文化风范奖提名理由
兴隆大家庭倡导现代家族文化，通过功夫营销为顾客提供更专业、更高效的服务。其创新在于：改变单纯针对商品的营销模式，转而打造“功夫明星”的服务品牌，为顾客带来全新的购物体验，提高顾客的满意度、美誉度和忠诚度，以此提升销售额。功夫营销的推出，使商场的销售能力快速提升。销售额从2008年的51.6亿元增长到2009年的61.9亿元，增长率20 %。其中有的门店增长率高达34 %。年人均劳效从93万元/人提高到105万元/人，比2008年中国百货协会公布的行业数据高65%。 兴隆每年都举行为期一周、全员参加的兴隆奥运，内容包括：奥运大课、军训、交流讨论、运动会、技能比赛、晚会等，兄弟姐妹们欢聚一堂，互相交流、加深友谊。兴隆奥运是兴隆家族文化的集中体现。 2010年获“世界零售创新奖”，这是中国企业第一次获此殊荣，也是该年度唯一获奖的中国企业；2011年获“中国零售创新奖”。 如何告别“老板文化”，打造平等的企业内部关系？辽宁兴隆大家庭商业集团给出了很好的解答。公司借助云管理手段改造企业文化，实现管控的收放自如，一改过去全部信息汇聚于董事长的决策模式，从家长制向兄长型转变。展望未来，兴隆希望打造的不仅是一个企业，更是一个没有血缘的现代大家族，拥有共同的目标，共同的事业，共同的利益和共同的情感。共创共享，开创云时代的民主管理文化。
企业管理模式产生背景
- 国内百货发展历程回顾
零售行业发展是一个业态不断演进的过程。1852年在法国巴黎诞生了世界上第一家百货店。由于适应当时消费需求，百货商场成为零售行业发展最迅速的业态。之后的一百多年，零售业态不断演进，从单一业态逐步发展到百货、超市、便利店、专卖店、专业店、折扣店、购物中心以及网店并存的格局。
图表：零售业态演进
| 标志业态 | 产生时间 | |
| 第一次零售革命 | 百货 | 19世纪60年代 |
| 第二次零售革命 | 超市 | 20世纪20年代 |
| 第三次零售革命 | 连锁店 | 20世纪60年代 |
| 第四次零售革命 | 无店铺销售 | 20世纪90年代 |
国内现代零售业开始于二十世纪九十年代。从建国到1979年，在计划经济体制下，零售业态以中小型百货商店和杂货店为主，业态比较单一。从1980到1990年，经济逐步从计划经济向市场经济过渡，大型百货商店成为主要业态。1990年以后，综合超市、专业连锁店、购物中心等业态逐步涌现。短短的二十几年，走过了西方国家的百年之路。1992年，我国明确提出了建立社会主义市场经济体制的目标。同年，国家出台了促进企业进行体制改革的条例。随着《关于商业零售领域利用外资问题的批复》的出台，国内零售市场开始对外资企业部分开放，部分外资企业进入国内市场。1999年，国内零售市场进一步对外开放。2004年，中国加入WTO，国内零售市场完全对外开放。
国内百货公司起步于计划经济，体制上多为国有企业。为适应消费需求和市场竞争，1992年起，国内百货业开始第一次大规模的升级改造和扩张。这一轮的升级改造是从一批老牌百货的改制开始。1993年至1997年，第一批国有百货公司逐步上市。由于上市的推动，百货上市公司逐步成为全国企业的领头羊。他们通过新开店铺、兼并收购快速扩张。1997年亚洲金融危机来袭，百货业经历了一次洗牌。优势企业利用这次机会，进一步扩大了规模和市场占有率。
2004年底，国内零售市场完全对外开放。国内企业继续跑马圈地，国际企业加速扩张，因此2005年被称为“零售元年”。百货上市公司迎来了第二批上市高峰。这轮上市潮中，外资百货以及国内新兴百货企业多选择香港上市。此外，太平洋百货、韩国乐天、日本伊势丹、台湾新光三越等加快了在国内的扩张，并逐步体现出一定的影响力。2005年1到9月，商务部批准新设554家外商投资商业企业，开设1130家店铺，而1992年到2004年累计批准的企业才314家，开店3997家。
2、消费者需求不断提升
