在第二次世界大战以前，全世界90％的手表都来自于瑞士，瑞士人在60年代还发明了石英表技术，不过他们并不认为石英表会被世人所广泛接受，然而，日本精工公司等应用石英表技术大力开拓市场，最终在80年代使得瑞士手表的市场份额跌至10%，大量的手表业人员失业，曾经光芒万丈的瑞士手表只能据守在高价奢侈手表市场，以劳力士、浪琴等名牌手表作为其立足于手表行业的最后阵地。无独有偶，曾经的“传统胶片之王”柯达公司也已经在2012年1月19日宣布申请破产保护，将其逼入绝境的竟然是自己在1975年发明的数码相机。
在商业决策中，似乎是人类的本性让人们趋向于制定一个从过去到未来的直线式的规划，而缺少考虑突然性的变更—-特别是技术上的重大转折对决策的影响，抑或能够意识到这种影响但却缺乏能力去改变。而当某些企业成为市场领先者或者行业老大时，这种惯性思维就会显得尤为明显，瑞士手表和柯达在很大程度上正是败于这种难以抗拒的惯性力。
因此，如何应对技术变更对企业商业模式和商业思维的影响已经成为管理者永恒的话题。如今，移动技术、云计算以及社交网络等新技术与应用为企业营造了极其复杂的商业环境，在这种多变商业环境下，市场领先者能否维持行业领先地位，本质在于其领导力。
百度，许多中国网民接触网络的第一课就是百度，一个中国互联网用户再熟悉不过的名字，自2000年1月创立于北京中关村以来，就使中国成为美国、俄罗斯、和韩国之外，全球仅有的4个拥有搜索引擎核心技术的国家之一，今天，百度已经覆盖95%以上的中国网民，成为全球最大的中文网站、全球最大的中文搜索引擎，每天响应来自全球138个国家超过数十亿次的搜索请求。百度之所以能够一直保持中文搜索市场的领先地位，取得今天的成功和广泛认可，一个重要的因素就在于其卓越的领导力。
1.百度公司背景
1.1 企业发展与现状
1999年底，身在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务的巨大发展潜力，抱着技术改变世界的梦想，毅然辞掉硅谷的高薪工作，携搜索引擎专利技术，于2000年1月1日在中关村创建了百度公司。创立之初的百度员工数量不到10人，只在北京大学资源宾馆租了一间房间作为办公室，为门户网站提供内部内容搜索服务。
经过十二年的磨砺和发展，如今的百度已成为中国最受欢迎、影响力最大的中文网站，员工人数超过17000人，包括有数千名研发工程师，掌握着世界上最为先进的搜索引擎技术。在资本市场，百度的表现也同样引人瞩目。2005年，百度在美国纳斯达克上市，一举打破首日涨幅最高等多项纪录，并成为首家进入纳斯达克成分股的中国公司。如今，百度的市值已经在450亿美元左右，成为中国市值最高的互联网公司之一。而在品牌方面，英国《金融时报》则将百度列为“中国十大世界级品牌”，百度成为这个榜单中最年轻的一家公司。近日，WPP旗下权威调研公司华通明略发布最新BrandZ全球最具价值品牌100强 (BrandZ Top 100 Most Valuable Global Brands)”排行榜，百度连续三年入榜，排名超越惠普、INTEL等国际知名品牌，品牌价值比2011年提升8%，成为亚洲排名第一的科技品牌。
1.2 企业环境变化与挑战
极速变化的互联网行业中，企业从来就会不缺乏对手。以百度的过去商业模式而言，电子商务网站一直是在百度接受投放广告的主力军，因此也是百度主要收入来源之一，然而，百度的综合搜索引擎似乎越来越不能很好地满足电商企业的需求，淘宝网离开百度的搜索支持而创办拥有垂直搜索系统的一淘网便是再明显不过的例证。虽然目前一淘网无法对百度通用搜索引擎造成很大的威胁，但是，淘宝网的带头离开却可能会诱使一批在市场上已经成功打造自有品牌的电商网站对百度等通用搜索引擎说No。
在互联网市场，实际上不存在先入者优势的，可以说是各领风骚三五年，中文搜索市场的领先者百度公司实际上一直是其他搜索竞争者所瞄准的标杆，这些企业时刻准备着超越百度。
