1998年，温州商人张崇舜接触到了电动车。电动车当时刚在南京、苏州一带出现的轻便代步工具，颇受欢迎。在能源日益紧张、国家提倡节能减排的情况下，他觉得“电动车是个大方向”。
在一番调研考察后，这个小伙子一头扎进了电动车市场。
连投三年，亏了三年。张崇舜不急，他知道，这是一个新兴企业发展的必经阶段，此前做过摩托车零配件生产和整车生产销售的他，认准了要做就把事情做到最漂亮。他不想与市场上绝大多数电动车企业一样，在市场不成熟时，貌似聪明地以“短平快”的理念来经营企业，而希望扎扎实实打好基础，做品牌，做行业第一，做大生意而不是小生意！
对于电动车来说，电机好车就好。起步伊始，张崇舜用的就是当时最好的电机——无刷电机，行驶有力，不发烫，使用寿命是普通电机的三倍以上。在管理上，张崇舜也绝不刚愎自用。他本人对技术痴迷且专精，吃苦耐劳，灵活务实，而且有着非常好的市场感觉，但对于管理一个大型企业，他还缺乏经验。没关系，迅速补足短板。2002年，就在电动车市场突然爆发时，张崇舜请来了曾在陕西电信任职的赵学中出任总经理。他们确定了以快制胜的策略，决定根据新日的生产实际，只做山东、内蒙、河南、北京四个市场。这一年，新日盈利！
此后的新日，在技术上继续不惜投入，而且广泛发动了与知名大学和研究所这些外部技术力量的合作。在营销上，则直捣终端。随后新日进入了高歌猛进的发展快车道，到2005年，产销量达27万辆，成为行业第一，而2008年赞助北京奥运会更是让新日大放异彩。如今，新日的生产能力达500万辆，产能位居全球第一，并在国内拥有三大生产基地（无锡、天津、襄樊），总资产超过 10亿元。
新日并非电动车行业的开创者，在张崇舜准备进入电动车行业之初，他所拥有的只是之前做生意积累的资金、经验、技巧和要做一个大生意的抱负，除此外，他所面对的都是市场化的一般资源。新日在十年时间里成长为一个新兴行业领袖企业的经历的模式意义在于：如何把市场资源整合为具有高增值性、高支配性和特殊竞争力的高价值产业链？
解密新日模式的快慢之道？
新日董事长张崇舜的经营理念是：与宏观经济相关的环节节奏要求相对慢，与微观操作相关的环节节奏就必须快。这就叫进退有序、张弛有度。比如他们给自己定的发展战略，以十年为一个周期，够慢吧，但定了就不会变；同时在慢环节做基础的情况下，资金流、信息流、物流的周转速度，就可以要求快。
概括而言，新日的成长模式和张崇舜在创办新日之前做生意过程中所形成的价值观和创办新日之时所处的人生阶段有很大的关系。张崇舜初中毕业之后就开始做生意，在进入电动车行业之前，做过镙丝等摩托车配件和摩托车装配生意，已经初步完成原始积累并有了丰富的经商经验，而且特别希望能够做一个比较“大”和“长久”的生意。这就使其进入电动车行业之后，并不是急于赚钱，而是有一个长期的发展规划，公司前三年都处于亏本状态，但在这个时期内形成了比较有利的布局，确立了进入产业高端价值链的战略目标，并在一个较长时期内围绕这个目标的实现而展开一系列活动。这为公司此后的腾飞奠定坚实基础。
正如张崇舜所言：“2005年之后连年爆发式增长的加速度，其实都源于2005年之前企业基础业务建设的成功。这一年之前，新日做的大多都是基础业务工作，如生产、研发、销售布点、管理等，我按照大型企业高效运营的要求，先搭建、夯实自己的业务成长平台，确实做到位了再谈下一步的发展。”
新日的产业链整合模式可表述为：
树立长期发展使命，把握产业发展脉络，以关键技术领先作为产品差异化基础，以核心技术突破作为提升公司竞争优势的主轴，以品牌管理、技术协作管理、渠道管理、客户关系管理、供应商管理、品牌管理、技术协作管理作为体系建设的重要抓手，持续提升企业在行业中的位势和影响力，逐步打造形成具有强支配力和高增值性的产业链体系。
