融创:至臻、致远运营模式

融创:至臻、致远运营模式

卓越运营奖入围理由

融创追求“至臻、致远”,聚焦高端客户,深度挖掘客户价值。以明确的战略、灵活的手段,在宏观环境的剧烈波动中游刃有余。通过卓越的战略定位及管理体系使客户价值得以深入、持续挖掘。全面一体化的信息系统应用,提高了运营效率、完善了内控管理。而在此基础上引入的云管理模式,使得“顾客价值深入挖掘”得以持续、有效的执行。

云管理是移动的:移动审批,移动通讯、移动售楼、移动决策导航。云管理用最具动感的方式实现了数据信息的统一共享,更缩短了与客户的距离。融创的云管理模式可为房地产行业深化内部管理、实现管理转型的表率。对其他跨区域经营的集团企业也提供了最佳实践范例。

融创中国基于云管理的卓越运用管理模式取得了很好的效果,等到了业界的高度评价,获得了众多奖项

移动互联时代的消费者洞察与客户价值挖掘,是一个全新而富有挑战的课题。融创中国在高端地产领域形成了独特的运营模式。在集团化的信息管控平台上,企业以“提高运营效率、加强内控管理、实现知识沉淀和传递”为目标,实现了数据信息统一共享。通过商业智能分析系统的建设,实现了监控、预警和快速决策;借助云技术的客户社区网络更缩短了与客户的距离,加深了对客户的理解,在激烈竞争中,以率先创造客户价值而赢得先机。

 

管理模式背景分析

管理模式详解

融创中国控股有限公司(简称:融创 ) 是一家于香港联交所上市的专业从事住宅及商业地产综合开发企业 。迄今,公司在环渤海、成渝和苏南城市群拥有众多处于不同发展阶段的项目,产品涵盖高端住宅、别墅、商业、写字楼等多种物业类型。融创专注于高端物业的开发和管理,以“至臻,致远”为品牌方向,持之以恒的为客户专注打造高端精品物业,立志成为对高端品质不懈追求的房地产行业领跑者。

融创的运营模式可表述为:以”至臻、致远“为企业理念,以深度挖掘客户价值为指引,以项目管理为核心流程,以现金流管理为管控工具,以云计算技术为基础的高质、高效、严谨、卓越的运营管理模式。

“至臻、致远”的企业理念与“卓越运营”发展战略模式相契合;融创的高端精品战略、三级管控体系、优秀的管理团队一起打造了卓越运营的体系,表现为出色的经营业绩: 2011年全国房地产行业年销售额排第18位、上市房企百强第17位 、经营绩效5强,利润年增长率超过50%;借助金蝶全面一体化的EAS系统以及云管理应用,融创实现了跨区域、集中化、精细化的高效运营。

 

1、企业的管理哲学

融创中国奉行“至臻、致远”的管理哲学。“至臻”,是一种永不止息、创新超越的进取状态,是一种对卓越品质孜孜不倦的追求精神,是不懈追求为客户打造引领需求的产品和服务。“致远”,是追求与伙伴和客户共赢共生,是追求快速稳健发展的坚实步伐,是铸就基业常青的宏伟愿景。“至臻”是融创的立业根本;“致远”是融创的恢宏目标。“至臻,致远”,是一种企业精神,亦是一种企业追求,更是企业追求卓越使命感的最直接体现。

     因为至臻,所以致远。

     只有至臻,才能致远。

 

2、企业价值主张

    企业坚持持续深入地挖掘客户价值,为客户打造高端精品的价值主张。

(1)持续强化为客户打造高端精品的品牌形象

(2)持续提升物业管理能力为客户提供高品质服务 

 

3、融创中国的卓越运营模式

    融创中国的卓越营运模式可以归纳为:以“至臻、致远”为企业理念,以深度挖掘客户价值为指引,以项目管理为核心流程,以现金流管理为管控工具,以云计算技术为基础的高质、高效、严谨、卓越的运营管理模式。

(1)“至臻、致远”的企业理念与“卓越运营”发展战略模式相契合;

(2) 高端精品战略、三级管控体系、优秀的管理团队和至臻的项目管理一起打造了卓越运营的体系,表现为出色的经营业绩: 2011年全国房地产行业年销售额排第18位、上市房企百强第17位 、经营绩效5强,利润年增长率超过50%;