从公司本身来说，工程师文化特色明显，从上到下各个层面的领导大多数是技术人员出生，因此，面对瞬息万变的市场，以自我能力为主的工程师思维是很难与其他以服务为导向的企业展开竞争的。尤其是公司17000多名员工中，80后员工占比95%，80后管理者占比74%，这些年轻人的思维、习惯以及价值观与企业的使命和愿景怎样才能够统一起来，对企业来说也是一个很大的挑战。
另外，云概念的兴起和云技术的发展也使得其应用成为各大互联网公司竞相争夺的战略高地之一。苹果的icloud、亚马逊的cloud driver、微软的skydriver等，都分别以各自的用户群为基础发展自己的云业务。值得一提的是百度直接的竞争对手、全球最大的搜索引擎Google，虽然Google已于2010年正式暂时退出中国市场，但其香港服务器仍然吸引了很多中国用户，特别是高端商业用户，特色产品如Google云端硬盘、Google Scholar更是培养了大批忠实粉丝，而在云服务方面，Google的产品多样而细致，除了大家早已熟知的Gmail外，Google App Engine和在美国试运营的Google Music Beta刚推出就吸引了全球网络用户的眼球，Google作为全球搜索引擎龙头老大的影响力和竞争力不容置疑。而百度虽说在国内搜索引擎市场并没有遭受Google的正面冲击，却在增值产品领域面临巨大威胁，百度如何坚持和调整自己的战略主张，打造独特的企业核心竞争力，是能否在市场立足的关键。
1.3 企业战略与成就
“让人们最平等、便捷地获取信息，找到所求”是百度始终不变的使命。因此，百度的发展以搜索引擎为着眼点，“努力为用户提供最好的中文媒体平台”，继而逐步将百度业务推向全球。“众里寻他千百度”，百度的名字体现的即是其利用新媒体平台继承、发扬中国文化的使命感。在位于北京的百度大厦，随处可见以中国古词牌名命名的百度会议室，一种传承中华文明的责任感深深印在每一个百度人心中。
正是秉承着这一战略主张，百度自从2000年建立以来，截至2011年底，百度在国内搜索引擎用户市场份额达到87%，2011全年营业收入为145.01亿元，比2010年增长83.2%，2011全年营业利润约为75.77亿元，比2010年增长91.4%，百度市值达到400亿美元左右，其员工也超过了17000人，平均年龄只有25.8岁。在海外市场，百度推出的日文搜索虽然并未获得成功，但百度人已经勇敢地向过去完全陌生的海外市场迈出了可贵的第一步，这些成就充分展现了百度的杰出领导力。
2 百度公司商业模式及价值链分析
2.1 商业模式及其市场地位
2.1.1提供的业务
百度的提供的服务主要集中于综合搜索，以及MP3、图片、视频、地图等多样化的垂直搜索业务，此外，还包括社区产品、电子商务、移动服务和导航、游戏、统计、翻译等个性化服务等。
百度的商业模式其实并不复杂，与Google公司一样，主要就是通过提供搜索引擎服务，开展关键词广告广告和广告联盟业务，而且大多数客户属于广告业务的长尾客户。其商业模式如图 1 所示。
图 1 百度公司商业模式
用户通过百度搜索引擎所看到的广告可以为广告客户提供精准营销，并且可以开展一对一营销等。
将百度与Google相比，在价值主张层面，Google的战略目标是整合全球信息，尤其长于英文信息，搜索结果具有很强的客观性和准确度。Google在全球各地都拥有大量的用户群和极高的用户信任度，其中以高端商务用户居多。在企业资源配置上，由于其用户利益点高，Google根据网络用户的统计需求来决定广告信息的排名。其关键词广告按照点击收费，最高每次点击费用由客户自己设定，客户可以随时登陆账户优化广告：更改关键词、更新广告语、重新设置每次点击费用和每日预算等。此外，Google的盈利模式还包括广告联盟和技术授权。
