研发创新奖提名提由
研发产品转化率不高、市场与财务绩效不好，是许多企业普遍困惑。武汉邮科院以FPD研发模式为核心，以市场价值为导向，以信息化系统平台为依托，以知识管理体系为辅佐，以分层研发体系为基本组织结构，以产出线为基本生产核算单元，以跨部门的研发团队为研发主体，公司实现了市场与研发体系的有机融合，确保产品研发的市场成功和财务成功，全面打造一个“能赚钱”的研发体系。
2011年，公司开启了新一轮的管理变革，建立面向客户的运营新机制，将客户需求作为产品开发决策依据，将客户价值理念融入整个开发周期，在云管理的思路下，打通市场、研发、采购、生产、客服、财务等各个环节的信息流，成为了一家快速反应的敏捷企业。
武汉邮科院研发模式的发展之路对于其他企业也具有启示意义。如何吸收学习先进的管理理念，并且结合本企业的实际情况，进行提炼和转化，从而形成适合本企业发展的研发模式，是一个企业不能不思考的问题。武汉邮科院的发展之路为我们提供了一个很好的范例。与此同时，邮科院以价值为导向，实现了市场与企业内部资源的有效整合，保障研发产品的非常高的转化率，确保了研发的市场成功和财务成功。以价值为导向的“会赚钱”的研发模式，对于从研究机构转型为企业机构，对研发部门与市场部门的整合，均提供了一个可以借鉴的模式。
研发模式及背景分析
为了建立公司基于市场驱动的研发业务管理体系，有效提高公司的产品竞争力，公司从2004底开始尝试借鉴IPD思想对研发业务管理体系进行改进，2006年更明确地实施了以产品部对产品经济效益负责的新的管理方式。为了更加系统、科学地建立和实施基于市场驱动的研发业务管理体系，公司于2007年5月9日正式启动“市场驱动的研发业务管理体系优化”项目，简称为FPD。
公司高度重视FPD项目的实施，由全部高管组成项目指导委员会，何书平总裁担任项目指导委员会主任，杨壮副总裁担任项目经理，各相关部门总经理和部门副总经理担任项目核心组成员。
外部环境分析
图2 武汉邮科院外部环境分析
由于互联网的蓬勃发展，使网络流量出现了海量的增长，光通信技术由于能够提供理论上不受限制的网络带宽的独特优势，在高速率、大容量、集成化、热插拔等发展方向上必将取得飞速的进步。3G通信时代的迅速发展，推进了三网融合的发展，智能电网、高速公路/铁路对信息通信的需求潜力巨大。随着以物联网为核心的“感知中国”建设的启动，国家加大了在信息通信行业的投资，信息通信行业总体发展前景看好。
随着电信运营商业务转型的进一步加快，运营商网络建设将逐渐的以业务网络为核心，宽带以及移动网络建设将是该行业的投资重点。随着3G网络的建设，核心网、光纤光缆、配线设备最先受益，接入网设备次之，之后为网络优化、测试设备以及网管软件，终端、运营商受益的时间序列略偏后，增值服务及运维服务提供商则最后受益。做为覆盖光纤通信技术、数据通信技术、无线通信技术以及智能化应用技术四大产业，全球唯一集光电器件、光纤光缆、光通信系统和网络于一体的通信高技术企业，电信运营商的新一轮扩展为企业的发展带来了新的动机和机遇。
华为、中兴、长飞、亨通的迅速发展，从系统设备产品和光纤光缆两个领域为公司的发展带来了较大的威胁。
内部因素分析
公司的主业产品和服务主要面向电信运营商，产品领域集中在运营商信息通信网络的基础网络部分。光网络、光纤光缆及以FTTX为核心的光接入等主业产品通过多年的积累和努力，已经具备较强的实力，在国内处于领先地位。但是新技术发展日新月异，相对而言我们新产品导入滞后，整体竞争力有待提高；业务网络及终端类产品公司正在拓展的新业务，符合运营商转型发展趋势，其产品方向包括家庭、企业/行业类业务及终端等产品。长远来说新业务的开展将使公司整体产业结构更加趋于合理化，但目前来看这些业务还在不断探索和成长中。
图3 公司内部因素分析
公司高层领导为实现公司从传统设备供应商转变为国内一流、国际知名的信息网络解决方案、软件和服务提供商的战略转型，通过公司价值创造和实现过程分析，公司高层认为要实现公司战略目标就必须围绕产品经营，细分产品、细分市场，促进各类产品市场份额的增长。因此，公司高层确定以各大类产品为主线，进一步强化产品部为产品经营和价值创造的责任主体，由产品部门对产品全生命周期负责；同时，加强和完善市场营销和生产制造平台，充分发挥平台资源优势，提高平台经营效益和价值创造能力，以有效满足顾客的价值。