图1所示，新日在成长过程中，拓展企业经营的边界，把企业的经营思想贯彻到包括供应商和经销商在内的产业上下游关联环节中，并充分利用外部能够推升公司品牌影响力和产业研发实力的社会资源。
图2所示，新日在成长的路径上，走的是先通过对先进技术的运用，首先快速把公司产品提升到一个比较高的价值链之中，并通过低价格（给经销商的价格）推动公司规模和经营体系的完善，然后通过品牌推广和营销宣传进入高价值、高价格的良性循环体系之中。
该管理模式的价值及意义
好朋友，向上走
——新日管理模式的价值及意义
任何一个企业都不是孤立存在的，整合市场资源，把自己放于一条具有高增值性、高支配性和特殊竞争力的产业链中，对企业的存活与发展来说极其关键，而对于新兴产业中的创业企业而言，尤为如此。
电动车行业的发展在中国不过十几年时间，世界上第一台轻型电动车诞生于1995年，为清华大学研制。当1998年新日进入这个产业时，还是一个绝对的新兴产业，新日正是抓住了这个先发优势，从一开始谋求的就是长远发展，把管理幅度扩展到上下游和社会性的品牌资源和技术资源中，构建一个围绕自己的新的产业链模式。
竞争优势层层递进
在新日成立之初，张崇舜并没有像其他企业那样匆匆上马，推出产品，而是首先实地考察市场收集信息，带人从陕西开车跑向南京、苏州，一路兜圈子，8天时间跑了7000公里，边走边考察，找齐了行业内最好的配套厂家。
在一个产业刚刚进入成长期之时，贴近市场是了解市场变化信息的必要选择，同时，在这个阶段，信息优势可能也是构成公司竞争优势的最重要的优势之一。在充分了解市场信息的基础上，张崇舜才能发现装配一个好电机是保证电动车质量的核心部件和技术，也是在这个基础上，新日购买了中科院三环公司的无刷电机技术。产品推向市场后，张崇舜的主要工作也是冲在市场一线，一方面推销公司产品，一方面也从市场中发现包括消费者需求变化、经销商动态等市场的机会。
但是当产业从分散开始趋向集中之后，能够在产业中生存下来的公司基本都会建立有效的信息渠道，对于市场变化、技术动态进行紧密跟踪，单纯依靠信息和机会形成的优势会随着产业的成熟出现递减。新日在产业进入集中和淘汰阶段的做法是，利用终端经销商体系、核心技术形成的产品差异化优势、显著的品牌广告认知等企业自身积累起来的结构性优势取代原来的信息优势。
“欲取先予”的产业链合作
老子在《道德经》中提出“将欲取之必先与之”的生存智慧，意思是要想得到别人的支持，必须首先付出，这种付出可以有多种表现形式。新日在发展壮大后能够得到经销商的大力支持，在行业内建立起强大的终端优势，和早期的投入有密切的关系。“好朋友，向上走”！这是新日的合作理念。具体来说，新日的“予”可以分为四个方面：诚以感之，利以动之，专以服之，信以报之。
诚以感之，就是对合作伙伴要真诚。张崇舜作为老板，将800多个县一个个跑下来，本身就是对经销商的尊重，他们也会很重视，对新日产生好感。
利以动之，就是让合作伙伴确实有利可图，始终让经销商赚到更多的钱，才能让他们有动力。2004年，新日电动车给经销商的价格，比当年的第一品牌给经销商的价格每台低200元，经销商只要把两个品牌卖到一样贵，卖新日就比卖另一个品牌多赚200元，当然乐意全力推新日。当然，质量也要过得硬。
专以服之，就是让合作伙伴感觉到你确实是懂行的，才能对你有信心。安徽马鞍山有个大经销商，曾经同时做五六个电动车品牌，但后来只做新日一个。为什么？原来，有一年他进了8000辆电动摩托车，正好张崇舜在，就告诉他，“你卖了这个车一定会亏。”但他不相信。到了第二年，他果真亏了。