百度的搜索引擎具有相当强大的中文分词技术，一定程度上更加贴近中国用户的搜索习惯，因此百度的价值主张在于打造“最好的中文媒体平台”。其他产品方面，百度的社区产品如百度贴吧、百度知道，个性化搜索如百度MP3等相比于Google的同类产品更加受到中国用户的欢迎。作为全球最大中文网络媒体平台，百度的覆盖面主要集中于中国的网络信息用户及海外华侨，且总体来说用户群体相对较为年轻。在企业资源活动配置上，由于百度以广告客户为中心，因而利益点需要的资源在很大的程度上也就由广告客户决定。盈利模式包括竞价排名模式，即在一定允许度范围内，哪个广告商的出价越高，谁在搜索结果中的排名就越靠前，即部分搜索结果按照广告商出价高低排序。此外，百度的盈利来源还包括火爆地带收入，即在竞价排名的基础上通过将企业的广告文字链展现在百度搜索联盟网站搜索结果页中的黄金位置进行收费，以及图片推广收入、品牌专区收入、网络广告收入和百度联盟收入等。
2.1.2收入情况及其市场地位
从2001年至今，百度的年收入情况如图2 所示，其年增长率如图 3 所示。
图 2 百度2001- 2011年收入情况
图 3 百度2001-2011年收入增长率情况
根据艾瑞咨询发布的2012年第一季度中国搜索引擎市场报告，中国搜索引擎市场规模为54.9亿元，其中百度占领了七成以上的市场份额，第二名的谷歌中国市场份额不到两成，仅为17.8%，如图 4 所示。而根据百度的财务报告，在移动搜索方面，百度的市场份额也已经超过了50%。
图 4 2012年第一季度中国搜索引擎市场份额
2.2 价值链分析
百度价值链模型如图 5所示。
图 5 百度价值链模型
百度价值链的重点在于信息运营和信息应用环节。由于搜索引擎处于全球互联网最前沿和核心的领域，百度从一开始，就认识到了技术、创新对公司业务发展壮大的重要性。自公司创建之日起，百度就一直坚持将自主创新作为企业发展动力，通过持续的创新，非但将百度推向更大的成就和辉煌，更让中国和美国、俄罗斯和韩国一起，成为世界上仅有的4个拥有独立搜索引擎核心技术的国家之一。
目前，百度收录的中文网页数量已经达到了2000亿个，其中所包含的信息量，相当于1800座中国国家图书馆。如果全国每人每天读一本书，大概要用7000万年的时间才能读完，通过百度，网民平均只需花0.05秒时间，就可以在2000亿个网页中找到他最想要的信息
值得一提的是，2009年百度在搜索引擎核心技术和“云计算”的基础上，率先提出“框计算”理念，希望通过最卓越的需求识别和分析技术，将用户引导至最优秀的互联网服务提供商，基于“框计算”理念，百度推出了包括数据及应用两大部分的百度开放平台，为用户提供“即搜即得”、“即搜即用”的搜索体验，例如当网民搜索“天气”时，在搜索结果可以直接看到所在城市未来三天的天气情况；当网民输入一道算术题时，搜索结果页最显著位置是已经计算出的结果；当输入“植物大战僵尸”这款游戏的名字时，在搜索结果页可直接玩这款游戏。
而在信息应用环节，百度为网民提供了60余款与搜索相关的产品和服务，包括网页搜索、百度知道、百度百科、地图、MP3、掌上百度等产品，搭建起了一个高效的知识汇聚和分享的平台，最大程度的满足网民各种不同的信息获取需要，并改变了网民交流沟通的方式,有效促进了互联网上知识的分享和交流。
2011年，百度又进一步推出全新的百度首页，通过服务集成、兴趣推荐等方式，将网民常用的信息与服务直接通过一个页面提供出来，进一步实现了信息的“不搜即用”，再度大幅提升网民搜索体验。
例如，基于其放开的云平台的先进的“框计算”技术，通过与大量线上用户合作，增强其核心价值链领域，共享用户优质APP并直接与消费者搜索需求进行对接的云开发者中心是百度一大新的运营特色。百度希望借此与开发者共建繁荣的生态系统，一方面为广大在线用户盈利，另一方面则改进百度搜索方案，强化其搜索应用。过去，百度的云计算架构只限于百度内部的员工使用。而如今，这些平台被完全提供给线上用户，使之能够在一个完全可以信赖的开放平台上开发应用。百度云平台技术架构如图 6所示。
