还能有什么比黄金的价格更透明？
——在网络时代，市场中的黄金产品价格几乎是全球实时统一的。
此时不拼成本，还能拼什么？
招金集团自然深谙此道。
诞生于1974年的招金集团身处山东招远市，一个素有中国金都之称的地方。在这里， 1000多平方公里的范围内，形成了招平、北灵、黄招掖等七条断裂带，蕴藏着玲珑、灵山、金岭、夏甸、尹格庄等十多个矿田、矿床，分布着上千条纵横交错的矿脉，素有“玲珑山十八层，金梁玉柱在其中”和“尖斗砂子平斗金”的美丽传说。
但是，招金集团的开采条件却并非最好。
事实上，影响黄金生产企业成本的因素主要包括两个方面，一是矿山客观的自然条件，如规模大小、分布地理位置、金矿品位、矿体的厚度等；二是与管理水平密切的可控因素，如人工、生产环节的技术创新、机械化程度等。前者是客观条件，难以改变，那么，就要到后者上面去寻找成本优势。在黄金的“勘探—开采—选矿—冶炼—深加工—零售服务”这个长长的链条中，决定其竞争优势的一个重要方面就是成本领先，哪一个环节的成本低于社会平均成本，哪一个环节就具有竞争优势。
招金集团也因而在成本管理上下了大力气。
困难是显见的。恶劣的自然条件、难以掌控的作业风险，以及三十多年历史积累下的人情世故等等。但招金集团最终实现的结果令人尊敬。
在金矿业，论规模，它并不是最大，论矿山开采条件，它也并非最好，但是，招金矿业却做到了每克黄金的完全成本最低。招金的秘诀是，精细化管理。
如果说，精益管理更多地侧重于流程优化，以此为着眼点解决成本问题，那么，精细化则是遍布于管理的方方面面的，事实上，对招金来说，其精细化的目的不仅仅在于控制成本，质量、效率、安全、环保，样样都是他们不可回避的，决定生死存亡的因素。
解密“环环优化生产系统，步步紧逼成本极限”的成本管控模式
在我国黄金生产领域存在着公认的四个巨头企业，在华北地区是中金黄金，华南地区是紫金矿业，东部沿海就是山东黄金与招金集团，这四个巨头企业代表着我国黄金企业的水平。而在成本控制方面，紫金矿业每克金的完全成本则是100元/克左右，山东黄金的完全成本为110~112元/克左右，中金黄金的完全成本则达到138~139元/克，而招金集团的完全成本为98.47元／克，是四家企业中最低的。从2008年矿金毛利率分析，紫金矿业矿金毛利率为65.5%；山东黄金矿金毛利率为53.8%；中金黄金矿金毛利率则为48.03%；招金集团矿金毛利率为 68.1 %，这也反映了招金集团的成本优势明显。
招金集团能够取得上述优异的成本控制成就，是与其针对企业面临的成本管理竞争优势困境实际所制定，并得到实际执行应用的成本控制管理方法分不开的。
概括起来，招金集团成本控制管理体系恰好构成一个“金库”模型，如图1所示。
图1 招金集团成本控制管理模型——金库模型
在图1所示的“金库”模型中，“屋顶”是影响企业最终效益最关键的管理要素（成本最低），即每克黄金成本的最低，而“横梁”则是企业管理过程中控制成本的四项关键工作（标准化、数字化、信息化、动态化），而三根“支柱”就是企业生产系统优化、绩效控制以及企业不断自我更新与挑战的最佳实践管理（标杆管理），“金库”的“地基”则是现代成本领先战略思想以及体现企业管理思想、奠定企业管理基础的企业价值观、思维模式等（企业文化）。其中招金集团所处的地理区域——山东浓郁的儒家文化及“大道合行”的企业文化底蕴，招金人所体现出来的合力开拓、不断创新的精神，符合规范、严谨务实的意识，聚合人心、安全环保的传统，团结合作、学习奉献的氛围是招金成本控制管理模式得以践行，企业基业得以长青的基础保证。
该管理模式的价值及意义
最基本的，也是最有潜力的
——“环环优化生产系统，步步紧逼成本极限”成本管控模式的价值及意义
