管理模式产生的背景
1、从代加工起步,举步维艰
现在已经很少有人不知道NBA联赛,很多人对NBA球星更是如数家珍。在科技越来越发达的今天,人们在欣赏体育赛事的同时,也越来越关注这些球星们的“装备”。当你仔细研究NBA球员都穿什么“战靴”时候,你会猛然发现在耐克、阿迪之外,有一个很耀眼的中国品牌也在其中——这就是匹克PEAK。
但是,如果时光回溯20多年,再把目光聚集在1988年的中国大地上,你会发现中国还没有专业的篮球鞋,中国的篮球队员和百姓一样穿布球鞋打球。而此时匹克的创始人许景南刚刚成立了一个叫做“丰登”的制鞋有限公司,接下了耐克的一个项目。耐克当时有一个工厂在泉州,而丰登这个厂就是要给耐克做相关配套。
然而接下来的发生的事情让许景南头疼的事情发生了,丰登的厂刚建好,耐克的生产基地就搬到了莆田。脱离了最初的配套生产,丰登只好想争取一些定单来做,但没想到争取定单也是一件不容易的事情。一次订单事件让许景南印象尤为深刻:许景南了解到一个台湾的客户有20万的定单,他马上认识到这么大的一个订单初创企业很重要的,因此下定决心即使亏点钱也要把这个定单拿过来。许景南拿出了最大的诚意,一路跟踪这个客户跟踪到广州,最后这个客户被许景南的诚意打动,同意要把这个定单交给丰登来做。但是让许景南再次想不到的是,这个客户最后提了一个条件要求丰登先交保证金。可是丰登之所以要拿下这个订单,就是因为公司需要这个订单来启动业务,竟然还要交保证金,这是许景南所不能接受的。从广州回来之后,许景南经过认真考虑,发现既然接单那么困难,就不如自己干。
2、做国际品牌,一举成名
既然要自己干,就要想个牌子,许景南选择了公司的名字“丰登”作为自己产品的名字,寓意“五谷丰登”,总部仍设立在泉州,而市场则从北京上海做起。
为了打响品牌,公司的高管想法设法进行市场需求调研,同时去俄罗斯和美国学习行业的品牌经验。当公司管理层从美国回来的时候,都深刻地感到未来的市场是品牌的市场,既然要做品牌,不如干脆做国际品牌。
不过纵观当时的中国篮球运动鞋行业,没有市场,更没有品牌——这给公司的发展提供了一个机会,但更多的是面临的挑战。对于丰登这样一个刚成立的企业,资源有限、经验不足、国内还没有可参考的公司,公司的高管虽然知道努力的方向是创品牌,但具体怎么创,却没有人知道。同时管理层还要面对来自企业内部的分歧,很多人表示不理解,既然不知道怎么做品牌,为什么还要做呢?像以前一样简单地接一些订单、挣点钱不是活的挺好吗?但此时的许景南心意已决。
既然确立了创国际品牌的目标,大多数人都认为“丰登”这个名字就显得不太合适,要换一个国际化的名字。“丰登”被换成了“登峰”,这个名字一方面契合了公司是体育用品的性质,另一方面还契合了奥林匹克更高更远更强的体育精神,但这个名字还不够国际化,大家又想“登峰”的英文PEAK,这样,在1991年,“匹克”品牌就正式诞生了。就是这一次更名,为匹克以后的发展奠定了一个很好的基础,完成了匹克国际化的第一件重大事件——名称的国际化。
1992年,匹克赞助了“八一”篮球队,并把匹克运动鞋装备到了真正需要篮球运动鞋的球员脚上——无论是球员专用装备还是赞助,这对中国企业而言都是首次。这一次,八一篮球队不负众望,首次实现了全运会冠军。此后,双方继续保持了良好合作关系,“八一”队把这个冠军保持了十几年。同时,匹克开始把广告投放到了中央电视台。这样,匹克这些活动中获益匪浅,从一个无人知晓的牌子,一跃成为国内知名品牌并确立了国内运动鞋行业的领先地位。
1995年,企业的管理层又做了匹克的第二个国际化——制鞋标准的国际化。匹克在国内同行中率先通过ISO9002质量管理体系和产品质量双认证,从而在制鞋标准上实现了国际标准塑造了匹克高标准、高质量的形象。在1997年,根据相关评估标准,“匹克”品牌的无形资产被评估为1.999亿元。
管理模式详解