公司以满足顾客的要求，实现顾客的价值为指导，公司高层领导积极参与客户的沟通，获取客户的需求和期望，要求公司的各个层面要了解客户真实的感受，不论在客户服务还是阐发产品上一切以市场为中心，及时响应客户的需求和有效解决客户的问题，提高公司满意度。只有了解客户的价值主张，才能创造出满足顾客价值主张的产品和服务，最终才能实现公司市场的成功。
公司高层领导为在公司促进提高客户满意度，通过公司高层领导FPD项目的在公司深入开展、市场和客服体系的重组、链接客户的信息化项目的开展等将客户的需求和价值主张，作为公司工作的出发点和落脚点。
文化背景
2002年，网络泡沫破灭，通信行业迎来寒潮，烽火通信的业务发展也陷入低谷。为应对市场的风云变化，公司管理层进行了人员优化和业务体系重组，同时大力推行绩效管理，使市场导向逐步深入人心。从02年至今，公司每年都在推行管理的主题变革，绩效管理、虚拟利润中心、任职资格体系建设、经理人竞聘上岗、FPD变革等等。在这种勇于变革、淘汰自我的精神指引下，烽火通信十年发展实现了业务规模的十倍增长，也逐步形成了市场导向的经营理念、基于现实的发展观、团结协作的团队观等三大核心价值观，以及创新、诚信、敬业、和谐的四大精神，并以此为依托形成了烽火的新文化体系。
管理背景
随着市场竞争的进一步加剧和公司的规模进一步扩大，公司也在不断地进行产品开发模式和流程的改进，促进产品开发流程由职能化阶段向跨职能化阶段发展。最先是建立了由分管副总裁主持的系统产品总经理联席会议制度，通过联席会议解决了一些重大的产品整合决策和跨部门协调问题。进一步的，从2004年10月开始尝试借鉴业界先进的“集成产品开发（IPD）模式对产品开发流程进行改进，通过设立多条跨部门的横向产品线来打通产品开发及生命周期管理的各个环节，克服职能阶段模式的不足。然而在长期的运营过程中认识到了目前的产品研发体系在业务策略、市场需求等一系列存在的问题。如：
1）业务策略和市场管理方面，与世界级竞争对手相比，公司缺乏全面的业务策略和正规的市场管理能力。
2）市场需求方面，职能化的研发体系不能快速有效的获取市场需求。而缺乏好的、及时的市场需求往往是项目方向改变和产品失败的最主要原因。
3）在结构化流程方面，尽管通过以产品部为产品责任主体的虚拟利润中心模式的实施，在一定程度上改进了产品研发流程的结构化，但是目前依旧存在阶段定义不明确，存在互相重叠的情况；决策评审点的定义及决策条件不清晰的问题。
4）在组织管理方面，项目组不是跨功能部门的；项目组是一种“轻量级”团队结构，项目经理没有权力影响其它功能部门；项目组的角色和职责不清晰。而事实上一个产品项目往往需要各个不同的职能部门的资源支持，产品部在职能部门得到的资源支持没有制度化。
5）在技术管理上，将复杂的技术研究（预研）与产品开发过程揉合在一起，导致产品开发延迟、开发成本超额。
6）在管理工具上，在关键开发活动方面缺乏相应的工具，IT标准化程度不高，而且也没有系统化的产品开发衡量指标。
因此，为了更加系统、科学地借鉴IPD的管理思路和方法，使公司的产品开发流程真正进入到跨职能阶段，公司于2007年5月9日正式启动“产品开发流程优化（FPD）”项目，借助有经验的外部顾问的管理咨询服务，对公司的产品开发模式和流程进行全面、系统的优化。
研发体系的战略部署
FPD项目的总体目标是基于公司研发管理的现状，借鉴业界先进成功的研发业务管理模式，优化和实施有竞争力的研发业务管理体系，提升产品质量、缩短产品开发周期，在研发过程中以价值为导向，提升研发产品的成果转换率，全面打造“会赚钱”的研发体系，确保产品开发的市场成功和财务成功。
FPD项目的主要任务是在公司建立结构化的产品开发和技术开发流程体系；建立产品管理的业务决策体系；建立产品级的技术评审体系；建立产品研发的项目管理体系；建立基于跨部门团队的研发绩效管理体系；进行新体系的推行；进行产品数据的梳理，提出实施产品生命周期管理（PLM）IT系统的具体需求。
IPD项目的实施分为两个阶段，第一个阶段是将公司的产品开发现状与业界最佳进行对比；第二阶段围绕结构化流程和试点PDT、项目管理、PDT绩效考核等方面展开。
研发模式详解
研发体系的创新性