迈克尔•波特在1980年出版的著作《竞争战略》中指出，“竞争优势有成本领先和标新立异两种形式，企业要在国际竞技场中获胜，它的竞争优势不外是以较低的生产成本或与众不同的产品特性来取得最佳价格。”
对于招金集团来说，想标新立异是不现实的，它生产的是没有差异的黄金，而且市场价格还必须一致，因此，通过成本控制使得产品的成本最低化，无疑是获得竞争优势的惟一途径。
其实，这也是多数制造业的必由之路。颠覆性的“无中生有”型创新一直为人所羡慕，所期盼，但实际上，那些最基本的，最“笨”的创新手法，却常常蕴藏着惊人的潜力，招金集团的管理模式，价值即在于此。
改善，出规模效益
这种最基本的创新，或许称为“改善”更准确。当然，这种改善，首先是借助现代化手法实现的。机械化作业的全面实行以及对信息化手段的运用，招金集团在对先进工具的运用上不含糊，这直接促成了生产系统的优化。
不过一个更大的优势在于分工的优化。招金集团有多个金矿，通过生产系统的优化，集团内的每个矿山企业在管理上逐渐形成了各有所长的局面，比如，信息化自动化就是尹格庄金矿做得最好，而技术指标创新，金翅岭金矿是模范。因为各有所长，使得招金集团有机会将后续的产业集中化，让每个金矿都做自己最有优势的环节，其中最具代表性的莫过于金翅岭金矿，虽然它本身也做采矿，但更大的角色是冶炼，集团内其他金矿开采的矿石会全部集中到这里来冶炼，规模效应就出来了。
全体总动员
招金集团对成本细节的“抠门”程度，绝对超乎想像。废旧报纸都要回收，就是工作上用的电焊条，想申请新的也要拿旧的去换才行。
其实，所谓“步步紧逼成本极限”，智慧总是来自“民间”。
招金集团在鼓励“民间”智慧和热情上，绝对不抠门。早几年，为鼓励下辖企业推进精细化，招金集团每年都会拿出一大笔钱给予他们做支持。直到现在，除了开会“洗脑”，给做得好的工人发点小奖品也是很重要的鼓舞手段之一。明确的奖惩制度，使员工参与的热情很高，有个技工甚至对自己的三立方铲运机车一直坚持自己修理，不用设备维修工，一台车120万，车况好，成本自然就下来了。
人心，最大的竞争力
任何一个企业都希望能降低成本，但是降成本的出发点是什么，直接影响着你采取什么措施，以及会取得什么成效。
在招金集团，其降成本并非为了单纯地降成本，而是全面精细化中的一环。
招金的成本管理的出发点，绝对不能回避市场竞争的需求，显然，在价格透明的黄金行业，要想取得竞争优势，成本必须降低。但是，精细化并不仅仅局限于低成本。
招金集团的董事长路东尚从1985年起就做矿长，而总经理翁占斌20多年来做过这个行业的所有岗位，干过7年副矿长，5年矿长。招金的领导层多数是从基层起步的，他们对工人的苦累感同身受。所以，减轻工人的劳动强度，缩短他们的工作时间，改善工作环境，是招金集团的整体追求。这也是招金集团环环优化生产系统，步步紧逼成本极限的最根本出发点。
许多以前需要靠重体力去做的工作，现在一个按钮就解决了。井下通风自动化，矿工只要进入矿井，每一秒所处的位置，在井口都可以实时监测到，最大限度地确保安全。
——如果你仔细琢磨，正是这些看似耗费成本的大投入给招金集团带来了最终的“每两黄金成本最低”。
管理模式详解
招金管理模式详解
——如何实践低成本技术创新管理模式
一．文化基础
招金集团抽象出来的成本控制的“金库”管理思想架构的基础是企业的“大道合行”文化。其中的“合”，是指合规、合智、合心、合力。合规，就是要求企业规范务实，把大家的行为统一起来，步调一致不断开拓；合智，就是要求企业学习创新，把大家的智慧聚合起来，以强大的创造力立足于世；合心，即要求企业人本诚信，把大家的心灵凝聚起来，向着共同的理想前进；合力，就是要求企业沟通协作，把大家的力量团结起来，发挥集团的规模优势携手共进。“大道合行”中的“大道”就是经营自身事业之道，是壮大企业经济实力之道，更是振兴中国黄金产业之道。详见图2。