在创业初期,匹克就具有远见性地提出了“国际化战略”。在执行国际化过程中,又针对性地走出了“名称国际化”、“制鞋标准国际化”、“品牌国际化”、“资本国际化”、“商标国际化”五个重要步骤;走出了以“坚定的国际化战略信念”带动“国际化营销”、“国际化研发”、“国际化市场”的独特“匹克模式”。匹克的国际化战略历经重重艰辛,并不是轻易就能构建的,在执行过程中也有过短期性的一些其它声音,但是国际化战略都被创始人始终不渝地坚持下来。
1、内忧外患,销售断臂转型
但是正当匹克在国内刚刚树立良好品牌形象的时候,或许受到了匹克以及一些国外品牌的启发,国内如安踏、特步、361度、鸿星尔克等本土品牌也开始迅速崛起,而这些本土品牌还大多还和匹克来自于同一个城市——泉州。同时,国外同行业巨头耐克、阿迪达斯也开始进攻中国运动装备市场。匹克由原来的“自我摸索”一下子陷入了内忧外患之境界。
更为关键的是,这些后起品牌拥有匹克无法拥有匹敌的“后发优势”。匹克的自我摸索之路坎坷重重,成功的经验还是失败的教训都需要自我总结,但是后来的竞争者却不需要经历这些摸索的过程,对于成功的经验,他们可以“拿来主义”,而对于失败的教训,则可以借鉴避免。值得一提的是,在匹克前期发展过程中,中国的经济仍处于中国经济转型的初级阶段,因此匹克在国内的销售渠道走的仍然是传统的“商场+办事处”的形式,其销售大多是在百货商场的专柜。但是经济的发展过程中,从1993年开始,各个省都开始逐渐建立了批发市场,一种新型的成功营销模式已经也应运而生——由经销商打造产品销售链的模式。其它后起品牌产生较晚,根本没有经历过“商场+办事处”的销售时代,因此一起步就可以跟上时代销售步伐。
匹克的管理层在1995年敏锐地意识到:传统的销售渠道限于内部的定位,只能销售,不可能给创品牌带来附加价值,要想走的更远,必须进行销售转型。但当时的匹克有26个办事处,服务这些大商场,这些办事处当初的建立就耗了管理层大量的心血,如今要对这些办事处进行调整,以前的心血白费了不说,每调整一个办事处还要对其存货进行清理,面临一百万到两百万元的损失,而当时匹克每年的利润才只有五百万元左右。但是为了长期发展,匹克决定断臂求生。
从1995年到1998年,匹克开始调整办事处。把26个办事处全部调整成经销商,有的放弃了重新招商,通过前后四年左右的时间,全部完成调整。当26个办事处调整结束的时候,匹克一共损失了两千多万。但是经此断臂之举,匹克完全摆脱了过去的销售模式束缚,建立了以自有销售为网点为支撑、产销结合的品牌运营体系。
2、赞助高端赛事,塑国际品牌形象
在断臂求生的同时,匹克并没有放弃品牌打造的过程。相反,还加速了品牌打造的力度。在品牌定位上,匹克提出了在坚持专业篮球装备特色的基础上,着手打造综合型体育用品品牌,同时细分篮球鞋市场,不与耐克等巨头抢夺高端市场,而定位于中高端市场。而在品牌营销上,继续跟进央视广告策略,冠名赞助全国男篮比赛,与CBA建立战略合作伙伴关系,同时引进“明星代言”策略,邀请了“战神”刘玉栋出任匹克形象代言人,成功地塑造了“挑战极限、攀登高峰”的品牌形象,2002年创造了篮球运动装备全国第一的佳绩。
但这些战绩还远不是匹克的追求。从2004年开始匹克开始把目光投向国际篮球比赛,匹克成功地为乌兹别克斯坦、希腊等国家篮球队提供专用运动装备,自此启动了世界品牌的营销发展阶段。
2005年,匹克全面启动了品牌国际化战略。同年四月,匹克成为欧洲篮球顶级联赛(全明星赛2005)装备赞助商,成为打入欧洲篮球联赛的唯一中国品牌。2005年12月匹克又赞助了休斯顿丰田中心(火箭队主场),成为第一个进入NBA赛场的中国运动品牌。
2006年9月,匹克品牌国际化战略再上一个台阶,匹克邀请了美国“梦七队”主力球员、NBA火箭队球星肖恩·巴蒂尔倾情加盟匹克,出任匹克品牌形象代言人,同年,匹克自主研发了具有三级减震专利技术的“巴蒂尔I代”战靴,当巴蒂尔脚穿匹克篮球鞋征战NBA赛场的时候,这开创了中国运动品牌正式进入NBA赛场的先河,为匹克的品牌国际化树立了良好形象。