(3)以运计算为基础,构建云管理体系,借助全面一体化的EAS系统以及云管理应用,实现跨区域、集中化、精细化的高效运营。

 

4、融创中国的企业核心价值链体系

融创中国以项目为核心,构建企业的核心价值链体系。项目地块选择和项目规划、设计、建设及其营销构成了整个价值链业务流程。

 

5、以项目管理为核心的卓越运营管理

(1)出色的公司治理结构保证公司捕捉发展机会、选择发展路径、制定并执行发展战略

1) 融创有着一支长期稳定的核心管理团队,已有超过13年(平均)的紧密协作经验 ;

2) 核心管理团队平均从业超过13年,对市场趋势有深刻的理解和精准的判断;

3) 核心管理团队富有在不同城市同步管理多个项目的经验;

4) 管理团队富于远见、激情和企业家精神。

 

  • 明确的战略、灵活的手段,使得公司在宏观环境的剧烈波动中游刃有余

在明确的战略指导下,公司通过多种灵活的手段,获取土地。如,通过招拍挂公开市场获取土地;通过先做一级开发再获取土地;通过收购或合作获取土地。

2002–2006年,房地产市场蓬勃发展, 各大房企进入了”跑马圈地”的时代,公司以比当时市场更低的价格,获取了海逸长洲、融创奥城、重庆奥林匹克花园、亚太商谷、禧福汇等项目。

2007年市场火热,地价高企。公司获取2亿美金融资,但公司并没有从市场直接拿地;而是通过并购方式获取天鹅湖、理想城市和融创81栋项目。

2008年金融危机最严重的时期。公司于12月果断获得北京西山壹号院项目。

2009年地产市场过热。公司有充足的现金流,但没有参与到高价拿地的竞争中。

2010年,由于09年土地市场火热,各地政府放宽了土地供应,增量土地于10年初逐步入市。09年12月、10年1月分别出台了国4条和国11条政策,让10年初成为比09年更好的拿地时机。2010年前三季度,政府主要精力放在保证保障房用地的供应上,大量的商品房用地于10年底、11年初进入市场。同时国家在11年1月出台最为严厉的新国8条政策,令土地市场更为理性。公司此时却依然进入市场,于10年1月获得氿园项目、3月获取王府壹号项目,于11年陆续获得长滩壹号项目、君澜项目、中央学府项目和重庆麓山项目。其中,长滩壹号项目通过和北京住总合作招标获取,君澜及中央学府项目均以底价获取。

2011年,调控效果显现,土地市场逐渐触底。此时公司走合作战略之路,获取项目。于2011年9月和保利地产合作,成功以底价获得位于天津市核心区域的棉二地块;于2011年12月和方兴地产合作,成功以底价获得北京来广营地块;于2012年1月,通过收购获得无锡香樟园项目51%股份;于2012年6月,通过收购获得绿城集团9个项目50%股权。

 

  • 全国布局、聚焦城市,理性、清晰的选择方法与时机选择,带来更低的地价成本与更高的盈利空间

公司在项目布局方面,选择房地产发展处在不同发展阶段的城市或选择在相同发展阶段最有发展潜力的城市。

 

(4)聚焦城市、深入耕耘,更好地理解客户、发现并创造顾客价值

聚焦少数城市,让我们更了解所进入的城市、文化。在北京和天津两个城市的项目就占融创全部项目的一半以上。

正因为深耕区域,我们很清楚知道我们需要做什么样的产品,我们的客户是谁,客户在哪儿;围绕客户敏感点进行创新、开发,更深层次挖掘客户价值。

例如北京西山,在北京的自然地理和人文地理语境中,一直是一个美丽、典雅、尊贵的地方。900年来西山板块贵为京都皇脉所在,历代皇家贵族皆居住于此。而今,亦是国家部委机关、部队、高校大院所在之处。

西山一号院致力于打造顶级豪宅,充分尊重北京西部独有的“大院文化”,布局借助“钓鱼台”国宾馆公园式交通和建筑布局理念,为“国之栋梁,商之柱石”的开明之仕量身打造的西山幕布与背景下的国之府邸。