经济的快速发展带来了居民收入的持续提升。1995年国内城镇居民人均年收入只有4283元，到2010年达到了19109元，增长率346%。与此相应，居民消费需求不断得到满足。以二十世纪八九十年代的“老三样”：电视、冰箱、洗衣机为例，可以看到每百户保有率不断提升。随着商品迅速丰富，消费者的基本需求得到满足后，开始寻求能满足更高需求层次的商品或服务。体现在居民消费结构上，城镇居民年均消费支出中，食品支出占比不断下降，文化娱乐和住房等较高层次需求的占比逐步提高。消费者基本需求满足后，逐步追求更高层次需求，包括同品类商品质量、品牌的追求和新的消费需求。麦肯锡《2011年度中国消费者调查报告》中指出，初次购买的重要性正在减弱。很多品类商品在城镇家庭的渗透率已经超过50%，新的需求在于增加购买的频率或数量，或者更贵的商品。中国消费者对品牌的期望不断上升，基本功能在中国的重要性高于发达市场，中国消费者对品牌具有高依赖度和低忠诚度。
3、行业所处环境正在变化
从渠道发展来看，从百货、超市、专业店再到网上，消费者的选择不断增多，新的渠道占据了部分原有渠道的市场份额。原有渠道商只有不断适应变化，才能保持或者扩大市场份额。现在消费者逛街已经不单为了购物，更多的是休闲娱乐。为此，很多百货公司走购物中心路线，实行混业经营，既有百货超市或者电器，也有餐饮、影院。与此相对应在经营方式上，既有联营扣点，也有收取租金。
从2005年以来，商业用房新开工面积增长迅速，从2005年的7702万平方米增长到2010年的17460万平方米。虽然竣工面积增长相对较少，从5289万平方米增长到7931万平方米，施工面积逐年增长，由于2009年和2010年新开工面积增长较多，后续供应将出现较大增长。
商业地产投资对零售商的效应主要有：
1．分流效应：新的商业项目投入使用，大项目可以改造城市商业地貌，形成新的商圈，小项目也可以满足部分社区消费需求。对原有商圈或者商场有分流效应。而在类似商业地产经营模式下，市场份额对商业企业具有重要意义，因此即使在行业不太景气的时候，商业企业仍在积极扩张。
2．物业投资高企：商业地产投资高景气度，也使得商业物业价格和租金明显上涨。现在省会城市，150-200元/月的租金水平已经比较普遍。对零售企业来说，物业投资高企拉长了新店的培育期，也降低了盈利空间。
另据统计，2011年我国网购规模8090亿元，网民总数5.1亿，网购人数2.12亿，网购在网民中的渗透率41.5%。网购的快速发展，得益于网购渗透率的提升和网民年均消费的提升。根据支付宝的统计，2011年国内网购规模比较大的品类分别是服装、家居家电、数码产品、食品和玩具。其中2011年服装网购市场规模1455亿元，其中C2C占比79%，B2C占比21%。
无论是购物中心的大量入市，还是线上商务的迅速发展，给现有百货渠道带来的挑战之一就是客户的分流，市场占有率的挑战。百货公司目前应对的手段之一是丰富业态组合，通过餐饮、娱乐功能的提升聚集客流。我们认为，这些手段无法建立足够的护城河，只有提高对价值链的控制，提高对客户的服务和价值，才能真正塑造百货的核心竞争力。
同时，有关现象表明顾客越来越“精明”，消费习惯在改变。2010年网购网民以18-24岁为主，其次是25-30岁，两者合计占网购网民的81.7%。2011年，18-24岁网购网民占比下降，18-35岁网购网民占比80.2%其余根据第一象限咨询公司的一份研究报告，消费者在购物上偏向以产品为导向的购物方式，通过比价网站或插件实现网购得用户比例达到59.14%。50%以上的网购行为通过比价方式实现的消费者比例达到48.13%，其中5.75%的消费者所有网购行为都通过比价网站进行。线上线下的比价现在也很普遍，很多消费者在实体店了解商品后，通过网络下单完成购买。