此后,匹克在与NBA加强合作的同时,还先后与WNBA、“钻石杯”男女篮球赛等国际知名赛事和赛布鲁斯、新西兰、塞尔维亚、伊朗、吉尔吉斯坦等多个国家的体育团体建立了战略合作伙伴关系,赞助了20多个国家和地区的运动队参加国际性比赛,并建立了由15名NBA球星和WTA球星奥尔加·格沃特索娃组成的匹克全球代言人队伍。创建了以NBA主场赞助、签约NBA球星代言、与FIBA建立战略合作伙伴关系为支撑的品牌国际化“匹克模式”。
3、香港上市,资本国际化
2009年9月29日,匹克成功在香港联交所主板上市,实现了其国家化的另一个重要历程——资本国际化。
当匹克决定上市的时候,在上市地点上面临两个选择,第一个是在A股上市,第二个可以选择在香港上市。在香港上市的好处在于,香港是国际金融大都市,那么匹克就可以通过香港转到全球,有利于全球投资者了解匹克;而在A股上市也有一定的利弊,最明显的利益就在于A股估值相对较高,相对于香港上市来讲,在A股上市估值要高出大约一百亿元人民币,但是缺点在于A股上市程序要相对麻烦。
匹克的管理层经过讨论认为:A股估值虽高,对其国际化宗旨目标有所不同,虽然在A股上市公司市值增加一百亿,但是为了考虑创国际品牌的长期效应,短期的一百亿算不了什么,因此匹克最后还是选择香港。
在匹克在香港上市之后,匹克还面临了和投资者意见分歧的问题。一个有意思的细节是:当匹克在投资会上宣布要加大国际化进程的时候,负责记录的工作人员对“公司是以创国际化品牌为宗旨”这句话一直不敢写,当公司管理层问为什么不敢写的时候,工作人员没敢马上解释,等会议结束公司管理层再次询问的时候,工作人员解释说,如果这样写的话,那么很多投资者不会拿你的股票,因为创国际品牌是高风险的。但是匹克管理层认为:如果作为投资者,不认同匹克战略目标,那么买匹克的股票是没有意义的,而匹克的目标就是创国际品牌,公司管理层对这个战略目标是坚定不移的。
4、十六年磨一剑,艰难的商标国际化
在匹克国际化战略中,还有一个重要的国际化步骤——商标国际化。事实上,商标的国际化一直是伴随着匹克国际化进程。匹克正式启动商标国际化是从1993年开始的。当时匹克的管理层认为,做一个国际化的产品,商标不国际化是行不通的。
事实上,寄望走向“美国主流市场”的匹克,早在1992年就遇到了商标的尬尴,当时匹克准备参展拉斯维加斯,但是却因商标近似而被展会挡在门外(当时美国有PAKE、PEAKS等商标),这时许景南认识到,商标是一个严肃的问题,如果没有商标,不要说开拓国际市场,就连参展的机会都没有,而且极有可能在未来的发展中面临严重的法律问题,给企业带来灾难性打击。从那时开始,匹克就踏上了商标注册的漫长历程。
目前,匹克已经在全球160个国家已经拿到注册认证,完成了全球80%的注册,是目前国内企业中完成国际注册最多的国家。这个成果看似简单,但是却历尽了艰辛,尤其是以美国的注册最为曲折,经历了16年之久。匹克集团董事长形容美国注册的过程就是一个“反反复复的上诉和被驳回的过程”,而被驳回的主要原因就是匹克当时的知名度比较低,而美国又存在一些相似的名称或者logo。一直到了2009年,当匹克经过多年和NBA的签约推广之后,知名度越来越高的时候,匹克才借助美国本土律师利用《马德里协议》中“对于来自加入该协议的国家的企业,如果有证据表明公司的商标已经知名,那么就能得到商标保护”条文,完成了在美国的商标注册。
5、把店开到美国去:品牌国际化后的产品本土化
在完成美国注册之后,从2009年一直到2011年,匹克一直没在美国开店。但是这并不意味着匹克的国际化到此为止,相反匹克一直再为美国开店进行着准备工作。也就是这些着手准备工作让匹克的管理人员越来越清晰地认识到:在国际化的进程当中,很多原来假想的困难根本不是困难,而原来认为简单的事情,反而成了困难。
在开店准备之前,人们一直猜测的房屋租金会不会很贵?但事实发现,美国的房租成本远远低于国内的房租成本,而真正的麻烦是整个交易的过程都很“慢”,所有程序都要走按部就班走面上契约,在中国需要三个星期的事情,在美国却花了六个月。当然,这些都不是真正的困难所在,真正的困难在于,对于当时的匹克而言,完全不知道市场的需求之所在。