图2 招金集团“大道合行”企业文化核心价值观对员工素质的要求
招金集团“大道合行”的企业文化重点体现于“合”上，全集团上下一致，集全体员工的智慧，合智创新，对生产系统进行环环优化，并制定出严格的标准规程、考核指标等，上下一心，合心共赢，合力共进，处处践行成本节约理念，力争做到处处紧逼成本极限，合力创效，达到集团成本控制的战略目标。
二．详细流程
1．环环优化生产系统
招金集团庞大的黄金产业帝国，包括了从矿场勘探、采矿、选矿、冶炼、黄金深加工到终端零售服务的全产业链环节，如图3所示。
图 3 招金集团业务涉及的黄金产业链
其价值链模型如图4所示：
图 4 招金集团价值链模型
从价值链模型可以看出，开采、选矿以及冶炼环节是招金集团核心价值链环节，同时也是影响黄金生产成本的重要环节，对这三个生产环节的系统优化将最直接和最大程度的影响黄金生产成本。为了控制黄金生产成本，招金集团在该三个环节进行了成绩卓著的系统优化。
- 采矿——采矿为新
为了优化采矿环节，招金集团进行了大规模的机械化作业、创新技术引进工作。说到采矿环节的优化，不得不提到大尹格庄金矿，该矿自九一年建成投产，采选规模由原来的350吨/日，增加到现在的近4000吨/日，增长了十多倍，黄金产量每年以16%的速度递增，这其中的奥妙，与该矿大力推行井下机械化采矿作业及采矿技术的研究创新是分不开的。
大尹格庄金矿属蚀变岩型矿床，矿体大、深、贫，原设计采用人工扒装和电耙出矿，不仅工人劳动强度大，占用矿房多，作业时间长，而且地压过高、冒落机率大、安全性能差，生产效率低。综合考虑矿床特点和储量丰富的实际，为提高矿山安全系数，提高劳动生产率，企业决策层果断拍板，在井下大力推行机械化作业。
认清了方向，找对了路子。企业一方面投入300多万元资金，进行适合出矿设备作业的采矿方法研究，完成了“盘区连续回采隔墙尾砂充填采矿方法”试验项目，达到国内领先水平。另一方面投入1200万元进行了《大盘区上向分层尾砂充填采矿法》试验，使出矿能力提高了61.2%，而且增加了安全系数，达到了双倍的功效。同时，该矿购进世界上最先进的M-1F型法国产的全液压凿岩台车2台，用于较大型采场的凿岩，由于凿岩台车性能好，凿岩质量高，其单台作业量相当于12台普通钻机，可节省人员80余人，年节电92万千瓦时。购进法国产全液压锚杆台车，承担全矿一半的顶板锚固任务，其作业量相当于普通钻机的15台，可节省人员56人，年节电40余万千瓦时。进口凿岩台车和锚杆台车，不仅生产效率高，采场回采速度快，顶板更加稳固，还可避免工人在危险地带锚固作业，大大提高了安全系数。目前，该矿井下凿岩、出矿、放矿、破碎、运输、提升方面已达到100%机械化作业。
与大尹格庄金矿比肩的夏甸金矿“采矿为新”也别有特色。走进夏甸金矿，这一被招金人称为“香格里拉”的“绿色矿山”，曾在上世纪80年代末，被一权威部门判为“闭坑”死刑，如今却经过“两盘两翼一部”的地质科研工作，不仅矿山起死回生，而且预计远景地质储量可达百吨，又成了“大金娃娃”。
进行系统优化的一个显著例子是夏甸金矿今年对两套提升系统，均进行了自动控制技术改造，使其集机、电、液压为一体，可实现联网运行和远距离监控，达到了事半功倍的奇效：减少操作人员50%，降低能耗50%，提高生产效率近4倍。同时，金翅岭金矿就是通过研制使用“上向水平矿废石分采的采矿法”，使贫化率、损失率下降4%，两金材料单耗下降22%，从而使这一资源相对匮乏的矿山，不但做到了黄金生产稳产、高产，还延长矿山服务年限两年，为企业增加潜在经济效益3000多万元。
另外，在夏甸金矿完成试验的“崩落法”，已在招金集团实行大面积推广。这种方法通过不断优化各项技术指标，直至获得资源最省、人力最少、效率最高的效果。仅矿石回采率一项，就由原75%左右提高至91.51%，采矿生产从此向低损失、低贫化、低成本、低事故、高生产能力的最佳目标，迈出了坚实的一大步。