原因是，这种电动摩托车的技术不成熟，返修率特别高，而他低进低出，单价利润也就低，虽然总利润也不少，但大量返修最终将利润全都吃掉了还不够。卖得越多，亏得越多。
第二年，就在这位经销商大为发愁的时候，张崇舜又告诉他，还有办法，那就是把价格大幅度提高。如此一来，销量下降，维修量自然大大下降，但因为单价利润提高，总利润仍然喜人。
经销商心服口服，从此一心一意跟着张崇舜做新日，而且踏踏实实赚了钱。
信以报之。如今，新日经销商先款后货，而在供应商那里又可以拿到一定时长的账期，所以尽管发展比较快，却没有银行贷款和欠账，资金周转效率非常高。
其实这种商业信用和公司早期注重信用上的积累分不开。早前三年一直亏损的情况下，张崇舜从来没让配套商和经销商吃亏。该给的钱，一分钱不少，一天也不拖。这和困难时候都“不拿群众一针一线”的共产党军队能够在战争中得到人民群众的大力支持是一样的道理，信用是公司的战略性资源。
技术人员的孵化管理
创业型企业中，由于企业的技术开发体系还不完善，往往需要借助外部力量来完成特定技术的开发，包括外聘具体的技术人才或和外部技术机构合作，在这种技术开发体制中，技术人员的管理会成为很大的难题，技术人员（特别是比较有才华但又不完全归属于公司的技术人员）往往职业感比较差，思维上一根筋，性格上比较敏感，更多的喜欢从单纯的技术角度考虑问题，“我就弄这么个玩意”，而从市场角度、从竞争角度、从成本角度等商业需求角度来考虑如何完善产品开发则考虑比较少。
新日的做法是对技术人员采取孵化管理，一方面跟技术人员积极在价值观上沟通，解决技术人员的家庭问题等后顾之忧，另一方面，把技术人员的工作简单化，从体制上把商业需求转化为技术点，然后再转给具体的技术人员去完成技术上的攻关。这种模式特别在公司早期自身的技术力量不完备的时候发挥了比较大的作用，既有效利用了外部技术力量，同时也降低了无效开发所造成的浪费或失败的风险。
管理模式详解
新日管理模式详解
——如何实践管理模式
一．价值链分析
详见图4。
图4 新日电动车价值链分析
从新日主要业务和辅助业务两个方面分析企业的价值创造能力、可以看出江苏新日电动车股份有限公司在以下几个方面的能力突出：
一是成功的品牌战略，形成了良好的企业形象，比如成龙代言，赞助北京奥运会和上海世博会； 是超常规的研发投入，特别是在关键技术上的突破，比如无刷电机和控制器、晶胶电池和NCB电池；
二是超常规的研发投入，特别是在关键技术上的突破，比如无刷电机和控制器、晶胶电池和NCB电池；是成功的品牌战略，形成了良好的企业形象，比如成龙代带言，赞助北京奥运会和上海世博会；
三是市场开发渠道管理能力强；
四是非常重视服务体系建设；
五是强大的供应商整合能力。
从价值链分析结果可以看出江苏新日电动车有限公司在在关键技术和产品的开发与创新、市场开发渠道管理、品牌建设、供应服务商培养管理等方面创造了核心竞争力。
二．流程体系
下面我们对新日发展过程中在产品差异化、经销商管理、供应商管理、品牌资源利用和技术资源利用方面采取的一些措施做一下梳理。
1．以关键技术领先作为产品差异化基础
如果把新日的发展分为起步阶段、壮大阶段和持续发展阶段，这三个阶段都和在特定时期所选择的关键技术上的领先所形成的产品差异化优势有关，可以说特定的技术领先引领新日不断攀上更高的台阶。
（1）第一个台阶：电机好，车就好
对电动车来说，电机好，车就好。1998年时，刚诞生的新日电动车，用的电机就与众不同。
在那个阶段，行业主要用的电机是有刷电机，但寿命短、噪声大、工作效率低，成为有刷电机的致命弱点。