 

  • 全面、细致、严格的项目管理制度与流程标准化、规范化,深度挖掘客户价值,创造高端品质、至臻之境
  • 完善的内部管理业务流程

首先,完善项目定位阶段管理流程。

为实现项目资源价值最大化,有效控制项目操作风险,以现金流、利润、利润率为主要目标,通过充分市场研究和内外部信息资源整合,明确项目定位、概念规划方案、开发节奏、目标成本等操作重点内容,形成系统完善的报告文本,对项目进行准确、快速的定位,为项目的后续产品深化设计、营销策划和销售工作提供依据,指导项目后续操作。

 

前期管理流程图

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其次,完善研发流程。保证研发工作的科学和可靠

研发流程图

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第三,完善工程管理流程。

工程管理流程图

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  • 完善的内部管理组织架构和岗位职责

融创格局自己的实际,以项目管理为核心构建内部组织架构,且为各种岗位制定了岗位职责。如,对总经理的职责就有明确规定。总经理负责公司团队成员有效开展工作,组织实施公司年度经营计划:根据集团及公司发展战略组织制定、修改、实施公司年度经营计划;监督、控制经营计划的实施过程,并对结果负全面责任;组织实施财务预算方案。确保总裁办公会制定的各项决议的贯彻执行及年度经营指标的顺利完成。其他各部门职责也有明确的准则,做到既分工明确又合作发展。

3)完善的运营管理模式执行考核体系,健全的考核的规章制度和绩效指标

公司总经理是经营计划的第一责任人,年度经营计划责任书的目标完成情况作为公司总经理及其管理团队工作评价与考核的首要依据。各种考核制度完善、有效。

4)严格、规范化、成熟的管理制度体系,保证企业的运营

公司建立了风险管理制度,对杠杆率控制和风险管理给予高度关注;建立和完善了严格的管理监控体系:公司已形成成熟规范的从产品定位、产品规划设计、工程品质建设、成本管理等一整套支持战略发展的管理制度、流程体系。

严格的内部管理,是的项目管理精益求精。 如:北京嬉福汇项目。北京禧福汇:中国式美好 国际化社区,2009年1000户入住,实现零投诉。

(6)创新营销方法,锁定圈层营销,样板营销、口碑营销、尽展高端品质,交付客户价值

    专注于高端物业的开发和管理,以“至臻,致远”为品牌方向,持之以恒的为客户专注打造高端精品物业

1)高端化、精品化——圈层营、样板、口碑营销

2)理解区域、理解地块、理解客户——准确定位、锁定圈层

3)通过样板间示范区呈现卓越的规划、设计能力、让客户直观感受品质生活——创新突显“实验室”效应

4)秉承至臻、持续打造高端精品的品牌形象,不断提升物业品质服务——赢得客户、口碑传播。

如:重庆“融创奥林匹克花园”项目,为顾客创造了较高的顾客价值。营销体系年人均销售额:5500万元。老客户再购、老带新、全员营销创造的销售——18%。

 

云管理在企业管理中的应用

1、融创云管理的动因

房地产业竞争十分激烈,近年来又面临国家的宏观调控和国际经济危机的冲击,如何在激烈

的竞争中谋求长期可持续的发展一直是融创中国思考与求解的难题。融创中国面临风险管理、区域管理、资源整合和顾客价值深度挖掘等多方面的挑战。这成为融创中国引入云管理的主要原因。

鉴于融创集团业务的快速发展,项目成几何级增长,信息基础架构如何支持集团快速发展?首先整合资源,再进行资源的虚拟化、自动化,这些就是融创对现阶段云管理的要求。

通过服务器虚拟化平台构建数据中心虚拟化资源池,对服务器计算资源动态调配,轻松实现高可用性、性能扩展和容灾备份,避免计算资源的闲置浪费,降低能源消耗,提升数据中心虚拟化、自动化,实现企业私有云;

目前,完全按数据中心标准建设的新机房为基础架构云管理打下了扎实基础。

融创希望通过云管理达到以下目标:

(1)运营流程标准化,全过程业务管控,完善内部控制和风险管理;

(2)打破地域的限制实现跨区协同,完善跨区域管理和集团化管理;

(3)加强客户体验,整合多业态客户资源,持续深入挖掘客户价值;

(4)整合IT 资源,实现资源虚拟化,提高运营效率,节约运营成本。

 

    2、云管理理论

    云管理是应用社交化网络、移动互联网、云计算等新兴技术所带来的创新型管理模式。三项技术催生的云管理模式,帮助融创实现大集中、大管控、大沟通,为融创的快速发展、管理创新和转型升级提供了强有力的支撑.