(2)选矿——选矿为细
招金集团选矿工艺流程已全部实现了自动化控制，破碎、磨矿、浮选、加药、脱水、计量、取样等，一切都在计算机掌控之中，实现了每个步骤进行精细监控，每个环节进行精细化管理，每一粒矿粉进行精密筛选的极致要求。目前选矿日处理能力已达到1.7万吨，选矿回收率等主要经济技术指标，位居国内外同行业领先水平。
夏甸金矿用两年时间完成的“选矿工艺过程自动化监控系统”，由于实现了计算机网络采集、分析、传输、控制和反馈，实现选矿各环节的系统优化，使选矿吨矿综合成本降低了8.3%，回收率提高了0.76个百分点，精矿品位提高了2.67克/吨，年可为企业创效益420万元。其选矿处理量已由2001年的570吨/日，达到了如今的1400吨/日。
金翅岭金矿可算是招金黄金产业链中选矿环节的杰出代表。据金翅岭金矿矿长介绍：“金翅岭之所以能使选矿处理规模，由100吨/日提高至1000吨/日，就在于不断优化选矿生产系统，提高资源回收率。一方面实施了选矿系统扩建改造，为降低成本奠定了基础；一方面实施了选矿自动化改造，不断优化药剂配比及工艺参数，组织科技人员攻克了‘选矿指标与球磨机转速配比’等一系列技术难关，使选矿回收率提高至96.5%。因此年可增产黄金300多两，生产成本下降38%，选矿材料单耗下降11元/吨；另一方面，就是对整个选矿过程的精细管理，通过信息化、自动化实现过程的监控和实时监测，做到不漏过每一撮含金的矿粉，不放过每一粒杂质超标的精粉。”
（3）冶炼——吃干榨净，变废为宝
走进招金集团冶炼环节中最具代表性公司——国大黄金股份公司，仰头望着厂区高耸的烟囱，发现它不吐烟。国大公司党委书记说：“吐着呢，只是吐的是没有杂尘的白烟看不清。”
古人在《菜根谭》有这样的说法：“文章做到极处，无有他奇，只是恰好；人品做到极处，无有他异，只是本然。”面对招金集团“吃干榨净”的黄金冶炼环节，我们要说：成本控制做到极处，无有他奇，只是环环优化。
一个只进行黄金采选冶的纯黄金企业无疑会浪费掉生产尾矿中的诸多重要金属元素，还会造成严重的环境污染。如何解决尾矿元素回收问题，如何变“废”为“宝”、变“危害”为“效益”，这些问题始终围绕在招金领导层的脑海中，也正是这些萦绕不去的念头引导着招金对冶炼环节的一步步优化。
招金集团请来沈阳有色金属研究院的专家解决有益元素铅锌的综合回收问题；和台湾丙辛酉环保公司合资组建了公司，引进废液综合回收专利技术；和云南文山砒霜厂组建合资公司进一步提高砷的附加值，等等一系列举措对冶炼环节进行了系统优化，如今在国大公司你可以看到三条生产链：
第一条是以黄金冶炼为主体的生产链。公司在回收金、银主产品的同时，综合回收铜、硫、砷、铁等多种元素。向下发展金银化工产品、砷化工产品。
第二条是以阴极铜生产为主体的生产链。向上发展硫酸铜等产品，向下发展电解铜、铜材、铜箔等。
第三条是以硫酸深加工为主体的生产链，向上综合回收硫酸铁精矿资源，向下发展硫酸化工和精细化工。
这三条产业链几乎把资源“吃干榨净”，以至于废渣、废水、废液、废气也不“豁免”，全部变废为宝，一律进入国大公司的“铁胃”，连生产过程中产生的余热也统统被回收利用，如在硫酸生产系统的焙烧装置上安装了余热锅炉和1500千瓦以废气为原料的发电机组，每小时发电1500千瓦，一年发电950万千瓦，完全自电自用，仅此一项就全年节约开支450万元。
从“资源——产品——废弃物——环境污染”的“直线型”发展模式，走向“资源——产品——废弃物——再生资源——再生产品”的循环模式，这便是招金产业链中的“吃干榨净，变废为宝”的冶炼环节。
2．步步紧逼成本极限