消费者获得的商品信息更完全，这造成百货作为信息渠道的作用减弱。网购的消费者群体逐步扩大，这实际上使得消费者群体更加细分，消费者购物的目标性更强。我们看到百货公司目前主要的应对方式是提升核心商圈门店的档次，通过升级满足高收入阶层的需求，这部分消费者对价格的敏感度相对较低，对商场品牌的忠诚度也比较高。此外，个别百货公司已经开始自有品牌和自营模式的建设，目前规模还都比较小，也没有看到成熟的商业模式。
4．结论
通过以上分析，我们发现驱动百货零售企业的发展的主要因素有：
1、百货公司内生增速与区域经济状况相关。在经济增速较快的地区，同店增速也相对较高；
2、历史上百货盈利能力逐步增强,主要来源于经营性盈利能力的提升；
3、在联营扣点的模式下，百货公司控制的免息现金流规模越来越大，表现在财务报表上，非流动负债占总资产的比重逐步降低。这使得公司经营活动的资本回报率逐步上升。
百货目前正处在转型期，传统“地主”式的经营方式正在面临新业态的冲击，传统百货对渠道的掌控力将下降。不过业绩驱动力较强的公司在今后的发展中仍将占据主动的地位：1、经济增长较快区域的消费升级带来的内生增长率；2、公司未来成长的空间。所以作为百货企业来说，如何稳步有序地增长发展，拓展自己的业务，加大覆盖区域将是管理者面临的主要问题，当然，与之配套的管理能力的提升也是今后百货企业发展关注的侧重点。
民营企业发展现状
中国较早成立的民营企业，现在多数已走完创业阶段——在该阶段，民营企业家依靠个人能力完成了两件事：资本原始积累和业务基础初步建立。现阶段，相对于资本资源和业务资源，民营企业的管理资源严重不足，因此，现在及将来一段时间，这些民营企业必须在提高组织管理水平上下功夫，否则，就很难跨入新一轮发展阶段。
一、民营企业管理资源严重不足
1．重业务，轻管理
较早出现的中国民营企业现在所处的阶段，从一个企业的生命周期看，基本处在成长期的末期、成熟期的初期。这就出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象：由于企业发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务的增长，对管理的重视程度相对不够，“大企业，小管理”的矛盾突出出来。这时，企业要想构造出新的发展空间，必须开始加强各种基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式、设计相适应的激励和约束方案、健全必需的制度体系。否则，企业必然面临很大的管理风险，制约企业的进一步发展，严重时甚至导致企业失败；
- 部门和团队工作模式不能形成，组织行为中的个人倾向严重
在成熟的企业里，部门和团队是组织运行的基本单位，个人只能通过部门（或团队）和规范的制度起作用，个人行为必须遵循组织行为。而中国民营企业由于缺乏规范的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行基本上依靠的是人治，从而，个人在企业经营过程中的影响甚大，个人的风格、好恶、情绪等个人因素也随之影响企业的经营和管理；相反，企业运行的基本单位——部门、车间等的相应功能被弱化，甚至成为了某些经营管理者个人的附庸或办事机构；
- 信息和资源的个人垄断
由于组织行为中的个人倾向严重，个人代替了部门或团队起作用，使得经营过程中的信息和各种资源（市场资源、组织资源）掌握在单个人手里，结果，经营、管理信息成为了个人私有信息（而非组织信息），各种资源成了单个人的私有资源（而非企业的资源）。导致总经理在经营管理上的实际失控（比如，获取的信息中，虚假的成分很大）。
企业在较小的时候，总经理直接参与各种生产、经营业务，对所有的生产、经营情况都了如指掌，对企业的控制程度很强；随着企业生产经营规模不断扩大，总经理不得不从具体的生产和业务管理中脱离出来，从事经营性和战略性的管理工作，而把具体的生产和业务管理工作委托给各位副总，甚至直接委托给部门（车间）领导。结果，具体的生产、业务管理信息和相关的资源就逐渐直接掌握在了副总或部门（车间）领导手里，如果此时再缺乏有效的控制机制，那么，总经理就会一步步失去对企业的有效控制。