通过亲自使用体验，仔细地体会电动机的性能，张崇舜买下了一种新产品——无刷电机，无刷电机是以电子换向取代机械换向，没有碳刷，可以消除有刷电机产生的磨损和噪声。行驶起来几乎没有噪声，没有换向的电火花产生，力矩是同功率有刷电机的1.5倍，更干净，无需维护，且使用寿命长达10年以上，是有刷电机的3倍以上。
这款更“高科技”的产品，天然就比有刷电机更“绿”。当然，“更科技更绿”的结果是成本高于有刷电机，加上采用更优配套产品的成本，使得新日的电动车平均零售价比同行高出200～300元左右。而绝大多数顾客都是寻求自身利益最大化的实用主义者，不会为绿色额外支付溢价。对企业来说，绿色高科技必须通过扎扎实实的市场销售策略来实现，否则，只能是躺在实验室里的样品。
（2）第二个台阶：数码磁王双动力电机
2005年，无刷电机已经成为了行业内的主流电机。这一年，新日自主研发成功了数码磁王双动力电机。与普通无刷电机相比，新日的数码磁王双动力电机拥有两个动力源，可实现在两个不同额度电流下的效能转换，即实现“高效档”和“高速档”的转换，使耗电量减少40%，电池寿命大大延长。与最高速度相同的电机比较，爬坡力矩增大了2倍。在“高效”动力档位下，数码磁王双动力电机一次充电最大续航里程可达100公里，比传统无刷电机提高了1.4倍。
能耗低、续航里程长、爬坡力矩大——这款产品比无刷电机更为环保和高效，产品一上市，新日电动车在全国的销售量很快翻了一番。虽然好景不长，市场上的仿冒产品对新日冲击很大，但是高峰期的市场表现再次印证了，开发“为顾客需求所想”的高效节能产品的方向是正确的。
（3）第三个台阶：晶胶电池
困扰电动车最大的问题就是电池寿命与多次充电后的续行里程。2009年5月，新日推出了自主研发的最新核心技术——晶胶电池和多段式数码脉冲充电器，在电池寿命和续行里程上取得了突破。
自1999年电动车产业化以来，铅酸电池一直是电动车的主要动力能源。但铅酸电池的低效能、污染性和低成本，决定了它必然是一个暂时性的产品。而锂电池虽然被有的厂家部分采用，但其高效能、环保性和高成本，使其对大部分消费者而言“可望而不可及”。新日晶胶电池的特点，主要是高效能、环保性和相对不高的成本。
与晶胶电池配套的多段式数码脉冲充电器，把常规充电改为变幅脉冲和数码控制技术，能有效控制电池在充电过程中的失水量，使电池使用寿命延长了20%。另外，普通充电器充满之后还会继续充，有可能把电池充坏，影响电池寿命，并且浪费电。新日多段式数码脉冲充电器，可以避免“过充”现象，让每块电池每年节约20度电，按电动车目前全国保有量1亿辆计算，每年可以节约20亿度电：
几年来，新日与合肥工业大学、清华大学、中科院、西南大学等科研院所联合进行研发，买断他们的新技术，于是最新的技术只有新日的车上有，就形成了新的卖点。同时新日自己的设计公司也将几十款设计专利与新车推出快速结合。这样，独特的技术和设计就使新日电动车与其他通用组件拼装出来的电动车，产生了巨大的区隔——从而形成了“独特的新日”与“同质化的大众车”两大截然不同的阵营，这让销售和消费认知也变得更鲜明。从而为做品牌打下了最大的差异化的基础。
新日电动车拥有行业规模最大、实力最强的研发中心、检测中心等科研检测机构， 新日工程技术中心占地总面积为8000平方米，其中设计中心2000平方米，检测中心500平方米，电动两轮车中试车间1400平方米，电动三、四轮车中试车间2700平方米，是国内专门从事电动车、关键零部件、汽车电子产品及电源动力的研究中心，国内电动车行业规模最大的研发机构，也是目前国内电动车整车和零部件研究和开发的最强研究中心之一。