(1)降低运营成本

云计算技术使得企业管理应用变成公有云,通过云计算技术使云服务的成本大幅地降低。可以让硬件和服务器通过虚拟技术,把资源最大程度的共享,从而使企业节省硬件投资。

(2)突破地域限制

移动互联网技术使手机、IPAD成为一个智能的终端,在这个智能的终端加上一个移动的人就变成了一个移动的岗位。

(3)打破管理层级

社交网络正在以更加自然的方式向工作岗位延伸。社交网络协作的便利性,使打开办公室的大门,实现企业内部员工间的零距离交流,打破层级障碍、部门障碍,实现信息的360度流转。

 

    3、融创云管理模式的模型

融创的云管理主要有移动互联网技术、社交网络、运计算、@式管理和数字视频等构成。具体模型与模块如下:

融创云管理模型

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1)应用移动互联网技术加强融创的运营管理

移动审批

在流程审批方面,移动审批应用为经常性出差、或不在办公桌边的员工提供了极大便利,通过智能终端设备可以实现“随时随地”移动办公,提高了集团的流程审批效率。

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移动售楼

通过iPad平板电脑,实现展示项目鸟瞰图,穿透查看楼栋截面图,户型展示,引导客户选房; 针对客户关心的房间,可以选房计价,快速计算各种付款方案下的首付款,及月供还款额等;通过移动终端,让客户享受人性化、一站式的服务,为客户节约时间,从而赢得客户的认可和尊敬。

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移动通讯录

集团通讯录实现了移动应用,在需要联系同事时,非常方便使用,只要通过手机登录移动通讯录,便能找到那个人在哪个部门、联系方式是什么,还可以直接拨打电话

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移动BI

移动房地产决策导航实现地图可视化导航,实时了解集团项目分布情况;提供项目的证件办理情况、施工进度情况、成本控制情况、销售情况等,了解项目的盈利能力、项目关键信息及异常。

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2)建设融创的社交

建设融创云之家

@管理方式

业务部门群组

员工兴趣群组

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构建知识中心

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建设企业邮箱

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3)应用云计算加强运营管理

建立云数据中心

建立服务器虚拟化平台构建数据中心虚拟化资源池,对服务器计算资源动态调配,轻松实现高可用性、性能扩展和容灾备份,避免计算资源的闲置浪费,降低能源消耗,提升数据中心虚拟化、自动化。

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虚拟化应用平台

通过虚拟化应用交付平台发布业务客户端应用(例如OA、核心业务),优化广域传输,提升低带宽下的系统访问性能,从而使得终端用户无论在何地,无论使用何设备,都能通过各种网络连接方式高效访问集团业务系统。

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  • 融创推广“@式管理”

@式管理

“以后想找谁就@谁”

融创的@式管理区别于新浪微博,融创云之家,是企业内部沟通的平台。融创管理层无论何时、何地,只需打开手机或者Ipad,就可以通过融创云之家,在第一时间将客户反馈的问题@相关部门负责人,快速响应客户需求、提升客户感受。

 

5)应用数字视频技术加强运营管理

融创数字化视频会议系统采用了纯软件解决方案,实现了高质量、高可靠性的音视频通讯,以及协同工作、文档共享、远程会议管理等多种会议功能,有效地节约时间和经费,提高工作效率。

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6)建立了虚拟化应用交付平台,满足低带宽系统应用需求

通过虚拟化应用交付平台发布业务客户端应用(例如OA、核心业务),避免传输大量业务数据, 优化广域传输,提升低带宽下的系统访问性能;

