施振荣:王道精神

施振荣:王道精神

企业都是靠组织在运作的,组织、文化实际上是要累积能量的一个关键。所以首先我把组织文化的概念跟大家分享一下。

第一,要有基本的信念,也就是一个价值观。你心里怎么想,之后你怎么讲、演,你怎么做。这样大多数人有上和下,慢慢的形成了大家一些行为,就是通过文字传达的话,这样就变成一个文化。组织有序经营,这个组织文化是最重要的一个基础建设。所以,要培养组织文化,最好是在组织很小的时候就开始,尤其是创业的人,创业的第一天就开始有这个思考。如果已经规模很大了,可能也要考虑慢慢的由小组织,有上而下一点一滴慢慢建立,通过不同的口号不同的讲话讲故事,高管以身作则,不断的沟通形成原则,不断的沟通,有这种基本价值观的员工们走正道的可能性就很大。

但是实际上建立组织文化本身会有条件,因为公司成功的话,好像你讲的信念是对的,那时机不好的时候讲文化大家就有点质疑。所以组织成长很快的时候,人来的很多,也是一个问题。本身慢慢文化就会被冲淡,而且忙着业务,也不在谈这个基本的价值观。生意如果多元化的时候也会有问题。因为各种的产业,各种的业务,他的价值观,他的做法,可能会有所不同。当一个企业国际化到海外去的话,他有不同的文化外国的同事在一起要形成这个价值观,形成共识,实际上非常的挑战很大。

如果整个主管跟干部不稳定的时候,实际上要形成文化,当然就不是那么容易。还有由上而下需要中层主管的承上启下来推动这些文化。因为文化是一个价值观,但是对于文化诠释,每一个人的风格是不一样的,所以还是要充分的掌握那个基本信念,用实际上当时发生的状况对文化做一些诠释,如果他没有这个共识不认同的话,实际上这个组织的文化就很难形成。所以我就用红碁早期的组织文化跟大家做说明。

刚开始当然我们就要谈说,因为企业我们没有什么资源,所以当时我称为“穷小子文化”,但是到最后不能不改革,变成“平民文化”,这个要强调不是贵族人的一个组织,我们资源非常有限。另外我认为企业需要有序经营,所以需要有马拉松的精神,我们的同仁也开始认为有问题,因为实在太累了,跑不动,所以我就改了,变成接力式马拉松精神,从财务的独立自主我希望能够有成功,希望大家有创业的精神,有小老板的成就,不断的做挑战,还有对传统文化的师傅不留一手,我们提供了客户第一,员工第二,股东第三的这样一个顺序,这个就是在很小很小的,从经营者不断的,从下班之后的时间,大家意见的一些交流,不断的形成了一些看法。后来人越来越多,为了简化,就提出了人性本善,贡献智慧,以客为尊的这样一个早期的口号。现在已经有变革。

我们觉得塑造组织文化很重要,我个人就是从小受到儒家思想的教育,因为我发现要推广的话,儒家的精神是组织文化很重要的核心系列,也就是创业36年来,实际上都用这样一个基本信念,这个信念跟西方思维不一样,虽然我们是不断的希望迎头赶上,而且不断的吸收西方的经营知识,但是基本的看法是不一样的。他们原则通吃的思维,共荣共存的思维完全不一样。所以从第一天我们写的时候,并没有写西方的一个思维。当然我们也谈到了现在资本主义发展到最后,也有一些盲点,西方也是在不断的在检讨和要求,80年代以前,大家都在谈股东利益的最大化。最后在80年代的时候,开始提到厉害相关者的最佳化。到90年代、2000年之后开始谈公司治理,企业的社会责任,还有环境保护的这类问题,最重要的就是希望人能不断的文明,而有序经营。但是我们2500年前论者所提出的王道思维,实际上是由内而外的从领导人来发展这个。王道实际上并不是帝王之道,而是各种大大小小组织领导人的经营之道。有三个基本的系列,第一个是希望有有序经营的思维,要创造价值,要利益平衡,要做平衡,这个利益相关者的平衡是非常重要的。

我们谈到创造价值的时候,我最近就不断的提出,在民主政治里面,常常会产生一个“半盲文化”,对于未来间接无形的价值就忽略掉了,这个问题实际上也是希望领导人本身不要受到环境机制向民主政治所产生的这个盲点,以及资本主义的每一季度都要检讨这个短期利益,直接的这些问题。所以我们应该有一个很重要的价值总帐论。如何控制互相之间的影响,能够建立一个有效的转换机制,我们最重要的六个面向本身当然也要平衡,才能够达到长期总价值的体现。所以一个领导人,要借助一个组织创造价值,这个是很重要的。

利益要非常平衡,因为整个社会的价值是有很多利益相关者共同来创造,所以我们昨天听到有一个共创共存的这个思维,要大家一起来共创。所以整个利益要平衡,六面向,还有包括他的成长、成就感等等,这个也是未来无形的间接的都要去考虑的。所以只有利益的平衡,才能发挥团队的力量,才能够持续的合作。

这里要特别强调创造价值、利益平衡要有一个动态的观念。昨天有价值的今天明天不一定有价值。昨天有平衡的东西,昨天、后天也一定会产生不平衡,包括创新的方法,创新的机制,来保持进步。我个人一直在说,谈到创造价值,我自己的的看法很简单,我就看到哪里,整个社会发展哪里有一些瓶颈,我想办法突破瓶颈,那个瓶颈一定很困难,因为如果不困难的话,绝对不会轮到你来做突破,所以要挑战困难,这样一个基本思维。