图6 百度云平台技术架构
凭借在搜索引擎产品中积累的优势，百度云平台具有极高的性能、安全性和稳定性，可以为用户提供诸多便捷的服务。包括个人云存储、LBS、统计、云输入法、BAE(百度应用引擎)、云开发工具包和BMTC（百度移动测试中心）等。截至2012年，百度云开发者中心贡献的线上应用已超过4万个，70%以上的在线开放者获得了收益，毫无争议地成为了国内开放应用生态系统的佼佼者。
对于云开发者中心，总裁李彦宏也是坚定的支持者之一。他认为，从框计算的提出到开放应用平台，百度的整体思路一直有非常高的一致性，就是希望能够帮用户节省更多时间。这对百度的盈利在短期内不可避免地会有一些负面影响，因为百度需要靠搜索流量盈利，但从长期来讲，对用户有好处的行为必然也会让百度受益。
百度开发者中心具体运营流程如图 7 所示。
图 7 百度云开发者中心运营流程
3百度的五级领导力
3.1 提出背景
员工年轻化是互联网企业的一大特征，而即便是和同行业互联网企业相比较，百度员工的年轻化程度也能让人侧目。目前，在17000名百度员工之中，80后的比例占到惊人的95%以上，而在管理层，超过74%都是80后。创始人李彦宏先生明白，这些拥有非凡精力和意志的年轻管理者在业务开拓和管理创新方面的能力毋庸置疑，但却不可避免地会受到管理经验不足的困扰。特别是在当今复杂的商业环境中，网络社区、移动互联和云技术等新技术的发展不仅仅在技术层面改变了企业的运营，而且要求企业在管理模式等方面做出进行相应的调整，而风云变幻行业特征和迅速崛起的竞争对手更是需要百度管理者具有快速应对的能力。管理层的年轻和商业环境的极度复杂似乎构成了一种矛盾，亟需在制度上依靠有效的组织管理结构辅助解决。此外，李彦宏也深刻认识到，作为一家技术型公司，企业员工长于技术和产品开发而缺乏管理才能势必影响企业的长远持续发展，造成管理断层。
3.2 应对变化的对策分析
面临一系列的管理新命题，李彦宏总裁提出了人才成长机制才是企业财富的口号，而百度也需要一种稳健的管理决策和管理者成长结构用以培养企业管理人才。同时，由于百度的技术小团队也是众多技术难题解决方案的源泉之一，百度历来重视小团队和个人对企业的价值贡献，因而这种管理结构并不能过分死板，在公司规模扩张时需要能够尽可能保持小团队的活力。
为此，百度提出了领导力和人才是抓手的人才发展和管理战略。根据百度处所商业环境、组织、业务和员工特点，百度管理层认为有机的组织结构和相对柔性的管理适合百度的具体情况。具体来说，有机组织能够弱化管理层级观念，进而弱化了组织内的规则和程序而增强了对员工的授权，柔性管理则强调灵活和创新、平等和尊重、主动精神和自我约束以及对员工价值观的引导，这都符合百度年轻员工主导的文化氛围，在最大程度上激发员工潜力。
在人才培养上，优秀的人才成长机制是人才战略的保障；而在领导力方面，百度需要一种管理结构既适用于有机组织的柔性管理，又能服务于刚性的绩效结果。
由此，百度创始人李彦宏先生提出了独特的百度五级领导力模式。
3.3 五级领导力模式
五级领导力将百度管理层分为五个层次，从上之下分别为最高管理层M5、职能领导M4、部门领导M3、子部门领导M2和团队领导M1。如图 8 所示。
图 8 百度五级领导力模式
在图 8 中，五个层级对应五个维度的管理要求，每一层级均有明确的能力素质评价指标，较高管理层次要求的会相对较多，而对较低层级的管理技能要求则较低。具体来说，比如对于位于最高层次的M5，五级领导力要求其能：
（1）能够洞察行业趋势，把握市场机会，果断出手，在复杂多变的情况下，通过分析性、阐释性、评鉴性以及创造性思考，应变式地找出或开发新的解决方案。