当信息和资源掌握在个人手里时，不仅使总经理当期失去对企业的有效控制，而且更为严重的是，总经理实际上甚至不可能进行中、高层人事变动，否则，企业的生产和经营就会受到震动。结果使总经理处于两难境地：不进行人事变动，当期面临的失控局面就无法改善；进行人事变动，当期的生产经营又受到影响。
4．机会主义倾向严重，缺乏有效的激励和约束
缺乏有效的制度规范使个人无法预期其在组织中的前途和利益，以及个人取代部门起作用，带来的一个直接后果是：个人的机会主义倾向明显增加（利用一切机会谋取个人的短期利益，而不管牺牲了多少企业利益），而企业又不大可能监察到，或者让个人承担企业因此受到的损失。于是，掌握了一定权力的人，利用手里的权利偷偷为自己谋福利；没有权利的人，则想办法偷懒，不努力。这样，企业就没能激励全体员工沿着企业利益的方向去努力，或者在员工偏离了企业利益方向的行为出现以后，企业又没有有效的机制去纠正和约束。
5．社会关系对工作关系的干扰严重
企业里的员工多半有亲属关系或地缘、学缘关系，相互之间有着千丝万缕的社会关系，这些关系在一定程度上影响着企业内正常的工作关系。按规范行使企业管理往往比较困难，规范的制度体系缺乏必要的实施环境。
- 非正式组织现象比较严重
在企业较小时，大家的奉献精神是比较明显的，个人利益保护还不是太强烈。当发展到象中国民营企业现在这个阶段时，很多既得利益者（如部门领导）开始想到关注自身的利益。加上，中国民营企业又是一个私人企业，其他人更加感到个人利益的不确定性，所以，更加倾向于利益保护和地位巩固。正常的做法是形成团体，并依附于某个和总经理私人关系（比如亲属关系）最近的人，于是便形成一个个非正式的组织。非正式组织的存在使得总经理对人事的控制更加困难，因为可能会牵一发而动全身，一个人的人事变动可能影响企业的生产经营活动。
- 市场化的职业观念和职业精神较差
民营企业、尤其是乡镇民营企业的员工，带有浓厚的农民或市民意识和习惯，职业观念和职业精神都不强，更需要严密、规范的制度加以约束和引导。在中国民营企业当前的管理制度还不规范的情况下，缺乏职业观念和职业精神的员工，随意性和机会主义表现得更加严重。
- 员工素质较低
在乡镇民营企业中，员工的招聘来源决定了员工的整体文化素质以及业务素质亟须提高，尤其是中层管理人员的管理水平和业务能力不强。在企业本身缺少制度规范的条件下，员工与一般管理人员素质不高也必然使企业处在低效率状态中。
兴隆的管理哲学可以概括为：独具兴隆特色的现代大家族体系。
兴隆集团希望兴隆不仅是一个企业，更是一个没有血缘的现代大家族。在兴隆，大家都是兄弟姐妹，互帮互助，互相依靠，共同奋斗，共同成长。在兴隆随时都可以看到奋斗的激情，成功的喜悦，亲人的关怀和家族的温暖。
兴隆希望自己是一个共创共享的大家族，兴隆的发展给员工和家人带来更好的收入和福利，让集团中的兄弟姐妹因为兴隆生活更美好！虽然没有血缘关系，但兴隆人拥有共同的目标，共同的事业，共同的利益和共同的情感。
兴隆集团的董事长李维龙是学历史的，他认为中国历史发展的过程，是先有一个部落，然后发展到国家，实际上从部落到地区到国家这条线是贯穿在其中的。从一个真正意义上的国家历史来说，国家的历史也是民族文化的历史。民族文化包含了很多，但李董事长认为首先是家庭，如果看很多的国外发展史，家庭也是贯穿国家的。我们国家过去在这点上也是很明显的，可以说一个朝代的改变就是一个家庭的兴衰，实际上每个朝代都是由各个家族控制着的。这种规律是必然的，我们现在的社会里大家都已经强调现代，现代的节奏，现代的管理，现代的分配制度，这种主要体现在上市公司。
而兴隆是沿着历史的规律建立家族，李董事长认为，企业绝不是靠现代的手段来世代相传，百年长青的，而是要靠历史长河中的一种文化。一种什么样的文化呢？在李董事长看来，企业家能做到能认识到只有家族的长远。