为了保障技术研发的领先性和前瞻性，新日与中国科学院、清华大学、合肥工业大学等形成了产学研一体化战略合作关系，同时新日电动车2009年获批成立了纯电动车行业首个“博士后工作站”，并和中国工程院院士、“亚洲电动车之父”陈清泉签约，设立了行业内首家“院士工作站”。目前拥有各类专业技术研发人员近200人，具有自主科技研发能力并拥有78105项专利。
2009年6月30日，新日电动车在无锡举行新日核心技术发布会。董事长张崇舜张崇舜董事长宣布新日历时18个月、累计投入5000多万元自主研发、世界领先的技术成果“晶胶电池”全面进军市场，并在世界动力电池领域率先将三包期从12个月延长到24个月。 同时，新日还推出了“数码磁王双动力电机”、“多段式数码脉冲充电器”，这三大核心技术的推出，大力促进了电动车行业的技术升级。
2．经销商管理
2004年的时候，张崇舜亲自跑市场，到全国800多个县和经销商拉近关系，介绍产品，很详细的地给经销商讲解电动车生产、研发、维修、销售、服务各个方面，就这些问题他给经销商们上课；而其他品牌的业务代表卖车根本不说技术。张崇舜的全面培训（连车上一个小小的螺丝都能说出专业道道来）培养了经销商对新日的深刻认识和亲近感，经销商了解新日电动车的优势和卖点，他们向消费者介绍新日时，自然而然就会比别的车做更多更专业的介绍。这对促销非常重要。
在二三级市场，消费者买车更愿意听从经销商的介绍而不看重广告，所以张崇舜重点培训经销商。让经销商看到新日的产品确实比别的好，他们也会发自内心地愿意向消费者推介新日的产品。
同时，张崇舜在给经销商的进货价上比当时的一线品牌更低，经销商卖新日能多赚近一倍的钱，早就将新日当成他们自己的车在卖了。
所以从整个新日的定位和技术前提来看，营销只能扁平化，不设省级代理商而直接在二三线城市发展县乡经销商，自己对二三级市场精耕细作，言传身教。这样，整个通路，就几乎完全掌控在企业自己手里，对流动资金的调度也就更加得心应手。
2005年，新日总经理赵学中提出了“淡化一级，强化二级，决胜终端”的营销新战略。强调对终端的建设，以便把产品快速送到消费者手中，让新日的服务和销售更加接近市场和消费者。
在这一策略指导下，新日在全国建立了1000多家营销网点和专卖店，使新日走到了消费者的身边，也走进了他们的心里。当年就使新日成功“登顶”，成为行业销量冠军。终端建设为新日的大发展奠定了坚实基础。现在，很多企业的衰落与他们的终端控制在经销商手中不无关系。
2006年，赵学中对营销战略进行了调整和补充。“一级市场做品牌，建旗舰店，并借此带动二、三级市场。同时做好终端，抢占市场，提升服务质量。”
于是，新日要求经销商将10公里的售后半径缩短到5公里，以销代服，并建立了许多小的销售服务点。现在，新日已在全国建立了146个6S服务点，70多辆服务车、799个服务人员，在全国各地为用户提供服务。
2007年，在全行业大洗牌的局面下，许多企业选择了退出，更多企业面对标准不明朗等问题而犹豫观望，新日看准机会，大胆开疆拓土，席卷了众多空白市场，尤其是抢占了河南、山东这两个重量级市场。
2008年，新日的营销战略目标是“从全国第一，转向争区域第一”。新日虽是全国销量第一，但在很多地区位居二、三。当企业具备实力后，他们又回过头来，去争夺各个区域的第一。
对区域管理，新日的思路是实行虚拟大区管理。依据国家划定的经济带划分建立了九个区域营销中心。赵学中认为，“每个城市需求可能不同。但一个经济带的用户需求，就会有很多相似之处。”这些区域中心中成熟的区域都试点实行了股份制，成为新日独立运营的分公司。