（2）具备超强的沟通能力，能影响、发展、推动、激励他人，改变他人的行为，营造良好的工作氛围。
（3）能够领导和整合多项职能领域，各领域的性质和目标具有多样性。
（4）能够善于发现和培养有潜质的职能领导。
再比如，对于M3，百度要求其具有一定的创造力，能提出业务、职能、产品、技术等方面的创新想法；而M2和M1则需要有一定的微创新能力，需要采用新的工具、方法或想法，提升质量、效率或者用户及客户体验。
另外，每一级领导都要有专注的专业精神和任务分解的能力。在百度，所谓专注和专业，首先意味着超越世俗和功利的价值和信念；其次需要做到专业，专注、敬业。对百度的员工而言，在百度的工作绝不仅仅是一个职业，而是一项神圣的事业。它要求任何一个从业者有一种为之献身的勇气和决心，表现出对工作的极其热爱和投入，把工作视为天职，严守职业道德。只有这样，才能做岗位的主人。而在任务分解过程中，首先的要求是找到业务的核心目标，选择自己的任务竞技场，在明确自己的任务后，还要集中于一点把事情做扎实，在一件事情上做的比别人好很多，这种任务分解的模式使得百度的员工能够自觉地把过程与结果并重起来。
最后，每一级管理者都应该能够向下能发现和培养有潜质的下一级领导者。为此，百度开发了新任经理人“启航”项目（新任M1）、资深经理人“扬帆”项目（M1-M2骨干）等，这些项目顺利地保证了五级领导力结构中的管理者选拔和发展过程。
3.4 对五级领导力模式的分析
五级领导力是李彦宏总裁亲自为百度量身打造的一种模式，该模式融合了柔性管理与刚性管理，即：融合了相对柔性的五级领导力与相对刚性的公司制度，如图 9所示。这种松散、扁平的领导力结构也很适合拥有工程师烙印和80后主导的百度文化，80后以及工程师大多主张自由、开放、平等，其实，在百度除了M5共12个人左右外，以下层级的管理者都没有单独的办公室，所有管理者和员工都处于一个开放自由的工作环境中。
在百度的五级领导力管理实践中，公司的战略、愿景、使命和核心价值观被分解成为具体的任务融入组织日常活动中，分别和每一级管理者的管理要求对应起来，这一点在图 9中清晰地表现了出来。各层管理者有相对独立的、明确的管理目标和具体的管理分工，这能够帮助各级管理者明确各自的管理职能，然而，相邻级别的管理目标和分工又在一定程度上相互渗透，通过交叉融合的决策链又可以帮助经验尚浅的80后管理者学习和掌握应对多变的商业环境的能力。
图 9 五级领导力作用机制
在管理人才的持续培养方面，通过对领导力的多维度评估帮助决定管理者的育、选、用，尤其是对现任管理者，通过五级领导力的具体要求对其进行领导力的跟踪衡量、职业理想的追求、个人发展项目的激励和绩效评价的激励共同开发员工和管理者的潜质。同时，晋升者也借助渐进的职能变化过渡迅速适应其新的岗位。在五级管理的底层M2和M1，管理者被要求更倾向于技术领导，能够成为一个小技术团队的核心和灵魂，这又保证了管理层对小团队的领导力，同时也是百度“小马拉大车”文化在管理结构上的体现。
4 五级领导力模式的执行与保障体系
4.1 执行中的组织过程
在百度五级领导力的执行过程中，首先是将百度的企业意识、战略层面的因素比如公司愿景、价值观落实到具体的管理实践，并一一和各管理职能相对应。根据对五级管理者不同的领导力要求，各级别管理者负责一定具体的管理任务，这些任务相对独立却也存在交叉，为的就是管理者能够更加稳健地做出管理决策。在管理决策完成之后，专门的领导力评估部门会对其进行多维度评估，评估的结果与企业的人才计划直接挂钩。
在百度的人才计划里，首先是专门的个人发展计划（IDP）负责人才的培养，随后是人才梯队的选拔，选拔出来的佼佼者晋升为高阶的管理者。而根据五级领导力要求反过来可以进行领导力状况的跟踪和衡量，为百度的管理人才发展提供了有效的反馈机制。