公司积极把转变发展方式作为深入贯彻落实科学发展观的重要举措，加快从“以技术、产品为导向的创新体系向以用户需求为导向的创新体系转变，从以光通信为主的设备制造商向提供综合解决方案的提供商转变，从推销产品的营销模式向共创解决方案的营销模式转变”为标志的“三个转变”，在发展中促转变，在转变中谋发展。
在三个转变的指引下，从2007年起，公司开始改变传统研发模式，引进FPD，并通过实施PLM系统，将FPD体系固化，形成了以产品开发为纽带，实现市场、研发、制造、采购、客服等相关部门有效协作、知识共享的研发信息平台。以价值为导向，以产品线为纽带，贯通市场、研发、制造、采购、服务等关键流程，全面打造“会赚钱”的研发体系，确保产品开发的市场成功和财务成功。
通过FPD、PLM的全面推进，不仅极大地提升了产品开发的质量和效率，同时也使得研发能够及时捕捉市场机遇，不断推出各类新产品。近年来，公司已逐步形成了家庭网络、综合视讯、移动信息化、电信增值业务、光配线系统等新业务产品，已实现规模应用，进一步壮大了公司的产业规模。
研发体系模型
研发体系需要分层，即把公共技术研究的部门、产品平台研究部门以及产出线的研究部门分开，提高产品方案组合的灵活性，提高通用性和共用比例。
分层研发体系结构图，见图6
图6 公司项目研发组织结构
PAC职责：下达项目任务，任命团队经理（PDT经理，以下简称LPDT），听取团队工作汇报并进行业务决策，提供研发所需资源，考核团队绩效。PAC日常办事机构是相应组织的项目管理部，委托项目管理部管理团队。
项目管理部职责：项目管理部是PAC日常办事机构，负责项目管理体系的建立，负责配合LPDT组建团队，指导团队的运作管理，在日常管理中代表PAC评估和考核团队过程工作绩效和最终工作绩效，考核结果报告PAC批准生效。作为职能管理部门对项目实施专业监督、管理，必要时报告PAC决策。
产品开发项目团队职责：接受PAC下达的项目任务，组织实施项目范围内全流程的研发活动，对项目目标实现负责。按相关规定向PAC汇报项目工作情况，接受PAC或PAC委托职能部门的评估和考核。LPDT是团队代表，负责团队管理，并承担项目责任。
团队核心代表角色职责：接受LPDT的领导，并作为本职能领域的专家对该领域的技术负责，解决本职能领域的问题，协同外围成员的活动。
团队外围成员角色职责：接受LPDT及核心代表的领导，在项目1、2、3级计划约束下保质保量地完成产品定义、设计、开发和测试等工作。
资源提供部门职责：指人力资源所在部门，以下简称“资源部门”。其职责是为团队提供人力资源，对团队专业成员提供本专业技术支持和专业指导。
任务承担部门职责：指接受团队分解下达的任务，承担研发、测试采购等工作的部门，负责组织实施相应具体工作，对团队负责，接受团队的评估和考核。任务承担部门经理代表任务承担部门。
项目团队考核（LPDT）
表5 公司关键过程流程分析
| 资源管理方式 | 活动设定与审批 | 绩效奖励额度事前明确的部门 | 考核与汇总 | ||
| 活动权重设定依据 | 审批 | 考核主体 | 汇总部门 | ||
| 一般弱矩阵 | 资源在各个项目中的资源承诺 | 资源部门、LPDT | 资源部门、LPDT | 1) LPDT考核核心组成员；
2）核心组成员提供外围成员在项目中的考核结果，并提交资源部门负责人； 3）资源部门负责人收集员工在各个项目的绩效考核结果，综合评估后给出员工的绩效结果。 |
资源部门 |
| 任务外包弱矩阵 | 资源部门 | 资源部门 | 1）LPDT考核核心组成员；
2）LPDT考核资源部门负责人； 3）资源部门负责人考核项目组其他成员。 |
资源部门 | |
| 强矩阵 | LPDT | 资源部门明确项目绩效额度带入强矩阵部门 | 1) LPDT考核核心组成员；
2）核心成员考核其对应外围成员。 |
强矩阵部门 | |
对成员的考核主要考核计划完成率、行为准则等，一般以季度考核方式，考核结果以考核等次（ABCD）体现。LPDT、项目管理部对项目组所有成员的考核结果进行审核，并且在项目组成员的考核等次中体现整个项目考核结果的影响。
研发模式的核心流程
