先有战略再有行动的企业。创业之初，他们就非常明确要搞聚焦战略。放弃批发零售渠道进入大卖场是为了占据竞争的主动权和制高点，体验营销是为了实现差异化竞争。但是在现实中，任何战略都会面临现实的挑战，迪彩的管理者能够在变化的环境中不断调整，不断完善。但却时时保持从战略高度来审视公司的发展，而不是计较一时的得失。
对员工的尊重和包容。日化行业的经营环境非常动荡复杂，最容易导致内部员工矛盾冲突、工作气氛恶劣。但因为迪彩自始至终都没有把利润放在第一位，同时也认识到员工是企业真正的财富。因此迪彩内部一直保持一种包容、亲和的气氛，对员工高度尊重。领导者将员工看成演员和明星，努力为员工创造条件，而员工也能对领导保持高度的尊重。因此迪彩自2002年转型之后，管理层的离职率非常少。少数中层管理人员因为种种原因离开，后来又因为怀念迪彩的工作氛围而回归。也许这种文化并非最有效率，但一定让人工作得更为舒心，也更能发挥人的创造性。这正是体验营销所需要的。
一种健康的企业文化，首先要求领导者没有私心，率先垂范。这一点迪彩董事长许桂萍和总裁胡明烨做得非常好。其次，一种文化还必须扎根与企业具体的经营实践，使文化生根。迪彩的文化是在经营实践中点滴积累起来的，因此才有生命。
二．管理模式的效益
迪彩在2002年尝试体验营销，8年来已经建立各种形式的体验中心近400家，每年超过600万人次接受迪彩护发美发体验。企业的销售收入也从02年的5000万左右提高的2009年的7亿。最为重要的是通过体验营销，迪彩在焗油膏、发膜、弹力素、啫喱膏等产品市场上占有率第一。这些产品都是迪彩结合体验营销有针对性地推出的。但迪彩的第一款产品——啫喱水，也是迪彩率先推出的，但后来却在市场竞争中处于下风。究其原因，迪彩当时既没有品牌优势，又没有独特的营销模式，单靠产品优势是难以在日化市场上获得持续成功的。
综合来看，体验营销为迪彩创造了以下几个竞争优势：
- 客忠诚和品牌势能
通过体验营销，拉近了迪彩与顾客的距离，也让顾客更好地认可迪彩产品的品质，创造了顾客对迪彩的品牌忠诚。同时，由于迪彩产品是通过大型卖场销售的，核心顾客群体是大城市的中高收入阶层，因此塑造了迪彩中高档的品牌形象，提升了品牌的势能，有利于提高产品的附加值，也为品牌延伸创造了条件。迪彩在推广弹力素时，品牌势能表现得尤其突出。新品推出之后，顾客就快速接受，成为市场上的领导品牌。
2．获得一线顾客的最真实需求，有利于开发更有针对性的产品
迪彩每天都与成千上万的顾客直接沟通，能够准确获得顾客使用产品的第一手资料和顾客对产品的直接反馈。这不仅有利于迪彩快速对产品进行改进或升级换代，也有利于开发新产品。自从有了体验营销之后，迪彩的研发实力得到了强化，研发的产品更有针对性，成功率也更高，更能体现公司的战略和体验营销的特色。对于日化企业来说，能更快地开发有针对的产品，乃是成功的法宝。迪彩在进行体验营销后推出的几款产品如发膜、染发焗油膏、弹力素、啫喱膏等都获得了预想的成功，市场占有率稳居第一。
3．体验营销使迪彩能够更好掌握终端，降低了企业的经营风险，使企业在环境变化时能更快地作出反应
因为有了体验营销，大卖场和消费者与迪彩有更紧密的锁定关系，不会大起大落。即使遇到环境风险，迪彩因为与终端顾客更为接近，因此会更快发现危机的征兆，更快做出反应。2008年世界金融危机发生之后，许多企业的销售都受到不同程度的影响，迪彩的销售不仅未受到影响，反而还有相当的增长。
体验营销也使迪彩与终端大卖场形成更好的合作共赢关系，迪彩的体验中心也成为许多大卖场的磁石，为商家带来更多的客流和单客销售额。这种关系使迪彩在与其它企业争大卖场货架空间和推出新品时处于更有利的地位。
以上这些优势，不一定直接转化为快速的销售增长，但却是迪彩长期稳健发展的保证。
三．管理模式的局限性分析