五级领导力理论的提出者李彦宏总裁也是百度五级领导力模式的坚定推动者，在他的倡导和亲自操作下，百度的总监发展项目、Mini-MBA等已经成为各级管理者学习成长的重要环节，同时，他提出“请进来”、“全局意识加速”等策略，从外界聘请众多管理大家为百度管理者开讲座，着意让五级领导力结构成为一种学习型组织结构。
李彦宏先生曾经对百度的员工说：“当我们满足于现状时，倒退、挫折就会到来。每一个百度人，永远不要满足，永远要记住始终保持‘饥饿’与‘愚蠢’，让自己不断学习，不断进取。这样，公司才能迅速地发展，每一个百度人，也才能跟上公司的成长。如果我们不能不断学习，就会被市场所淘汰。”对于直接负责小团队的基层管理者，李彦宏也为他们及其团队准备了丰富的技术盛宴。Hackathon，一种天才式的潜力挖掘机制，就是为了“让优秀的员工去shine”。而且，著名的百度最高奖也是颁发给10人以下的小团队，在百度的承诺中，企业保证给小团队一定的自由度，让员工发掘自己的才智，同时也锻炼小团队管理者的管理才能。
4.2 执行中的困难解决
实际上，百度五级领导力管理的执行也并非一帆风顺，在管理执行中，遇到过形形色色的问题，有些优秀的技术性人才在刚担任管理者角色之初，沟通能力和个人影响力远不能达到所在岗位管理者需要具备的水平，百度除了为他们准备了相应的培训课程外，并没有采取中间性的妥协政策，还是直接让其在实际管理岗位上实践，通过具体的实践来培养其这方面的技能，这样的例子在百度数不胜数。事实上，这也对五级领导力的组织结构提出了非常强的管理弹性要求，只有合适的保障措施才能让管理者能够边干边学而不影响企业项目正常运作的流程。
举个例子来说，临近2008年时，百度决定全面开展其“凤巢”计划，时任商业产品高级总监的王湛找到时任高级产品经理的沈丽，提名让这位最先调研和提出“凤巢”理念的百度“老人”挂帅主持“凤巢”项目。得到消息的沈丽很感意外，因为按照以往的惯例，如此重要的项目一般都需要总监级别的经理领衔，但王湛表示，决策层认为沈丽就就是最佳人选，因为她在前期工作中已经对此项目有了非常深入的了解，而百度强大的管理决策链也会协助沈丽完成全部项目。在得到许诺后，沈丽没有犹豫，在接手该项工作一年半后出色地完成了“凤巢”系统的上线工作，而沈丽个人也晋升为副总监，全面负责百度搜索推广业务的产品管理工作。
五级领导力执行的另一大难题在于如何向员工贯彻其领导力，如果不能向员工贯彻强大的领导力，那么这个模式也只是空谈。在百度，决策的最大特点就是在讨论时说什么都可以，但是决策一旦被做出，所有员工都必须放下一切杂念，全力以赴地执行。
在2009年10月18日的百度副总裁以上高管第四季度战略例会上，李彦宏总裁出乎意料的宣布：“凤巢全面切换的时间定在09年12月1日。”这意味着在35天以内，百度公司的核心业务将要发生翻天覆地的变化。现场很快沸腾了，产品、技术、渠道等部门的负责人都从各自的角度提出了风险，但经过最终的讨论，决策层通过了12月1日全面切换的计划。
任务下达后，所有参与“凤巢”计划的员工几乎都开始了日以继夜的工作。最辛苦的要数服务管理部和全国数千名代理商和分公司的客服人员。他们既要费尽口舌跟客户分析其中利弊，又要将旧系统中的几百万个关键词在新系统中打包，同时还要继续接受处理新客户的订单，而在“凤巢”计划开始之前，他们只用负责最后一项工作。而渠道部门的员工更是每天加班到十一二个小时之多，当时正值甲型H1N1流行之际，百度的员工就是在这样的环境中持续工作进40天，终于于12月1日成功完成更替竞技排名系统的里程碑式转折。
4.3 执行中的关键保障：高管轮岗制
五级领导力一个很大的特征在于其结构严密而不失灵活性，适用于应对复杂的竞争环境和培育年轻的复合型领导管理人才，具体做法就是基于中高管理层有着更为丰富的管理理念和实践，百度从2011年起运用高管轮岗制，通过这些高级管理人才为百度管理团队注入管理活力、规避管理上的风险。