FPD项目的实施分为调研、体系设计和体系推行三个阶段，第一期FPD项目包括以下8个专项：产品开发流程、业务决策、技术评审、项目管理、技术开发流程、产品工程变更、物料选型认证和研发绩效管理。我们期待FPD项目的实施将会极大地改善公司的产品开发流程，使公司通过不断推出能够取得市场成功和财务成功的新产品来获得长期稳定的发展。
1) 项目研发流程
图7 “漏斗式”FPD产品研发流程图
FPD采用了结构化的产品开发流程，它将产品开发流程明确分为概念、计划、开发、验证、发布和生命周期等六个阶段，并在各阶段间设立相应的评审点，只有通过了评审，才能进入下一阶段。同时FPD将产品开发的六个阶段进一步分解为一系列适当的活动，并定义一系列角色来负责承担相应的活动。
此外，FPD还结合了多个业界最佳的开发模式，如并行工程和共用基础模块。其中共用基础模块（CBB）是指通过合理规划，使不同产品、系统之间尽量共用相同的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。通过CBB技术货架的建立，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，不仅可大大缩短开发周期、降低开发费用，提高产品质量，还有利于通过规模采购和制造降低产品的成本。
在整个产品开发流程当中，FPD流程关键控制点主要有五个业务决策评审和五个TR（产品级技术）评审点：
1）概念决策评审
在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上，PDT正式向PAC报告初始的业务计划和项目概要计划（WBS），由PAC来做出项目是继续、终止还是重新定向的决策。
2）计划决策评审
在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，PDT向PAC展示最终的业务计划、项目详细计划（WBS）以及产品开发合同书草案，由PAC来做出是继续、终止还是重新定向的决策。
3）早期销售决策评审（可选）
在开发阶段结束时可根据需要召开一个早期销售决策评审会。时间定在性能样机测试完成并通过TR3评审之后，发布决策评审之前。在这个会议上，PDT向PAC展示早期销售决策材料（特别是原因和风险、计划评估，具体内容参见 “早期销售决策评审汇报材料” ），由PAC做出是否进行早期销售的决策。无论早期销售决策结果如何，产品均应进入验证阶段。
4）发布决策评审
这是产品正式公开发布及推向市场前的最终决策评审，需要PAC明确做出是继续还是终止的决策。发布决策评审一般在验证阶段结束时进行。
5）产品生命终止决策评审
在产品生命周期结束时，生命周期管理团队（LMT）或PDT要向PAC给出停止销售、停止生产、停止服务等方面的时机建议（具体内容参加产品生命周期终止决策评审汇报材料），由PAC做出决策。PAC必须审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。
FPD中产品级技术评审点共有五个，包括概念阶段的TR1、计划阶段的TR2，开发阶段的TR3A、TR3以及验证阶段的TR4。TR评审必须要满足如下指标要求才能通过，否则TR评审结论为不通过，需要修订后重新进行评审。
技术评审遗留缺陷小于10%。技术评审缺陷分成两类，第一类为上一TR发现的缺陷，到下一技术评审未解决的缺陷；第二类为上一技术评审未发现，在下一技术评审发现的缺陷。
评审满意度大于85%，是对从技术评审计划到技术评审会议完成阶段的评估，各核心代表在作出评审满意度评价时，需对评审活动提出改进点和改进建议。评审要素不符合率小于10%。评审要素不符合率是指在某TR评审点的评审要素自评不符合项与总要素项的比例，以百分之计算，由PQA在TR评审时进行统计。
项目研发团队
产品开发涉及市场、研发、采购、生产、用服、财务等各个环节，IPD这种方式将市场、研发、采购、生产、用服、财务等资源全部放在产品线中，由产品线对所开发产品的经济效益负责。这种方式最大的优点是责任明确，产品线的积极性能够得到充分地调动，并快速、灵活地适应市场变化。
FPD将产品开发中的决策、管理、执行进行了适当的分层，并在各个层面强调跨部门、跨系统的协同，它共设有三种跨部门团队：第一种团队是综合产品开发管理团队（IPMT），第二种团队是产品管理团队（PMT）。第三种团队是综合产品开发团队（IPT）。除以上三种跨部门团队外，还有一种团队是技术开发团队（TPT）。