2010年,当匹克的销售人员把自己原创设计产品带到买手面前时,这些产品在球星们的脚上都能看得到,但挑剔的买手们并不愿意下单,而不下单的理由也很很出人意料——匹克的鞋子尽管重量很轻,但是肉眼感觉不够轻,消费者无法从外感和材质上感受其科技含量。这一次的对话让匹克的工作人员感受到:完成商标和品牌的国际化绝不是国际化的终点,相反,它是一个新的起点,要想把产品真正推给消费者,产品的本土化是必不可少的工作。
经过这次挫折,匹克开始认真调研美国消费者的消费偏好以及消费习惯。匹克很快发现自己面临的第一个挑战是自己在美国销售的产品并不符合美国消费者口味。“把以往在其它国家的销售产品直接输送到美国市场”这一想法被市场否定,匹克的调研人员发现美国流行风格和中国不尽相同,后者注重颜色色彩,而前者则更重视科技含量。第二个挑战来自于文化差异,例如中国设计师曾以大黄蜂为概念对美国市场设计了一款寓意极具攻击性的球鞋,而美国消费者则对之不以为然,因为大黄蜂在美国文化中寓意新手和菜鸟。这些发现后来直接推动后来匹克再美国建立研发中心。
经过认真斟酌,匹克认真对产品的销售进行了定位,并最终确定为“美国主流市场”。根据这一定位,选店的地址就有纽约和洛杉矶两个城市可供选择,匹克根据市场调研发现,美国消费者和中国消费者在购买习惯上有很大不同,国内消费者习惯逛街无目的购买,而美国消费者则更多的是有目的购买,另一方面,不少专业培养体育人才的学校都处在美国西海岸,同时洛杉矶的时尚气息更为浓厚——鉴于这些原因,匹克最终在2011年底在洛杉矶开了两家店,开始实现把产品销售到美国的梦想。
匹克的目标是全面参与到全球化的分工和全球化的竞争中,相比Nike,匹克还有很多要学习的地方。而回顾当初为什么提出创国际品牌,董事长许景南把它归结为基于对经济形势的两点预测:第一个是经济全球化的必然性,匹克坚信一定要经济全球化才能支持工业化;第二点就是改革开放必然带来中国的强大,而强大的中国一定会带出强大的企业、强大的品牌。而匹克的实践无疑证实了当初的这两点判断。
管理模式的效益和价值
云管理模式
“云”让管理更敏捷
工业时代大批量生产的信息壁垒正在被轻灵的云信息所取代;“先生产再销售”的传统工业链条,也逐渐被云时代的“终端需求驱动生产”的逻辑所替代。
服装鞋帽行业面临的最大挑战就是库存问题。一个普通服装厂商的库存大约占销售额30%~40%,一旦促销甩卖,动辄五折三折,必然带来账面价值的大幅缩水。高库存占用了大量企业的流动资金,降低了资产周转率,影响企业的运作效率。如何有效降低库存,是传统消费品企业的未解难题。体育用品公司匹克尝试用云管理解决高库存问题,取得了初步成效。
打通信息屏障
在原先模式下,匹克各地的分销系统各自为政。例如,广东经销商有其独立服务器,浙江经销商也有自己的独立服务器。分散的信息系统给数据提取、分析和利用造成了很大的不便。
不同的服务器上数据无法标准化、管控很容易中断。前期端口众多,难以在统一的后端出口产出。如果要分析总体库存的情况,必须去各个独立服务器提取数据并整合,再做后台的数据大处理,导致成本骤升。而且因为信息的传递不及时,后台生产无法准确跟进,库存不可避免地涨上去了。
举例说来,某款衣服因为在广东市场反馈不佳,当地经销商决定进行降价促销以减少店面的库存。若信息一体化未形成,后台的生产部门未及时接到信息,依旧大量生产该款产品,库存源源不断上升。与此同时,如果浙江的同款衣服很畅销,后台却没有及时得到信息,无法立即调整对不同市场的供货量,也会造成损失。
这是一直存在于大型服装厂商生态系统内部的信息屏障。匹克在云管理方面做的第一件事就是打造云平台,把公司的生产、销售以及各地经销商都纳入到这一信息平台上来,打通信息系统,令厂商的各个职能部门之间、不同经销商之间信息畅行,降低了信息不对称带来的高库存压力。达到“小批量、多批次、多品种、快出货”的效果。
这就如同将自来水管道铺设到匹克生态系统中的每家每户,各个相关部门、各地区供应商,都能实时利用这条管道获取所需要的信息(图1)。销售前端有任何信息,都能反馈给后端的生产部门;销售前端与库房能有效沟通对接。销售与生产之间不再存在严重的信息鸿沟。
高效的移动订货会