迪彩在发展体验营销模式的基础上，2008年开始着手全渠道销售模式的探索。他们在一二线城市占据大卖场终端的基础上，在三四线城市建立扁平化的渠道结构，直接掌控县级终端市场。主要针对城市化浪潮中的新兴县域城市市场，发挥迪彩已经在一二线城市积累的品牌势能，同时迪彩还在网络销售方面进行积极探索。这些都是建立在成功进行体验营销基础之上的。尽管如此，迪彩的体验营销也面临一系列挑战：
- 速度与质量的挑战
迪彩经过近8年的努力，建立了近400家的体验中心，但相对于中国近万家大卖场来说，迪彩体验中心的数量还远远不够。这其中有三个原因：一是客观原因，有些大卖场由于客流量的关系或场地的限制，不宜建设体验中心；另一方面，由于迪彩的体验中心的硬件设施一直在改进升级，因此体验中心的建设推进速度就受到限制；三是专业人员培训速度和投入资金的限制。这些因素导致迪彩体验中心的复制速度不够快，导致迪彩目前的销售规模有限，难以与国际大品牌抗衡。最近，迪彩新一代标准化体验中心已经定型，其规范性、标准化程度和适应性（从8平米到30平米）都有极大的提升。这必然会对迪彩体验中心的建设推广将起到巨大推动作用。
- 成本上升与体验价值递减的挑战
最近几年来，迪彩建设的体验中心虽然硬件设施的质量提升了，但建设成本也提高了，而相应的人员成本也在逐年上升。但随着顾客对迪彩的产品越来越熟悉，迪彩体验中心越来越成为一种售后服务中心，体验价值反而有递减的趋势。尽管迪彩也在通过会员制来进一步加强与顾客的沟通，强化体验中心的服务深度和广度，但体验中心带给顾客的惊喜有越来越少的趋势。
- 在三四级城市推广迪彩品牌面临的挑战
尽管迪彩通过体验营销在一、二线城市建立了相对稳固的市场地位，企业可以利用这种品牌强势迅速渗透三四线城市市场。但由于三四线城市消费者的层次相对较低，一旦迪彩在这些市场销售火爆，必然将迪彩的品牌定位整体拉低，这样就会侵蚀迪彩已经建立的品牌定位。反之，如果迪彩不下功夫在三四线城市推广，又达不到快速提高企业销售的战略目标。这就构成一对战略矛盾。
- 建立迪彩品牌强势的挑战
迪彩通过体验营销建立了相当好的品牌形象。但总体来看亲和有余，强势不足；这不利于提升产品的价值。因为体验营销容易建立企业与顾客之间过于熟悉和亲密的关系，这会使顾客感受到他们之所以受到重视，是因为这个品牌有求于他们，因此会意识到自己的重要性，并对品牌的价值产生怀疑。就迪彩面临的情况来看，体验营销可以建立较好的口碑，但单纯靠体验营销难以建立强势的品牌。而要与国际一流品牌进行正面竞争，还需要借助其他手段。
附录14A:
迪彩档案
- 企业简介
广州市迪彩化妆品有限公司，是一家集化妆品研发、生产与销售于一体的民营企业，成立于1998年8月。目前公司在全国设有省级办事处30个，城市办事处近100个，销售网络覆盖全国30个省、市、自治区。据中华全国商业信息中心对全国各大商场、超市的商品销售情况的监测数据显示，2004年迪彩的美发用品荣列同类产品市场销量第1位。“迪彩”品牌2006年被评为广州市著名商标，2007年被评为广东省著名商标。
公司生产经营的产品包括焗油膏、洗发水、啫喱水、护发素、染发剂等涵盖洗化领域发用品洗、护、定、染及洗涤等5大类100余种。
愿景：创立中国头发护理产品第一民族品牌。
使命：为消费者提供更专业、更贴心的发用产品与服务，为迪彩人搭建实现人生价值的舞台。
- 主要产品及业绩
迪彩公司自成立以来历年的主要产品和品牌地位
| 年份 | 品牌 | 类别 | 产品 | 销售情况 |
| 1998年 | 迪彩 | 定型 | 者喱 | 在一二级市场，定型位于前二。 |
| 2000年 | 迪彩 | 洗发 | 双重护理洗发水 | 在一二级市场，位于国内品牌前二 |
| 2002年 | 迪彩 | 深护 | 局油膏和发膜 | 在一二级市场，位于第一 |
| 2003年 | 迪彩 | 染发 | 染发局油膏 | 在一二级市场，染发位于第二 |
| 2004年 | 迪彩 | 定型 | 者喱膏 | 在一二级市场，位于第一 |
| 2006年 | 迪彩 | 定型 | 弹力素 | 在一二级市场，位于第一 |
| 2007年 | 迪彩 | 洗护 | 防干枯 | 在一二级市场，是解决干枯的第一品牌 |