新日还有专门的“促销演艺队伍”，直接到终端进行宣传促销活动，从而强化了消费者对新日品牌的认知和认同，培训出了大批市场促销与推广的一线销售人员，号称“飞虎队”。
2009年，配合“全面夺取趋于区域市场第一”的销售目标，新日制定了全面的经销商管理措施。不再把经销商当作“外人”，不再只关注他们的销量。他们明白，经销商是公司利润和业绩的源泉，代表新日直接与终端消费者接触，他们提供的产品、服务和他们的素质都直接决定了消费者对新日的印象和品牌的忠诚度，因此，应该把经销商作为“新日人”来看待。
3．供应商管理
新日认为，对供应商的管理应该“与企俱进”，公司处于不同的发展阶段，对供应商的管理要求会有所不同，最初创业阶段，办企业就是为了生存，这个时候要求供应商能够提供低价的零配件和服务。当公司处于上规模、创品牌的快速发展阶段，就不仅要求供应商能够提供价格合理、优质及时的配件，而且希望他们的管理水平与新日同步发展、能够认同新日的企业文化，尤其希望供应商能够树立与公司共同发展的战略合作理念。
新日借鉴汽车、摩托车行业的供应商管理经验，以“产品优质、快速响应”为目的，加强供应商管理，建立了一套有效的供应商评审体系，包括供应商准入、准产和日常的阶段性评审和考核。要按照新日的质量、计划和成本控制目标，为这些评审建立可操作的规范和标准。
一是推动建立公司供应商管理体系，对供应商管理制度进一步完善。具体包括供应模式与供应商策略、供应商准入、准产流程、供应商整改流程、供应商奖惩制度、价格管理办法、供应商供应比例调整管理办法等供应体系文件的建立和完善。
二是请关键和重要零部件的供应商到新日进行产品知识及相关标准培训。
三是强制要求供应商进行ISO9000质量管理体系认证，并对其实际质量管理体系进行联合审核。质量体系认证作为公司供应商准入的硬性条件，是供应商质量的基本保证。
四是安排公司技术人员，深入供应商生产现场，帮助供应商提高物料质量。围绕“提高产品质量稳定性”，对质量不稳定的供应商，根据其供货情况，不定期安排公司技术人员和质检人员深入供应商生产现场，帮助重点供应商提高物料生产质量，以此降低公司来料检验、生产返工和成品检验的成本。
五是供应商调货比例管理，定期对供应商的产能进行调配，鼓励供应商提高自身的生产能力和质量。对周期性质量和产能比较稳定的供应商，公司会增加其供货比例，相反，对其供货比例会减少甚至停止供货，并发函告知供货比例调整的原因和措施，以此激发供应商之间形成良性竞争，扩大产能和提升质量管理水平。
4．吸纳高端品牌资源
新日电动车主管品牌公关事务的行政运营副总经理胡刚表示，自从2007年以来，新日开始注重以事件营销为核心的品牌发展阶段，通过2008-2010年的赞助奥运和世博，以及登珠峰等活动，积累了很高的无形资产，并且三年来直接推动了销售业绩增长20%以上；同时，新日非常注重新闻媒体的宣传，借用新闻媒体的报道实现了企业品牌的低成本高可靠度的传播，比如迄今新日在百度新闻频道新闻报道量已逾万条，四年来仅央视报道就达到上百次；第三，借助荣誉的获得和传播，使种种荣誉成为印证企业发展史的座座丰碑。
2009年6月，新日电动车以37.25亿元的品牌价值入选世界品牌实验室（WBL）“2009年中国500最具价值品牌排行榜”，超越五家汽车品牌被评估为中国电动交通工具行业品牌价值最高的企业。高端品牌形象和影响力对新日维持高端价值链发挥了重要作用，这也是新日持续多样的品牌塑造活动的结果。
2006年末，新日与成龙在北京启动了“成龙新日环保计划”，成龙为新日代言人，而新日每销售一辆电动自行车，就拿出2元人民币作为“计划”的捐赠资金。成龙阳光、激情、健康、活力、公益阳光的形象，以及在国际、国内作为演艺明星头把交椅的影响力，为新日的知名度提升起到了很好的作用。