产品开发涉及市场、研发、采购、生产、客服、财务等各个环节，FPD这种方式将市场、研发、采购、生产、用服、财务等资源全部放在产品线中，由产品线对所开发产品的经济效益负责。这种方式最大的优点是责任明确，产品线的积极性能够得到充分地调动，并快速、灵活地适应市场变化。与此同时使得产品在研发过程中紧跟市场需求，贯通产品开发、生产制造、市场推广和售后服务，形成有机的项目团队，大大提高了研发对市场的响应速度。
研发模式比较与借鉴
FPD研发模式强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。它的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。
FPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性；通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行；通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本；通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。
FPD在研发过程中以价值为导向，保持着与市场的紧密结合，提高了研发产品对市场需求的有效反应，从而提升研发产品的成果转换率，全面打造“会赚钱”的研发体系，确保产品开发的市场成功和财务成功。
信息化系统平台的建设贯通了公司从市场、研发、采购、生产、客服、财务等各个环节的信息流，实现了从市场需求到研发体系的快速信息反应，通过平台实现研发资源的快速有效整合，从而满足了FPD研发模式在推行过程中的信息需求，保障了研发体系对市场价值的快速响应。
知识管理体系的构建有效的实现研发过程当中的知识积累和传播、共享，从而支持产品的快速研发，缩短开发时间，提升研发人员的研发水平。同时实现了研发体系、管理体系、市场客服体系和制造体系的知识融合和共享，从而提升研发产品市场成功和财务成功的概率。
研发模式的价值分析
核心价值
FPD研发模式促进公司坚持走自主创新之路，投入大量资源进行技术与流程创新，从而在光通信领域形成相对竞争优势，藉此形成了光网络、光纤接入、光纤光缆三大支柱产业，成功推出了一系列契合市场需求的领先产品和解决方案，以此为基础奠定了国内主流设备供应商的地位与品牌影响力。
FPD研发模式积极关注市场的需求和反馈，以客户需求为导向，以市场成功和财务成功作为目标，实现了产品组合的灵活多样性，逐渐占领细分市场，并依靠可靠的产品质量，提升了企业的美誉度，塑造了良好的产品形象，从而为产品销量的扩大提供了可靠保障。
FPD研发模式提升研发产品的成果转换率，在新产品推出时间领先于对手，新产品销售收入递增，专利数递增，研发周期大大缩短，80x40G DWDM光通信骨干传送网系列设备、光通信分组传送网系列设备、FTTH混插型MDU远端设备 、FTTH混插型局端设备（OLT）等设备领先竞争对手率先推出，有效的提升公司的市场竞争力。
效用分析
客户导向是把握技术趋势、赢得市场的前提，技术创新则是形成技术优势、走出同质化竞争的保障。公司一直坚持市场驱动型的技术创新，十年来不仅每年都投入销售收入的10%用于研发。FPD研发模式进一步强化产品负责制，确保产品一推到市场就满足客户需求。同时，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报，极大地提升了产品开发的质量和效率。
云管理在企业管理中国应用
支撑研发创新的信息化平台与系统
信息化建设是信息技术、企业组织架构、经营战略、运营流程、人力资源诸方面协同集成；贯穿始终的是企业不断变化的战略、业务、流程、组织、绩效管理；由公司领导直接管理的运营管理部负责信息化建设和管理的执行工作。流程和规范是企业信息化建设的基础、标准；以流程驱动使员工明确客户、职责、工作和相关业务流程并明确提供达到何种质量标准的交付物或服务。通过流程管理来分析、识别、建立规范的、接口清晰、责任明确的流程；通过信息技术将流程固化为每个人的日常操作行为并养成习惯；通过流程审计保证流程和每个参与者按标准和规范执行；通过绩效考核牵引流程建立和执行的目标。通过信息化建设完善企业基础管理、强化内部风险控制，促进了各业务部门间的整合和协同，确立规范的工作机制，确保了信息化服务的及时和可靠性。