用户登录平台访问后台应用时,应用系统客户端运行在平台上,而不是运行在用户的本地终端上,通过终端模式传输的信息不是全部的数据,仅仅是截屏图像增量、鼠标和键盘的动作。因此,通过网络的传输量大大减小(平均流量10~20Kbit),在低带宽下的GUI应用可以提供最佳性能。从而使得终端用户无论在何地,无论使用何设备,都能通过各种网络连接方式高效访问集团业务系统。

 

四、云管理价值评价

1、云管理对企业运营的价值分析

    云管理增进了企业价值。见下表。

转型前(2010年前) 转型后(2012年)
经营质量 项目公司数量 8个 32个
销售增长率 26.69% 56.25%(预计)
总部人均管理产值 1.36亿 2.48亿
运营效率 流程审批 异地需2天以上 实时
业务对账 1周以上(部门之间)/月 取消了所有环节对账
客户响应时间 1天 实时
IT系统 用户规模 300个 1800个
数据处理规模 50G 200G
人均维护用户数 100个 257个

 

  • 云管理模式在体制、流程和管理手段等方面都有较大的创新

(1)体制创新

1)利用移动互联网技术,创新客户服务模式,实现客户体验无边界;

2)利用社交网络技术,提高客户响应速度,实现服务无边界。

  • 流程创新

1)移动售楼简化了一线销售流程,提高了售楼效率;

2)移动工作流,优化了内部审批流程,

3)融创云之家,打破内部员工与外部顾客间的沟通障碍。

  • 手段创新

1)利用移动互联网技术,通过与ERP整合,真正实现随时、随地的沟通与协作;

2)利用社交网络,聚集客户资源,发掘客户价值

3、引入“云管理”,实现办公无界限,客户体验无界限,运营管理可控和高效率

(1)随着移动互联与移动应用的快速发展,引入先进的云管理模式,改变集团信息化应用模式;将ERP与移动应用集成起来,通过智能终端实现移动应用,提高集团的运营效率和管理效益,提升客户感受。

(2)实现移动审批,为经常性出差、或不在办公桌边的经理人提供了极大便利,通过智能终端设备实现“随时随地”移动办公,使得整个集团的审批效率上升了一个台阶。

特别是基于以EAS协同为基础的审批平台,很好地解决了跨区域审批的问题,提高了运营效率。

由于融创“跨区域经营、集团化管理”的特点,需要打破地域限制,建立协同审批平台;避免纸制文件异地传递造成的信息重复、丢失的情况,提高运营审批效率;通过制定标准化的审批流程指引,可视化流程图管理,实现了审批过程透明化,流程中所有人均可随时了解审批情况,从整体上对审批过程进行监控、跟进,还可以通过审批平台自动发送短信、邮件进行催办。

业务系统中所有业务单据可以自定义审批流程,通过提交审批,触发工作流审批,推送至协同审批平台进行审批。

以EAS协同系统为基础建立了电子化的协同审批平台,实现了业务审批,人事审批,行政审批流程的电子化审批,同时审批过程会自动纳入系统监控和存档,并实现审批过程、签批意见留有痕迹;

(3)集团通讯录实现移动应用,在需要联系同事时,非常方便使用,只要通过手机登录移动通讯录,便能找到那个人在哪个部门、联系方式是什么,还可以直接拨打电话。

(4)建立了移动售楼系统,通过iPad实现展示项目鸟瞰图,穿透查看楼栋截面图,户型展示,引导客户选房; 针对客户关心的房间,可以选房计价,快速计算各种付款方案下的首付款,及月供还款额等;通过移动终端,让客户享受人性化、一站式的服务,为客户节约时间,从而赢得客户的认可和尊敬。

(5)整合业务系统的客户资源,建立社交化管理工具,打造客户社交化网络,客户通过社交化网络能获取产品相关信息,分享消费体验,反馈服务问题,提升融创走高端精品路线的服务品质。

(6)在云管理架构上,以EAS一体化应用解决方案为基础,建立财务、业务的综合管控平台。

首先对业务流程进行规范,在完成对各部门业务流程调研、梳理、制定实施方案;在此过程中,组织集团及公司各部门进行充分沟通、讨论,对实施方案多次优化,为一体化应用方案成功上线打下了扎实的基础;