2008年5月，新日股份与2008年北京奥运会组委会签订合作协议，在北京奥运会以及残奥会期间为各竞赛、非竞赛场馆及服务场所独家提供3000辆两轮电动车并以及提供25辆两轮电动车和四轮电动车，产品品质和服务水准获得世界级体育赛事机构认可。
独立第三方的品牌中国产业联盟在其《北京奥运与品牌中国研究报告》中得出如下结论：“通过奥运会，新日电动车的知名度和美誉度在短时间内飞速上升，崛起成为一个强势的知名品牌。”
2009年6月7日， 新日电动车参与了“2009地球第三极珠峰大行动”，行动期间志愿者在珠峰地区对新日电动车进行了世界海拔最高的电动车实验，其中新日电动车的数码磁王双动力电机、晶胶电池、多段式数码脉冲充电器三大新型核心技术在爬坡性、高海拔适应性和续航能力等方面经受了极限性的考验，为高海拔地区应用绿色交通工具收集了宝贵的科学数据。同时，在珠峰地区建成了世界海拔最高的电动车租赁站。
2009年12月，新日电动车与上海世博局签订赞助合作协议，正式成为“中国2010年上海世博会指定电动车 指定供应商”。在2010年长达6个月的时间内新日品牌107种款式的两轮和四轮电动车将服务在上海世博园区内，为来自世界各地的7000多万游客、官员和以及上海世博会的工作人员、志愿者等7000万人提供便利的绿色交通服务。
同时，公司积极参加由政府和社会组织的各类评比推广活动，这些荣誉的活动让新日在比较短的时间内从一个新生企业进入主流舆论的关注之中，和纯粹的广告推广活动一起，为新日品牌的打造发挥了重要作用。
5．对接一流科研资源
2007年8月19日上午8点，在合肥工业大学机械与汽车工程学院的会议室，新日董事长张崇舜与合肥工业大学副校长赵韩启动了“合肥工业大学与江苏新日公司电动交通工具研究院”合作项目。新日公司副总经理张翔、研发部副总监简金勇新日电动车工程技术中心相关负责人也随同出席了签约仪式。
该“研究院”分别在合肥工业大学机械与汽车学院及新日电动车工程技术中心挂牌，围绕电动二轮车、四轮车等，研究开发课题的初步意向达7项，涉及关键技术、前沿技术的突破、未来整车的开发等。该研究院由合肥工业大学副校长赵韩任院长，新日公司张崇舜董事长任副院长，骨干研究人员若干组成，合作期限5年。
该“研究院”的目标是将合肥工业大学的学科综合能力强、高层次专业人才众多等优势与新日电动车有产品、有市场、制造能力强等优势相结合，从而贡献于新日的技术创新，为新日学科建设提供有力的支撑条件，使新日建立引领国内电动车行业发展的工程技术研究中心。
其实，进入电动车行业之后，为了保障技术研发的领先性和前瞻性，新日与中国科学院、清华大学、合肥工业大学等形成了产学研一体化战略合作关系，同时新日电动车2009年获批成立了纯电动车行业首个“博士后工作站”，并和中国工程院院士、“亚洲电动车之父”陈清泉签约，设立了行业内首家“院士工作站”。
二．管理模式的效益
1．经济效益
突破核心技术的创新管理模式为新日带来了巨大的经济效益，下面从两个具体的实例进行说明。
2005年，无刷电机已经成为了行业内的主流电机。这一年，新日自主研发成功了数码磁王双动力电机。与普通无刷电机相比，新日的数码磁王双动力电机拥有两个动力源，可实现在两个不同额度电流下的效能转换，即实现“高效档”和“高速档“的转换，使耗电量减少40％，电池寿命大大延长。与最高速度相同的电机比较，爬坡力矩增大了2倍。在高效动力档位下，数码磁王双动力电机一次充电最大续航里程可达100公里，比传统无刷电机提高了1.4倍。