图8 公司信息技术战略图
公司以信息技术战略图为基础，以实现协同商务、系统集成、支撑企业创新为目标，将研发技术、制造技术、管理技术、信息技术和过程控制技术有机结合，带动产品研发模式和设计理念的创新、产品制造模式和方法的创新、企业管理模式和业务流程的创新、供应链协同商务模式和双赢机制的创新，实现研发、制造、管理和过程控制信息化和有效整合，从而全面提升企业竞争力。在评估公司IT现状的基础上，立足于公司信息化战略，结合行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识，广泛听取各业务部门及信息技术部门的意见，确定公司信息化蓝图。
图9 公司信息化建设蓝图
经过多年的发展，公司已经形成了如图8所示的集成管理体系、制造体系、研发体系、市场和客户服务体系四大体系的信息化管理平台，贯通四大体系的信息流，从而提升公司的市场需求响应和决策速度。每个体系的用户有若干个应用系统支撑(应用系统在不断的建设和应用完善)，各部门通过各个应用系统可获取相对应的数据和信息。
图10 公司信息化平台
表7 信息化平台四个体系数据交互方式
| 分类 | 方式 |
| 管理体系 | OA、电子邮件、BI(BW)、HR系统、Portal企业门户 |
| 制造体系 | ERP系统、PLM系统、MES系统、CAD系统、Portal企业门户 |
| 市场与客服体系 | 客户服务系统、电子商务系统、Portal企业门户、电子邮件 |
| 研发体系 | PLM系统、客户服务系统、Portal企业门户、电子邮件 |
知识管理体系
- 公司知识收集与积累
公司的知识从来源上分为内部知识和外部知识，从表现形式分为显性知识和隐性知识，公司通过“隐性知识显性化”、“外部知识内部化”、“业务流程知识沉淀”三种方式不断地进行知识积累。
首先，“隐性知识显性化”是通过公司研发项目立项，按项目流程管理体系进行管理，项目按阶段、按模板进行拟制，在PLM系统上进行文档的审核与存档。项目技术文档受到项目管理约束，在每个决策点和关键里程碑时均会受到多方的检查，与项目进度列入考核指标中。
其次，“外部知识内部化”是公司经常组织各种培训，或各种形式的对外合作等，使员工从培训或合作对象处获取新知识，转化成员工自已的技能和文档，最终留存于公司中。
另外，“业务流程知识沉淀”是指公司通过FPD产品开发流程，使用PLM系统将流程固化于系统中，因而知识随业务流程被系统地沉淀保留在PLM中，实现传递与共享。
- 知识的传递与共享
公司积累的知识根据登陆控制、权限控制、属性安全控制等方式，以PLM系统、各产品部的VSS版本管理系统，构建公司的研发文档管理平台，实现公司知识的集中展现、传递与共享。各研发管理部门根据知识的时效性，保证知识内容的持续更新。
表8 公司知识管理体系与分享方式
| 知识来源 | 属性 | 内容 | 获取途径/传递途径、共享平台 | 更新频率 | 管理部门 |
| 员工/组织 | 业务类 | 标准文件 | 购买或下载/邮件发送或内部服务器 | 及时 | 产品发展规划部 |
| 技术研究和项目文档、产品技术文档 | PLM流程操作/PLM系统 | 及时 | 公司运营管理部IT分部 | ||
| 管理类 | 规章制度 | 内部网或服务器 | 及时 | 相关职能部门 | |
| 项目月度简报 | 公司研发服务器 | 月 | 科技管理部 | ||
| 管理文件：重大会议决议，纪要 | 内部网或服务器 | 及时 | 总裁办，科技管理部 | ||
| 职业道德、合规宣传 | 人力资源部 | ||||
| 战略类 | 战略、规划 | 公司服务器 | 及时 | 产品发展规部 | |
| 综合类 | 公司档案 | 纸质和电子混合 | 及时 | 由归属部门分别管理 | |
| 部门工作文档 | 公司服务器或部门服务器 | 各部门 | |||