“移动订货会给匹克带来了阶段性变化。”匹克总经理许志华说。服装的易变性和循环性决定了服装业面临着种种挑战,面对瞬息万变的市场需求,服装企业必须紧跟季节更迭,不断地设计和开发新的产品线。并在每年的订货会上成功推介营销。因此,每一场订货会对服装企业都至关重要。
一次传统型的订货会,人力物力的投入非常大。传统订货会先是手写记录订单,再人工录入电脑,不可避免产生大量差错和无效订单。匹克IT总监宾寿成说,传统订货会的订单录入差错率高达30%。而且因为存在二次录入和后续的分析统计,订单流程时间会拖得很长。
如今的匹克依靠云平台处理订单,衍化成一种新的订货模式——移动订货会。今年第二季度的订货会采用移动订货会模式,选样的有效性能提高一半以上,订单的有效率大幅度提升。减少了许多因为手工错误而造成的无效订单,保证了及时下单、精确生产,也为“小批量”生产提供了保证。订货过程中,不同经销商之间的信息能互相共享打通,大大缩减订不到货、订错货的概率。同时加快了数据的后台处理能力。采用移动订货会之后,匹克订单交付周期能严格控制在6个月之内。
移动订货会的流程好比一个线上、线下的整合。线下的商家先根据自己区域内客户的消费洞察,设计出每一季需要订购的服装数量和风格,再和呼叫中心沟通、咨询。每一次订货会接近80%的生意来自老客户。过去都是手工记录客户信息和交易记录,很难进行分类和数据挖掘,不仅管理起来很麻烦,对企业主未来决策的帮助支持也十分有限。移动订货会将所有客户信息都数据化了,一目了然,追根溯源,有利于厂商把握大客户信息、及时判断行业趋势和客户需求。
定制你的需求
匹克商城的定制服务,是匹克总经理许志华亲手抓起来的。许志华认为,年轻的消费者越来越不愿意落入窠臼,希望张扬个性,表达自我。好的服装企业必须因需而变,进行个性化小批量的定制生产。如果说ZARA通过高效供应链,加快服装上新速度和周转率的模式,初步实现了“速度快”和“库存低”,那么匹克依托于网络的定制生产,也许在未来可能成为服装行业“快时尚”的主流之一。“消费者在匹克网上商城选购自己喜欢的鞋子,也可以根据自身喜好,进行随心定制。比如选择自己喜欢的花色、款式,要求在鞋子上打印个性签名、照片等,几分钟就可以设计好一双极具特色的运动鞋。下单后匹克会根据消费者的设计,将这个独一无二的产品在7天之内送货上门,价钱甚至比在实体店购买还要实惠。”许志华说。
通过打造信息一体化云平台、大力推行移动订货会,以及开展网上个性化产品定制,匹克正在借助云的智慧,试图解决困扰传统服装行业多年的高库存难题。工业时代大批量生产的信息壁垒正在被轻灵的云信息所取代;“先生产再销售”的传统工业链条,也逐渐被云时代的“终端需求驱动生产”的逻辑所替代。在未来,若有相当份额的产品是通过网络实现定制生产的,企业几乎就不存在库存的问题了。虽然过程也许还相当漫长,但随时洞察市场趋势的变化,未雨绸缪,借助新兴的IT云技术迎接转型,是每一个中国企业都应思考并尽早投入的。
图1. 匹克的生态链一体化
企业档案
企业简介
匹克体育用品有限公司位于中国福建,公司于1988年从鞋类产品代工业务起步,在1991年始创了“匹克”品牌,专业从事于设计、开发、制造分销及推广匹克品牌的运动产品。从此匹克开始以“创国际品牌”为宗旨,以“打造百年卓越企业”为目标,走出了一条卓尔不群的“国际化战略”路线,并与2009年9月29日成功在香港联交所主板上市(股票代码:1968.HK)。
匹克2011年销售额近50亿元人民币,实现净利润7.8亿元人民币。其国内零售网点更是遍布中国一线、二线及三线城市,截至2012年6月30日,其授权经营零售网点数目已达到7,059个,其产品也出口至超过70个国家。
组织架构
匹克按照现代企业制度要求,健全法人治理结构,建立了依法决策、科学决策和民主决策的决策机制。公司健全完善利益相关方参与机制,经营决策充分考虑利益相关方的期望和要求,为确保决策的科学性和民主性,公司董事会下设执行、审核、薪酬及提名四个委员会,同时积极发挥独立董事的监督作用,不断提高管理水平。
图3 匹克企业组织结构图