李董事长认为，不论什么样的家庭，只要这个家庭有一个文化就一定长远，而大多数家庭是没有做出一种文化来，所以他就没有长远，这种像是一个人的家风，一种家教，他为什么没有形成文化，而是一种家风一种家教。如果说你在回头看古代反而是一种家风，有了这样的家风，上升到家庭就是文化层面了。实际每个家庭或者是一些大的家庭，或者是有作为的家庭都在自觉不自觉的在做。
李董事长认为，做企业能够把企业做成一种文化，不是企业文化，而是家族文化，他认为企业文化可以说是变化的，一个家族文化会慢慢有一条根的地方不断去完善的，企业文化是一种现代的，家族文化是一种传统的，就是传承的，所以说一个企业应该既有企业文化又有家族文化，而兴隆大部分是家族文化贯穿。这就是兴隆现在自己内部就叫家族文化，对外叫企业文化。
家族愿景：兴隆人的理想是成为“中国商业第一家”，把“兴隆大家庭”做成一个品牌，无论走到哪个城市，都会看到“兴隆大家庭”，实现兴隆人 “发展连锁，商业报国”的宏愿。
家族精神：发展连锁，商业报国。
家族使命：为顾客提供优质商品和服务，让人们生活更美好；以发展回报厂商，回报社会；建设现代大家族，为员工创造美好生活。
诚信：无论是服务顾客，与厂商合作，还是对待员工都应以诚相待，同时每个人也要诚信地对待自己的工作。在兴隆，弄虚作假，偷盗，欺骗，贪污舞弊将受到严厉处罚，也将受到所有家族兄弟姐妹的唾弃。
顾客至上：在经营中，顾客至上。当顾客利益受到侵害时，兴隆的原则是：可退可不退的给退，可换可不换的给换，分不清责任的兴隆承担。让顾客在兴隆有保障，真心做到放心，安心，舒心。兴隆提倡优质服务，提出10-1=0的服务公式，即10次服务中9次服务很好，只有一次不好就等于零。顾客对于兴隆是百分之一，兴隆的工作对于顾客却是百分之百，每一个人都代表着兴隆的形象。兴隆还提出1=250的传播效应，一位顾客对兴隆不满意，会传播到250位顾客。
奉献：为了家族的发展，为了兴隆更美好的生活，兴隆每个人都要付出，奉献。在个人利益与家族利益发生冲突时，以大局为重，个人服从家族。
坚持：有一种力量是梦想，有一种力量是坚持。实现梦想的路上充满艰辛与坎坷，只要兴隆人能够坚持，就一定能到达成功的彼岸。
团队：没有人能够独自成功，只有合作才能取胜。兴隆事业是家族每一个兄弟姐妹共同的事业，只有大家团结一心，才能不断前进。
成功是一种态度：成功与失败往往取决于一个人的态度。生活中，工作上，只要兴隆人充满热情，保持积极，进取的心态，就没有解决不了的困难，兴隆人的目标就能实现。
经商就是做人：一个企业的经营之道体现着领导者的为人之道，一个人的工作在一定程度上也代表一个人的人品，修养。对待工作，每个人都要严格自律，给社会，给他人留下良好的个人形象。
做有责任感的人：兴隆人应该是有责任感的人。一个合格的兴隆人首先应该是一个爱国的人，是一个遵守社会公德的合格公民。一个合格的兴隆人还应该是爱家庭，由家庭责任感的人，孝敬父母，关爱子女。一个合格的兴隆人也应该是一个自爱的人，乐观向上，自尊自强。
三者利益：企业的发展要同时兼顾国家，企业，个人三者利益。企业对国家的贡献主要是纳税和提供就业机会。兴隆集团各企业规范运作，依法纳税，随着集团发展，兴隆的员工不断壮大，为社会提供更多就业机会，承担社会责任。企业要发展，必须有合理的销售，合理的利润，只有这样，企业才能生存，才能长久。随着发展，企业将为员工提供更好的收入，福利待遇，更广阔的发展空间，让员工生活更美好！
基本理念
兴隆是做一项事业，一个品牌，绝不是简单的做买卖，首先企业运作规范，做到公开透明。其次兴隆有自己的“魂”，一是家族文化，企业管理的魂，二是经营的魂。“魂”是一个企业的风格，特色。也是一个企业文化底蕴的体现。
所有家族成员都有强烈的责任感，使命感，自觉融入到兴隆事业中去。
成功秘诀