困扰电动车最大的问题就是电池寿命与多次充电后的续行里程。2009年5月，新日推出了自主研发的最新核心技术晶胶电池和多段式数码脉冲充电器，在电池寿命和续行里程上取得了突破。而在新日技术拓展的背后，是市场占有率的节节提升：2005年产销21万辆，总产值行业世界第一；2006年产销55万辆，行业世界第一；2007年产销量达到110万辆，稳居行业世界第一；2008年服务北京奥运会，产销近1560余万辆，行业世界第一的地位更加稳固。
2.社会效益
随着全球温室效应的加剧，扶持新能源产业，发展低碳经济，提倡节能环保已成为各国政府的共识。下面用两个例子说明新日产生的社会效益。
2009 年5 月，新日推出了自主研发的最新核心技术——晶胶电池和多段式数码脉冲充电器，使电池使用寿命延长了20%。另外，普通充电器充满之后还会继续充，有可能把电池充坏，影响电池寿命，并且浪费电。新日多段式数码脉冲充电器，可以避免“过充”现象，让每块电池每年节约20 度电，按电动车目前全国保有量1 亿辆计算，每年可节约20 亿度电。
2005年到2008年新日总产量达到332万辆，假设也烧汽油总共会排放10亿立方米的尾气，如果换成摩托车的话会排60亿立方米的尾气，换成微型汽车的话会排120亿立方米的尾气。电动车可以使用再生能源，这些是汽车和摩托车无法比拟的。三千万辆每天就会充电4200万度，假如晚上充电、白天使用，这就会产生里面有一个一个巨大的削峰填谷的社会效益。因为白天电不够用，晚上电用不完，用不完就会造成浪费，初步估算相当于四个秦山核电站的总装机容量。
电动自行车与摩托车相比，每亿人公里能耗减少147.4亿千卡（0.21万吨标准煤），CO2排放减少0.4万吨，亿人公里涉及死亡人数，摩托车5年平均值为2.21，电动自行车仅为0.3人，差值为1.91人，表1为电动车从2004年到2009年实现总里程由摩托车承担的逆向社会成本表：
附录12A：
新日电动车档案
1．企业简介
新日股份电动车是江苏省高新技术企业，拥有行业规模最大、实力最强的研发中心、检测中心等科研检测机构，同时与中国科学院、清华大学、合肥工业大学等形成了产学研一体化战略合作关系，同时新日电动车成立了获批设立纯电动车行业首个“博士后工作站”和“院士工作站”。本着“走进新日，感受阳光”的服务理念，新日电动车在全国各地建立了销售与服务网点5000余家，为顾客提供全程全网的优质服务。 凭借高品质的产品和服务、雄厚的研发实力与强大的营销网络，新日电动车获得“中国质量认证中心CQC认证”、“国家免检产品”等光荣称号，并在中国纯电动交通工具行业首家被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。 2009年6月，新日电动车以37.25亿元的品牌价值入选世界品牌实验室（WBL）“2009年中国500最具价值品牌排行榜”，超越五家汽车品牌被评估为中国电动交通工具行业品牌价值最高的企业。2009年，新日电动车还先后荣膺 “品牌中国金谱奖—电动车行业冠军”、 “2009中国最佳商业模式”、“第八届成长百强冠军”、联合国“绿色文明贡献奖”、经济观察报“杰出营销奖”等。
2．组织结构
详见图3。
江苏新日电动车股份有限公司采用总部、分子公司两级管理体制和直线－职能制，设立了人力资源部、财务部、质量管理部等职能组织，负责企业人力、财务、质量等各项职能管理工作。设立了营销、研发、生产、行政副总经理，进行直线管理。按新日总经理赵学中的总结就是：行政采用集团集中管理、业务采用扁平化管理。
本案例调研专家