招金集团确定的企业管理总目标是“每两黄金成本最低”，依据“能挣的多挣、不能挣的少花”原则，围绕“每两黄金成本最低”这个目标，将成本控制落实到管理过程的每一处，力争做到“步步紧逼成本极限”。
为了让每个部门、每个下属企业、每一个工作班组以及每一个员工都能与企业成本控制目标相一致，在招金集团成本控制管理“金库”模型中，“每克黄金成本最低化”是“屋顶”，是最终管理目标，所有的管理举措都为支撑这个目标的实现而存在。具体而言，除了对生产系统的环环优化，管理过程中的处处成本控制是保证该管理目标实现的另一重要举措，该举措通过管理过程的标准化、数字化、信息化、动态化监控，有效的绩效指标控制以及严格的最佳实践管理来得以实现。
（1）管理过程的标准化、数字化、信息化、动态化
“每克黄金成本最低”是招金集团共同追求的目标，也是需要不断突破的“天花板”式的屋顶。如何保障企业的管理不偏离最终目标？如何及时把握实际情况进行管控？另外，又怎么样才能真正做到成本控制？针对上述问题，招金集团采用了标准化、数字化、信息化和动态化的管理过程。
所谓标准化，就是为了达到成本控制目标，规范业务操作过程，对整条产业链的各方面经营管理活动、管理业务制定出符合企业实际，落实成本控制的具体标准。让每个岗位上的员工都做到有章可循，有规可依，避免业务执行过程中由于人员认知程度的差异造成不必要的失误从而造成不必要的成本浪费。在招金标准化管理工作中，主要包括了基础数据标准、产品标准、操作方法标准和卫生安全标准。
所谓数字化，就是企业把最终目标“每两黄金成本最低”作为总目标，再依据企业的产业链“勘探-开采-选矿-冶炼-深加工-零售服务”，对其中的每一个环节再进行指标分解，一直细化到班组和岗位。在这一方面，企业遵循“人人肩上有指标、能量化则量化、能到岗位就到岗位”的原则，如果某人没有指标，则会被建议取消该岗位。
所谓信息化，就是企业引入信息技术和信息系统，实时监控业务操作过程，采集生产经营过程中的数据信息。为了有效的推进公司信息化建设，招金集团专门成立了一个全资子公司——山东金软科技有限公司，该公司专注于矿产型企业信息化建设，致力于成为数字矿山专家，由于有了该子公司的大力推进，招金集团信息化系统建设开展迅速，集团先后完成了内网、外网和CIP信息平台的建设，并在矿山企业搭建起企业管理信息系统、计量信息系统、监控信息系统、选矿自动化控制信息系统、提升自动化控制系统。这五大信息系统，如同给矿山企业安上了“千里眼”、“顺风耳”、“飞毛腿”，成为矿山开采型企业信息化建设标杆。
有了该信息系统的支持，在招金集团的几个金矿，工人们只要一下矿井，井上的工作人员就能随时知道每一个人在井下的行踪以及目前所在的地理位置。另外，只要工人们一出矿井，立即就可以从大屏幕中看到本组甚至本人今天的工作成果，包括因此可以得到的报酬。这些实际数据也同时传送到了公司总部，公司高层领导可以随时把握企业的生产经营情况。这些数据信息（包括业务数据、财务数据、市场信息、客户反馈、考评意见）的实时掌握是建立在一套集成的信息系统和管理流程之上的。
所谓动态化主要是指企业考核指标编制的动态化。因为招金集团产业的特性，尤其是在“开采”环节，因为每天遇到的地质结构可能都不一样，而一般的企业往往是一年或者是半年制定一个绩效指标，这样就会造成不同班组之间因为所遇到的矿井结构不同而带来的不平衡。为了解决这个问题，企管科的人员几乎每天都要跟班下井，以及时了解和调整相关的考核指标。当然，最终的监控与评估是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距，在招金集团分为月度跟踪备案、季度经营分析、意见反馈，半年/年度绩效考核。同时，考核指标的动态性也使得公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应的动态调整。