其次,通过EAS一体化应用方案实施,规范了业务处理规则;实现了业务与财务、业务与业务系统间无缝集成,实现了业务单据自动生成凭证传递至总账,保证财务信息和业务信息的一致性,实现了数据完全共享,不但解决了“财务与业务对账难”的问题,而且实现业务源头到财务报表的各环节均可实现数据的正向、反向追溯性联查,保证了数据的时效性和准确性。

第三,通过EAS一体化应用方案实施,实现了业务管控;以成本合同为例,从立项审批—合同审批—合同签订—合同执行—成本管理—产值管理—付款审批—结算管理,最终到财务处理,各环节实现了关联控制,一环扣一环,合同签订必须完成立项审批、合同审批,严格控制合同付款金额不能大于合同最新造价、合同实现产值;

 

云管理的效益与价值分析

    通过几年的应用和探索,融创云管理运营模式不断完善。企业经营质量、运营效率的不断提高,客户体验、品牌形象持续提升,在房地产调控政策多变的市场环境中,融创保持了持续、稳健的增长,这都表明了该模式的价值。

随着宏观调控的深入,房地产企业的竞争将聚焦于内部运营质量,融创云管理模式可以成为房地产行业深化内部管理、实现管理转型的表率。

该模式为其他跨区域经营的集团企业提供了最佳实践范例。

 

CEO对话

企业档案

    1、关于融创

    融创中国控股有限公司(简称:融创)是一家专业从事住宅及商业地产综合开发的企业。迄今,公司在环渤海、成渝和苏南城市群拥有众多处于不同发展阶段的项目,产品涵盖高端住宅、别墅、商业、写字楼等多种物业类型。

公司专注于高端物业的开发和管理,以“至臻,致远”为品牌方向,持之以恒的为客户专注打造高端精品物业,立志成为对高端品质不懈追求的房地产行业领跑者。公司用心为客户提供大气舒放、贵气质感、富有品质的高端生活体验,不懈追求具有恒久价值的优质产品和用心周到的服务。

基于对市场发展的精准判断,对消费者需求的敏锐洞悉,以及对高品质的不懈追求,公司采用先进的设计理念和严格的管理监控体系,致力于不断提升定位、产品规划设计、建设和服务能力,提升项目综合品质,打造精品项目。经过多年操作积累,融创在所进入城市产生了强大的市场影响力和品牌竞争力,赢得客户高度认可,所开发的项目曾荣获詹天佑大奖、全球住区最佳规划范例、中国国际花园社区金奖等众多殊荣。

融创已成功布局北京、上海、天津、重庆、无锡、苏州、宜兴多个城市。秉持打造高端精品的理念,公司将不断提升自身核心竞争能力,继续拓展其房地产业的品牌影响力,追求企业与客户的共同发展,并为客户提供更舒适、更高品质的产品和服务。

融创中国现有员工3616人(其中:地产1383,物业2233),公司在环渤海、成渝和苏南城市群拥有众多处于不同发展阶段的项目,产品涵盖高端住宅、别墅、商业、写字楼等多种物业类型,共有项目35个。截至2012年7月底,融创中国累计实现合约销售金额人民币146.9亿元,同比增长63%,其中,合同销售金额为人民币136.2亿元,预订合同金额为人民币10.7亿元。合约销售面积约89.9万平方米,合约销售均价约16300元/平方米。截至7月底,融创已经完成2012年全年220亿目标的66.77%。融创中国控股有限公司专注于高端物业的开发和管理,以“至臻,致远”为品牌方向,持之以恒的为客户专注打造高端精品物业,立志成为对高端品质不懈追求的房地产行业领跑者。2011年全国房地产行业年销售额排第18位,上市房企百强第17位 ,经营绩效5强。

公司治理

公司拥有一支经验丰富、具有高度凝聚力和执行能力的管理团队,团队成熟、稳定,平均合作时间超过13年,平均从业经验超过13年,同时公司已建立成熟的管理体系。自2007年至2009年公司成功引进CDH、New Horizon、Bain Capital与DB等国际知名投资者,这些投资者积极参与公司重要商业决策和商业发展决策,分享其国际水平的财务和管理经验,支持公司提升企业管制和内部控制水平。

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 融创中国内部组织架构图