高管轮岗为五级领导力提供了关键性的执行保障，在前文中曾经提到过，百度的管理层有很大一批是80后，既要充分发挥其年轻敢为的特质，又要保证其管理不受到工作经验的约束。而高管来自不同的背景，通常有不同的管理特色，同时是组织全体管理者的榜样和标志，因此，由不同的高管轮流带领同一支团队，不仅可以激发高管潜能和管理创新、减少管理风险的需要，客观上增强了组织的灵活性和对应商业环境变化的能力，而且同时能够丰富下属管理团队的管理技能，符合百度人才发展战略的需要。
在更深层次的考虑上，高管轮岗也是百度打破部门概念，将全公司的力量集中于一点，充分减少管理阻力、强化领导力的尝试。在百度规模发展壮大后，一次一位总监来找总裁李彦宏，皱着眉头表达了自己的无奈：“有个跨部门的项目要是能够顺畅沟通只需要花两个星期就能完成，如今却整整拖了一个月”。总监的话深深震撼了李彦宏，他意识到，随着公司规模越来越大，如果部门间的了解、合作不随之加强，相互间的沟通成本将会越来越高，势必大大拖低管理效率。从此，在百度“最佳百度团队”大奖的评选中，增加了一条不成文的规定，就是能否与其他部门无障碍合作。而在一次战略沟通会上，李彦宏告诉大家：“很少有一家公司象百度一样，几乎全部的员工只做一件事，那就是搜索。所以，我们之间不能有部门利益，只能有整体利益。请大家要时刻记住break the walls。”
5 价值评价
5.1 外部评价
发展至今日，身为全球最大的中文搜索引擎公司，百度也早已经成为中国互联网领域最大的高科技人才聚集地之一。它拥有近3000名在全球范围具有竞争力的顶尖产品和技术工程师，每天有近200项创新及技术升级上线，并已经与包括英特尔、华为、思科、北大、清华等在内的多个知名技术企业、知名学术研究机构及高等院校建立了高效的联合研发机制，为国家未来优秀人才的培养和发展做出了重要贡献。
因此，百度也获得了多项国家和社会荣誉。不仅多次被评为“年度最佳雇主”、“亚洲最受尊敬企业”、“中国互联网力量之星”、“最受赞赏的中国公司”等，其创始人兼首席执行官李彦宏先生也荣膺“最具思想力企业家”、“全球最具影响力人物” 、“中国留学归国人才十大杰出人物”等称号。可以说，社会给予百度的关注和荣誉只有极少数的互联网公司能够比拟。
另一方面，百度却广受争议。有批评者认为，百度在其早期发展过程中，从站点风格到服务内容都全面抄袭其竞争对手Google，其产品如百度浏览器、百度指数等都与Google同类产品拥有极其类似界面。而对于近些年来争议最大的就是百度“竞价排名”，批评者认为，某些付费的广告链接和真实搜索结果混杂在一起，唯一的辨识标志是链接下方有一个极小的“推广”字样，其他地方没有其他区别，因而用户往往误认其为搜索结果，而且广告在其中排名非常靠前。曾有用户举报有一段时间在百度上搜索“玻璃”，前七页全部是广告。而在2008年11月15日和16日，中国中央电视台午间新闻栏目《新闻30分》连续两天播出曝光百度竞价排名后，更是在社会上引发轩然大波，在证实百度竞价排名事实后，百度的这一政策更是引来各方质疑。
对此，不妨抛开固有的认识和成见，对百度做一个客观公正的评价。首先，在界面模仿和“竞价排名”丑闻事件上，百度确实难辞其咎。但据笔者了解，几乎所有的搜索引擎都在不同程度上仿造对手，包括Google早期对Infoseek，AltaVista的模仿等，而百度的框计算、拼音连锁翻译技术等也在被很多搜索引擎仿效使用。而在“竞价排名”引发的虚假信息泛滥上，作为一个媒体平台，百度是否应该负有全部的责任事实上还难成定论，但至少我们的社会、社区和信息用户对信息真伪的监督也应该成为很重要的一个维度。而且，在越来越多的虚假信息事件曝光后，百度也加快了其改进搜索结果和盈利模式的脚步，在搜索反馈中更多地加入了点击率和用户个性化需求影响的结果，更大程度上担负起作为一个互联网企业巨星的社会责任。