| 信息技术类 | 信息技术开发文档 | 公司服务器 | 及时 | 公司运营管理部IT分部 | |
| 信息技术代码 | 公司服务器 | 及时 | |||
| 业务文档 | 公司服务器 | 及时 | |||
| 信息系统维护文档 | 公司服务器 | 及时 | |||
| 信息资产管理 | 公司服务器 | 及时 | |||
| 供应商/合作伙伴 | 业务类 | 供应商信息、新器件及说明书 | 公司PLM系统 | 及时 | 采购中心 |
| 客户 | 业务类 | 工程开通及维护信息 | 公司服务器 | 及时 | 客服中心 |
| 投诉信息 | 公司服务器 | 及时 | 客服中心 |
- 知识的外延
表9 公司知识外延方式
| 分类 | 方式 |
| 客户 | B2B在线交易系统，800电话服务系统、工程故障管理系统、客户服务系统、电子邮件 |
| 供应商 | ERP系统、供应商管理平台、电子邮件 |
| 合作伙伴 | ERP系统、电子邮件 |
| 协作者 | ERP系统、电子邮件 |
| 员工 | OA、ERP、PLM、电子邮件、视频会议 |
为支持合作伙伴和公司客户共享知识，公司以外部客服网站为主要知识传递平台，结合公司外部网页中宣传刊物及宣传产品，向公司各类客户及合作伙伴提供各类产品的相关知识。通过知识的外延化，使得合作伙伴和公司客户及时的获取相应的技术知识，加深对公司的了解和交互，从而实现合作伙伴、客户和公司的共同发展。
云管理价值分析
企业档案
1974年，武汉邮电科学研究院成立，世界光纤之父高锟博士首次提出“光纤可用于通信”的理论。在资料相对缺乏、条件极其困难的情况下，将研究的目光投向了这一全新的视野，并通过白手起家、艰苦创业，在1976年拉出了中国的第一根光纤，也开启了中国光通信事业的序幕。从第一个光纤到第一个光通信设备，再到第一个光通信实验工程，从上世纪70年代末到90年代末，开发出来500多项重大科研成果，形成了近10亿元的产业规模，直接推进了中国光通信事业跻身国际先进水平之列。20多年专注与行业的技术开发形成了武汉邮电科学研究院厚重、严谨、创新、务实的文化传统。1999年，在武汉邮电科学研究院以系统设备、光纤光缆为主体，建立了烽火通信科技股份有限公司，通过2年的公司化管理体质的变革，完成了从以技术研究为主的管理模式向现代企业管理模式的转变，并于2001年在上海证券交易所挂牌上市。作为中国光通信技术的发源地，烽火通信传承了“推动中国光通信事业进步作为自身的使命和追求”，并通过十年专注于行业的产业研究、开发，形成了近百亿元的产业规模，也形成了烽火通信以诚信、敬业、创新、和谐为核心的企业文化。
人才是高科技企业最珍贵的财富。公司现有员工7000余人，平均年龄29岁，本科及以上学历占72%，其中硕士、博士约占24%。2011年，烽火通信实现营业收入人民币70.51亿元，较2010年的56.84亿元增长24.05%；实现净利润4.45亿元，较2010年的3.77亿元增长18.07%。截至年底，总资产已突破100亿元市场地位和品牌价值稳居国内前列。
组织结构
为适应完全竞争的多变的市场环境，邮科院每年对公司组织结构进行审视，再根据需要进行重组，明确各部门设置、职责划分、工作流程等。在组织结构上，公司按照产品线重新划定组织架构，以产品部和业务部门为核心组成产出线单元，从而形成“战略职能部门+产出线”的矩阵式组织架构。表1描述了武汉邮科院目前的主要组织结构图。在这种组织结构下，各个战略职能部门按照企业战略，为企业的业务发展提供资源支持；产品部和业务部组成产品线贯穿各个职能部门，以市场价值为导向，实现前段营销体系与企业内部资源的有效整合。从而形成强有力的产出线能力建设，全面提升公司的组织产出绩效。
表1 武汉邮科院组织结构图
| 部门 | 主要职责 |
| 总裁办公室 | 负责党群及综合行政办公；企业文化建设和品牌宣传工作；法律事务工作；安全管理工作；基本建设工作；后勤保障和管理工作 |
| 人力资源部 | 负责人力资源规划和人员招聘；岗位管理与人员配置；员工培训和能力发展；经理人队伍建设；员工绩效管理；员工薪酬管理；人事管理 |
| 财务管理部 | 负责融资、投资管理；预算编制和控制；财务管理和会计核算；信用管理，应收账款分析和催收；为证券信息披露提供支持 |