（2）有效的绩效指标控制
为了实现处处成本控制的管理理念实施落地，招金集团总部在组织绩效考核方面的力度相对较大。对各企业的考核指标需要根据企业实际情况进行制定。
首先，招金集团对下属企业考核指标主要分为以下三类：
- 战略指标（主要是根据集团战略规划分解所形成的考核指标，如投资项目、投资资产回报率等）；
- 经营指标（主要是根据各企业年度经营计划所制定的考核指标，如销售额、利润率等）；
- 管理指标（主要是根据集团发展要求，在管理提升方面所制定的考核指标，如团队建设、制度建设、安全环保、营销渠道建设等）。
对各下属公司的考评人包括集团领导班子成员（如董事长、董事、总经理、副总经理、财务经理）和集团总部各核心职能部门负责人（如人力资源部、财务部、审计部部以及其它相关部门）；考核频率分为半年度的年中考核与全年度的年终考核，集团总部也会根据各企业的风险情况、业务模式等提高考核频率，如表1所示。
| 被考评公司 | 被考评对象 | 考评人 | 一级考核指标 | 二级考核指标 | 考核频率 | 考核权重 | 考核 方式 | 附件 | 备注 |
| 招金矿业等下属分子公司 | 该公司领导班子成员（董事长、总经理、副总经理、财务经理） | 集团领导班子成员与集团总部各部门负责人
|
战略指标 | 年度战略目标任务完成情况、投资项目数量、投资项目资产回报率等 | 2次/年 | 20% | 述职及评价 | 1、各公司绩效考核表；
2、各公司领导班子述职报告 |
考核二级指标的选取及权重的设置需要结合各公司的业务类型、当年的任务指标、企业发展阶段、企业历年任务指标完成情况、所在行业的社会发展平均水平等因素综合考虑确定 |
| 经营指标 | 投资（资产）回报率、销售收入、利润、现金流、存货周转率、新品贡献率、人均销售收入等 | 70% | 填写考核表格、职能部门提供数据 | ||||||
| 管理指标 | 团队建设、制度建设、安全环保、营销渠道建设、现场管理、新品研发等 | 10% | 述职及评价 |
表1 招金集团考核规定
在对各组织单位的整体经营指标设定的基础上再将其分解到各个班组以及各个岗位，使子公司，部门以及小组、个人的目标和集团公司成本控制目标有机地结合在一起，从而督促和确保子公司/部门以及个人利益与公司整体战略目标——每两黄金成本最低——保持高度一致。
招金集团绩效控制体系可用图5表示：
图5 招金集团绩效指标控制体系
在该绩效指标控制体系中，将基于平衡积分卡的企业战略指标进行分解，从集团总部到子部类集团到子公司再到班组、个人，层层落实，步步传导，最后确定到每个岗位，每个人的产量、能耗以及操作失误率上，确保处处体现成本控制的战略目标。在招金集团还实施了“管理创收”机制，将管理指标与经济效益挂钩，强化每个环节的管理者以及各生产工人的成本控制意识，以激发每一位员工大胆负责、深入现场抓管理，控制成本的积极性，并对每一次的成本控制的重要举措都进行奖励。虽然成本控制是招金的主要目的，但在奖励有效的成本控制举措方面，招金集团却显得异常的大方，据不完全统计，去年集团对143个成本控制举措和有效建议（包括生产系统改进建议）实行了特殊奖励，奖励人数680人，发放奖金110万元，粗略估计节约成本达1000万元以上。
同时，招金集团“捧着金饭碗过紧日子”也是在业界早有流传，集团制订了诸多规定：矿领导出差、开会，一律不准乘飞机；办公费每人每年2400元，电话费定额包干，办公费不足，自己想办法，办公用纸一律正反两面用，废旧报纸到月底一律按98％的比例回收（扣除重要资料剪报）。来客尽量到职工食堂就餐，酒瓶回收……，至于对物资管理，更是抓得紧。库存物资多是急需材料，总值不超过20万元，一般常用材料修旧利废，到仓库领料一律交旧领新。例如，电焊用过的焊条，用过后必须把焊条头交回来才能领新的。对此，公司领导解释到：“这是为了培养员工的成本控制意识，做到能多挣的多挣，不能挣的少花，处处进行成本控制。”