兴隆的成功主要靠5点：明确的发展目标，独特的家族文化，讲求诚信，具有强大凝聚力的员工队伍以及独到的营销策划。
三个“三个”，两个“原则”，两个“原理”
三个统一：精神思想统一，领导，员工之间有着共同的信念和追求，有明确的奋斗目标；经营观念统一，家族在特定时期的经营理念，基本要求保持一致；工作作风统一，有严格的纪律和鲜明的企业个性。
三个经营：安全经营指决策安全，财物安全，顾客员工安全，保持企业稳定发展。合理经营是指兼顾企业长期发展与短期效应得平衡，科学经营，和谐经营。效益经营是指注重经营的合理利润。
三个特色：时代特色，指跟上社会的发展，变化，引领时尚，创造潮流。当地特色指了解当地市场，满足当地顾客需求。兴隆特色只要有兴隆的风格和特点。
与厂商合作原则：真诚合作，互惠互利，互相监督，共同发展。在与厂商合作中，要为厂商着想，让厂商挣钱，只有实现共赢得合作才是长久的。兴隆也希望厂商遵守兴隆业务规范，积极对兴隆的工作，兴隆的员工进行监督，帮助兴隆更好的成长。
管理原则：无情的管理，有情的领导。执法队永远是对的。制度面前人人平等。做好管理工作，重在落实，重在细节，重在持之以恒。管理要更务实，更有效，以经营需求为导向，树立管理的成本概念，力求简洁，不断创新。兴隆倡导和谐管理，领导为员工着想，业务人员为厂商着想，员工为顾客着想，实现共赢。
二八原理。很多事情，往往20%的因素起到80%的作用。在工作中，要抓好重点，找到起关键作用的20%，以便事半功倍。
七分原理：把别人犹豫的时间用来做事，那么别人做5件，兴隆人做10件，当然全部做好不可能，但只要能做成五件就是及格，同时还额外地得到了经验，如果做成了八九件事，就是非常优秀的了，但这样的人数量很少，所以兴隆争取做成七件，这样即使有三件没做成，总的也比别人多做了两件，而且没有做成的三件也积累了经验，锻炼了人，失败是成败之母。兴隆鼓励员工多创新，多尝试，不怕失败，只要是正当的行为，是允许失误的。
成在经营，败在管理：企业要生存，必须要有过硬的经营能力、盈利能力。同时，良好的经营，必须有管理作保障。没有规矩，不成方圆，企业竞争也是管理的竞争，有效的指挥、高效的组织是企业生存的基础。
开源节流：开源永远是第一位的，先开源再节流，没有创造，再算计也是没用的。
定位与成功：一个企业找准定位，才能在市场竞争中立足，一个人只有确定了自己的定位，才能踏实做事，将潜力最大的开发出来。每个兴隆人都应该明确自己的定位，提高技能，成为专家，做到个人和企业的共同发展。
做事要有目的性：做任何事情都要有目的性，每做一件事都要认真考虑，为什么要这么做，这么做对兴隆的目标有什么帮助，兴隆最重要达到什么样的目的，然后再动手去做。
有勇有谋。做事要有勇有谋，勇是指自信、真诚、勇气；谋是指智慧、谋略。人做事要勇在前，谋在后。光有匹夫之勇不行，但是满腹韬略，深谋远虑，不付诸实践，也只能是空想。人要成就大事，要勇字当头，用自己的自信、真诚、执着去征服他人，赢得帮助。同时一定要边干边学边完善，在实践的过程中增长知识，掌握技巧，做到有谋。
苦干、巧干。工作之初，不了解情况，没有经验，要苦干。当有了一定基础，就要动脑思考，如何巧干。一味苦干，自身没有提高，工作也不会改进。没有基础就巧干，会根基不牢，导致失败。
外圆内方。兴隆倡导外圆内方的处事风格，针对不同对象，要灵活处事。内部，一切按制度办事，严格遵守家族规范。外部，要充分了解、考虑社会习俗和对方实际，在不违背家族大的原则的前提下灵活处理。
以点带面：做好工作有一个很重要的方法，以点带面，集中精力做好一点，带动全局，同时也给他人带来启发。
我的工作我负责：兴隆人要有强烈的责任心，注重对家族，团队的贡献，不等，不靠，不推脱，不找理由，认真，出色地完成自己的本职工作，敢于面对工作中的问题，勇于承担责任。
言传与身教：领导要发挥表率作用，注重言传身教。家族小的时候，用自己的行动去影响带动周围的员工。家族大了，要善于总结，给属下提出明确的发展思路，带领大家前进。