我的观念很简单,就是跟随非我风格,这样一个创新新的办法,创新就是要跟人家有所差异。所以我提出我们整个组织最关键的就是人,人实际上我们的文化对人的行为、影响是最大的。一个组织的文化,所以因此我们社会文化传那么多年来,我们有一盘散沙的文化,要留一手的文化,中央集权,家天下的思维,我们希望能够创造一个利益共同体,不留一手,分散式的管理,这个都是要突破我们的传统的文化的一个瓶颈。要突破这个,就是要挑战,挑战最大的问题就是人性,人性的一些盲点,透过反向的思考。比如说我一直在思考如何真正能够享受大权旁落,当然责任不能讲旁落,责任还是要扛下来。过去讲的头头是道的东西,突然转向的时候,就要打自己的耳光,要认输才会赢。中国人讲面子,面子在不知不觉之间,就会把人带到死亡的道路上面。所以我知道,在做很多的变革和很多决策的时候,可能要先出来跟所有的人说明,我们的决策是错误的,我要跟他们道歉,这样一个要命不要面子的,也是人性的一个盲点。

另外一个,人不为己天诛地灭,我也是为自己想,我觉得利他是最好的利己,而且可以永续利己的方式。所以如何落实人性的本善,建构激发人才潜能的舞台,我们企业谈投资报酬率,我们看到提高5%、10%已经很高,我们谈的一些土地资源的利用率,提高百分之几十就很高,但是如果对人有效的投资,建构一个能够计划人才成长的舞台,你在人的价值里面,他的价值他的报酬率,后面加一个0并不难。如果想在后面再加一个0,还是可以的,再加一个0还是有机会的。所以从这个角度,当然投资到人,才能成长,提供他好的舞台,激发他的潜能是最重要的。

所以从1976年开始用100万新台币成立,当时我们以微处理机的原定自许,1981年用小教授自有的品牌行销全世界,1986年龙腾国际,86年非常顺利就上市,中国人要在高科技舞台扬眉吐气,我们在84年之前,百分之百的股权是有上千个员工所拥有的,1984年才有外面的投资进来,就是1988年之后就造就了很多电子新贵,但是马上碰到在10亿美金的时候碰到发展瓶颈,所以我们作为一个变革再造。2000年的时候,整个集团碰到100亿美金又碰到一个瓶颈,所以我要说一个世纪的变革。2000年在启动这个世纪变革的时候,我跟我们的同仁、干部们谈说,2004年退休,那个时候是荣退或者是黯然下台,所以2004年年底,刚好我能够顺利退休,虽然我现在是退休了,但是我一直还是在做一些公益的活动。在宏碁跟伟创的整个家族,我退休的时候是220亿美金的规模,现在在前年已经到660亿美金的规模。

我想在谈不断的企业更多的成长,要通过不断的变革,企业也应该要检讨如何用一个创新,可以创造新价值的机制。这个都需要到,所有的利益相关者给他一个身心的生态的机制,这个是从变革管理很重要的。但是变革管理最大的一个问题,就是社会文化、组织文化,让他能够绑住他们,很难能够有所突破。CEO跟经营团队利益优先思维盲点,因为做变革都是上面几个重要的人,他们如果以自己的利益不以利他作为思考的话,实际上一个不得人心的主要原因。当时在发动变革之前,我也分析到这个状况,我说,不换脑袋,就要换人的。

所以我自己先换脑袋,下面的人跟我一起换脑袋。到最后就不得换人。因为换脑袋实际上是最有效的,因为这是一念之差,接受了这个新的思维,外面的人就变脑,实际上也是在转型。但是很遗憾的,因为人的思维要变革也不是那么容易,所以可能换人比较容易换脑袋,但是要原来的人换脑袋,实际上是需要有一些智慧的。当然还好,我在创业同时,第一天就已经跟大家谈,红碁唯一不变的就是变,就是换脑袋,这是一个常态的思维。所以变革的过程里面都要有王道思维来检视变革方向,这个方向就是我有没有创造价值,我们要建构一个利益平衡的机制,这个是很重要的。如果要谈创新的话,当然要现在来讲,是以客户为中心,实际上是利益相关者占一半以上,如果把那个客户的价值能够掌握住的话,机会就很重要,考虑到落实里面端到端如何有效的整合,确保客户价值。当然还是用王道来做思维,王道能够把创新更聚焦更有效。

王道以人为本,是不是就指以仁爱而已?不见得。因为以王道的思维来讲,一个组织,是借助社会很多的资源。如果集中那些资源,创造了价值不多的话,竞争不过人家,就等于不王道。但是竞争有了以后,你要通吃,霸道,影响整个社会发展,因为社会是整个利益相关者很重要的一环,如果产业生态大家都不好的话,这个就不是王道。所以整个王道更是说,不谈竞争的。所以,我们所谓的吾道一以贯之,就是要共生共融。我们92再造世纪变革,过去有很多的全球品牌,群龙计划是1992年我提出的,这个都是用王道的思维在发展。

所以我提出,王道就是像我们在茫茫大海航向目的地的北极星,那里就是指引你的方向。因为我们面对不确定的时代,在茫茫大海里面航行,我们不需要组织追求永续,在各阶段里面不断的发展时,规划愿景,规划竞争策略,及落实机制核心指导方针,就是要有序的发展,创造价值,利益平衡了,这样一个基本指标。所以2500年前所提出来的为王之道,我们现在应用到我们所有的各层组织的领导之道,我们希望每一个组织希望有一个文化,我们有一个所谓的王道的文化,这个就是让组织能够有效的发展的文化,让价值观变成一个基本的信念,由上而下,变成日常生活日常工作他们的言行都一致,这个实际上我们希望未来是一个王道文化能够应用到一个组织的发展。

宏碁集团创始人、台湾著名企业家  施振荣
于“2012中国管理·全球论坛”