5.2 专家评价
在这不确定的的时代，一切都变化都快速且复杂，瑞士手表产业的衰落、柯达胶卷的衰败无不证明一个道理，那就是无论多么领先和强大的企业，如果单纯依赖过往成功的经验，不能够象韩非子所说的那样：“世易则事异，事易则备变”，随着环境的变迁及时调整自己的企业战略和运营方法，那么最终都会败给后来者。
百度在中文搜索领域是一个领先者，其实该公司也一直面临其他很多竞争对手企业、技术迅速进步以及企业自身问题的挑战，稍有不慎，在各领风骚三五年的互联网市场上就会被淘汰。然而，百度公司自成立以来，尤其是近年来的发展不仅加速，而且表现也更加稳健，这个结果的背后就是其领导力和执行力的完善。
总裁李彦宏先生亲自提出的百度五级领导力模型，不仅充分体现了企业的使命和愿景，让企业各个层次的人们能够理解企业的愿景和方向，而且通过各种有效的机制确保人们能够严格按照企业的目标去执行各项工作；五级领导力模型的核心之一就是能够不断发现和培养以及保证企业有满足发展需求的人力资本；当然，任何好的思想都需要得到落实才能够为企业创造价值，其实很多思想的落实对于企业来说就是变革，尤其是象百度这类身处网络行业的企业，几乎一直就处在变革过程中，变革需要很好的规划和管理，否则就会成为“折腾”，而百度的五级领导力模型就通过多维度的评估等措施确保了变革能够沿着正确的方向稳妥地开展；领导力的载体还是人，五级领导力模型抓住了这个关键，因此，该模型在界定、培养和激励人才方面考虑周全，尤其是促使每一级领导者都能够重视善于学习和自我修炼。
5.3 价值分析
从德国严谨的科层组织管理模式，到美国的大公司管理，发展至日本融入东方文化的决策和管理模式，不同民族文化和不同的组织环境总会在其管理方法上留下各自的烙印。在中国，新兴科技创新和创业热的浪潮已经造就一批具有自主管理经验和理论的领军企业，而其中，百度的五级管理模式无疑是对中国管理理论和管理实践的又一次创新。
同百度一样，世界搜索引擎的老大Google也十分重视小团组的发展，其最高管理层甚至认为Google的小团组是直接驱动Google业务发展的动力源泉。因此，在Google的组织结构中，数量众多的一线业务人员是组织架构的核心，管理人员则负责为这些业务人员提供支持。Google的核心价值观和企业现实酿成了这种奇特的组织结构和管理文化。而在中国，情况则有很大的差别。中国企业的最高领导者往往是被神化的，作为百度的创始人，李彦宏在百度当然也拥有绝对的号召力和个人魅力，员工也习惯于自上而下的组织结构。更为重要的是，通常这种结构也最适合组织大型战略的分解和实行，这对于一个正在迅速扩张的企业有着重要的意义，而百度正是处于这样一个规模急速膨胀的阶段。
到底该采用什么样的结构？是跟从行业老大Google的脚印，还是“入乡随俗”？庆幸的是，李彦宏的五级领导力并没有局限于既定的模式，而是创造性地吸收了两者的优点。李彦宏深深地理解他所在的这片土地的文化，自上而下的组织架构对于成长在中国的百度来说不可避免。管理者们过于年轻，缺乏管理经验，也不可能直接脱离高层管理者的引导。而且，在抢占云计算高地的战役中，贯彻百度的战略意图，同时将百度业务推向全球，逐步实现国际化，这些大的战略扩张都需要依靠这种严密的组织结构。然而，作为一名互联网工程师，李彦宏同样知道小团组的力量对于科技企业创新的意义，因此，他将五级领导力结构设计得尽可能趋于扁平化，并让底层管理者直接带领小团队的发展，同时设置各种奖励机制激发小团队的潜力。这种做法保持了小团队的活力，同时也符合“云战略”中大量技术创造的需要。
所以说，百度的五级领导力结构不仅是结合了百度现实的管理实践，而且是融合了中西方管理文化和百度战略的管理创新。互联网公司需要面对快速持续的技术更新和迅速崛起的竞争对手，五级领导力模型可以说正是互联网企业应对复杂环境、进行弹性管理一个出色的例证。