| 科技与运营管理部 | 负责公司项目管理体系的建设、推行与维护工作；产品研发的过程质量、过程数据管理体系的建立与管理维护；流程管理体系的建设、维护；政府资助政策研究和项目管理；知识产权和商誉管理；技术人员任职资格体系建立与实施组织管理工作；信息化的规划、建设和应用实施 |
| 战略与市场部 | 组织制定公司中长期战略规划并评估战略落实执行效果；公司品牌宣传方案的策划工作；公司级客户关系（包括技术客户关系）的规划及管理、公司战略客户关系突破；技术标准的开发与管理；公司市场、销售、服务体系的建设及任职资格建设；公司战略投入资源的管理；对外合作 |
| 审计监察办公室 | 负责公司内部审计及内控制度的制定及实施；公司经营运作效能监察工作 |
| 综合部 | 公司设备、仪器仪表、装备等固定资产的配置和管理；办公资产、低值易耗品管理；基建、安全、通信及交通车辆管理；水、电、气、就餐、环境卫生等条件保障与后勤工作；节能降耗、环境保护工作 |
| 网络产出线 | 制定本产出线的发展规划和战略、设计和优化本产出线的商业模式，负责本产出线的组织设计；承担高层资源与战略客户关系的突破和拓展；负责对本产出线的新业务开发、新市场突破、新产品开发等各类重大项目实施全流程全要素管理；销售支持及价值客户关系管理；政府资助项目、对外合作项目落实；本产出线的对外合作工作。 |
| 业务与终端产出线 | 制定本产出线的发展规划和战略、设计和优化本产出线的商业模式，负责本产出线的组织设计；承担高层资源与战略客户关系的突破和拓展；负责对本产出线的新业务开发、新市场突破、新产品开发等各类重大项目实施全流程全要素管理；销售支持及价值客户关系管理；政府资助项目、对外合作项目落实；本产出线的对外合作工作。 |
| 微电子部 | 以微电子中间或最终产品为盈利载体，不断提升部门利润空间；负责跟踪集成电路专业和系统设备技术的发展趋势，开发适应公司内外需求的大规模集成电路芯片；承担必要的产出线硬件逻辑设计任务；负责微电子产品的全生命周期的经营管理。 |
| 公共研发部 | 制定本部门转移技术规划和技术发展战略；负责平台开发和产品化过程验证；向产出线提供产品开发支持；技术动态及技术应用跟踪，提高行业技术影响力；组织制定开发作业标准和专业操作指导标准；负责本部门资源管理和人员能力建设。 |
| 线缆产出线 | 制定本产出线的发展规划和战略、设计和优化本产出线的商业模式，负责本产出线的组织设计；承担高层资源与战略客户关系的突破和拓展；负责对本产出线的新业务开发、新市场突破、新产品开发等各类重大项目实施全流程全要素管理；销售支持及价值客户关系管理；政府资助项目、对外合作项目落实；本产出线的对外合作工作。 |
| 光配线产出线 | 制定本产出线的发展规划和战略、设计和优化本产出线的商业模式，负责本产出线的组织设计；承担高层资源与战略客户关系的突破和拓展；负责对本产出线的新业务开发、新市场突破、新产品开发等各类重大项目实施全流程全要素管理；销售支持及价值客户关系管理；政府资助项目、对外合作项目落实；本产出线的对外合作工作。 |
| 国内销售部 | 负责建立与运营面向国内运营商的销售平台，对其经营效率负责；完成各产出线面向国内运营商的销售任务；全面客户关系维护与提升；收集国内运营商市场、项目动态、竞争对手信息；本部门资源管理和人员能力建设。 |
| 行业网营销中心 | 负责建立与运营面向行业客户的销售平台，对其经营效率负责；完成各产出线面向行业客户的销售任务；全面客户关系维护与提升；收集行业市场、项目动态、竞争对手信息；本部门资源管理和人员能力建设。 |
| 系统设备制造部 | 负责光网络和宽带等产品的生产制造、物流和部分工程开通；开展对外加工业务；对系统设备制造平台的资源管理和经营利润负责 |
| 金工部 | 负责公司金工等配套产品的加工与生产；适时寻求外部合作以进一步增强竞争力；对金工制造平台的资源管理和经营利润负责 |
| 客服中心 | 负责建立和管理公司国内市场客户群的服务平台；支持国际市场的服务工作；开展面向客户的有偿服务 |
| 认证与采购中心 | 对采购平台的资源管理和经营利润负责；负责采购流程和制度的建立健全；对供应商进行管理；负责公司系统产品各类物料的采购实施和过程控制 |