（3）严格的最佳实践管理
企业落实到每一个环节中管理的最终目标虽然是“每两黄金成本最低”，但是究竟能够低到多少呢？企业又如何对各个环节确定相应的标准呢？甚至确定好标准后，被考核的人员是否能够真心地认可并执行呢？
实际上，招金集团的成本控制管理也随着我国改革开放的历程，和其他企业一样也经历了经营承包责任制、国有资产授权经营以及规范的法人治理等阶段，只是在这几个阶段中企业大多还是处在计划经济环境中，然而，也正是通过这几个阶段中的竞聘矿长、工效挂钩等连续的改革措施执行，使得企业逐步建立起来了成本控制管理思想的基础。
当然，推行成本控制管理思想也不是一帆风顺的事情，典型的表现就是，在每年年初确定指标和年末考核指标以及预算及成本控制指标的时期，各个下属公司与集团公司之间以及下属公司内部等等都会为了指标的高低而争论，或者是想尽一切办法与上级管理部门讨价还价。
在对生产经营过程绩效以及成本控制等指标进行考核时，原来也是根据年初制定的计划，对实际数据进行比较和考核，这就有可能使得企业成本控制永远处在低水平的状态。
近几年来，招金集团各个企业与部门的绩效指标设定已经不再与计划相比较，而是明确了三个最佳实践，即：去年同期数字、历史最好水平数字、行业最好水平数字。
通过最佳实践管理机制，招金集团就始终把目标定位在了高水平位置上。不断优化绩效及成本控制指标，紧逼成本控制极限，这也就不难理解招金集团在我国同类企业中，地下开采每克金的完全成本最低、利润率最高了。
附录13A：
招金档案
1．企业简介
山东招金集团创建于1974年，位于以盛产黄金而闻名于世的中国金都——山东省招远市，是一家集聚“黄金矿业、黄金交易及深加工业、非金矿业及高新技术产业”四大产业的大型综合性集团公司。公司现有总资产160多亿元，辖属3户全资子公司、11户控股子公司、3户参股公司，职工1.2万人。公司黄金产业形成了完整的生产体系，黄金勘探、采选、氰冶、精炼、金银制品加工配套成龙。公司现保有黄金地质储量约300吨，远景储量达600吨以上；矿山采掘、运输、提升实现了机械化、自动化、信息化；选矿工艺流程管理实现了数字化、微机化闭路电视监控，自动化控制，项目获得了国家技术专利；冶炼规模达到了2100吨/日，现拥有“焙烧工艺、加压氧化工艺、细菌氧化工艺”难处理金银精矿的三大生产技术；黄金精炼引进了世界领先的瑞典波立登精炼工艺技术，年精炼能力100吨。
集团公司连续多年入选“中国企业500强”；连续多年入选“中国500最具价值品牌”，品牌价值达到74.81亿元。集团公司先后被列为“山东省重点企业集团”、“全国520户重点企业”、“上海黄金交易所首批综合类会员单位和首批可提供标准金锭的合格精炼企业”。招金集团被誉为中国黄金矿业四大巨头之一，在中国黄金行业占据着举足轻重的地位。
2．发展战略
（1）发展目标
2010年末，招金集团预计全年将完成黄金产量45万两，实现销售收入250亿元，实现利税18亿元；2012年，完成黄金产量60万两，实现销售收入300亿元，实现利税20亿元；到2015年，力争年实现销售收入600亿元，实现利税60亿元，及早跨入中国百强企业。
（2）战略措施
为完成以上战略发展目标，招金集团从产业发展策略、发展结构、内部管理等方面制定了相应的战略措施：
- 深挖内部潜力，拓展埠外基地，做大做强黄金矿业板块
- 打造基础平台，发展有色矿业，做强做大非金矿业板块
- 优化产业结构，促进产业升级，做强黄金交易及精深加工
- 夯实产业基础，提高科技含量，做好高新技术产业
- 进军新兴产业，服务城市发展，做大地产及旅游教育业
- 实业项目为载体，开展资本运营，实现资产裂变增长