敬畏与尊敬：兴隆注重领导自身的形象建设，强调我们是在建设家族，不是在做做个人。每位领导都要把家族利益放在第一位，作为一切工作的出发点。我们反对请夏季吃饭，拉关系等庸俗的做法，反对把工作和生活混为一谈，没有界限。兴隆的领导不仅要得到员工的尊重，还要得到员工的敬畏。公生敬，廉生威，敬畏来自领导自身的以身作则，率先垂范。
变化的观点：企业的经营与个人的工作，都要不断创新，随着市场和环境的变化，发现一条路走不通，要及时地改变方向，走一条新路子。
大家族的信念兴隆要坚守，观念要与时俱进，具体的战术做法要随时变化，在企业的经营中，唯一不变的就是变化。
不断学习：在学习上，要做到“四勤”，即眼勤，嘴勤，手勤，腿勤。董事长常说，“如果学会了学习，如果学会了生存，如果学会了合作，就学会了一切。”
知识见识胆识：通过书本学习，可以得到知识，但只有通过实践，通过不断增加自己的阅历，才能增长见识，有了见识，才能培养出胆识。知识，见识，胆识，在这三者的转换过程中，需要兴隆人不断走出去，到新的工作岗位，到新的工作领域，迎接新的挑战。
以成败论英雄：家族生存的根本是效益。在兴隆，衡量一个企业，衡量一个干部，员工最根本的标准就是成绩。我们要树立无功就是过的思想，不断淘汰平庸和不思进取的人，在认同家族文化的前提下，成绩就是硬道理，施展出来的人才是人才。
成人之美凭专业，兴隆人都要积极钻研本职，提高工作技能，工作水平，成为本岗位专家，没有技能的员工最终将被企业的发展淘汰。
自知之明，每个人都有自己的长短处，优缺点，我们要客观的看待自己，评价自己，为自己在家族的发展中定好位，自己有能力，就要永挑重担，自己没有能力，就甘做配角，帮助其他的兄弟姐妹成功。
用人原则：任人唯贤，动态管理，重人品，轻关系，重才干，轻资历，重专业，轻平庸。发现人才，使用人才，锻炼人才，重用人才。
重视人才：各层领导要重视人才，积极发现，锻炼，推荐有潜质，有发展的新人。各层员工要有带新人，培养新人的意识，积极为家族发现人才，推荐人才。“不孝有三，无后为大”每个人都要为家族未来着想，发现培养人才。
提供舞台：空缺岗位实行公开招聘，竞聘上岗，给员工提供发展机会。推荐人才：每个家族成员都要满怀热情，积极为企业推荐人才，集团设有推荐人才奖，将对推荐成功的人员奖励。重视大学生成长，大学生是集团发展的未来，家族中要重视大学生队伍。
用人“四化”标准，兴隆化：热爱兴隆，愿意在企业长期发展，知识化：具备一定的文化底蕴，具有学习能力，专业话，具备一定的业务水平，专业能力，做好本职工作，是所从事岗位的内行，专家。年轻化：身体健康，精力充沛，能胜任繁重的工作。做好伯乐：每个人都要积极发现身边的人才，为他们提供机会，提供帮助。对有个性有才华的人，要学会包容，看人优点，用人所长；对特殊人才要打破常规，敢于破格使用。
看人优点：评价员工，要看员工的优点，看一个员工有哪方面的能力，能胜任哪些工作，而不要只看缺点，或拘泥于一些小节的不足，忽视员工的主流。看人优点，用人所长。在人品合格的前提下，要允许员工存在问题，要全面看待员工存在的缺点。
鼓励外派：外派氏家族发展连锁的需要，外派员工在新店建设与经营中发挥了很重要作用，外派光荣！外派经历也能够让人开阔眼界，增长见识，提高工作能力。“好男儿志在四方”，走出去，到一个新的天地，接受更大的挑战，经历更丰富的人生！外派经历是兴隆员工的重要资历，也是提职，涨级的重要参考依据。
不怕有缺点：人无完人，关键是用人所长。不怕一个人有缺点，只要不是人品问题，原则问题，都可以原谅。重要的是一定要有长处，有突出点，有别人无法替代的优点。那些没有缺点，但也没有突出能力跌老好人，无法承担重任。我们要避免只提拔那些与自己合拍，讨人喜欢，唯唯诺诺但没有才干的人。
人员淘汰：在兴隆，要淘汰那些不思进取，混日子的员工，尤其是干部，要树立无功便是过的思想，凡是跟不上企业高速发展步伐的人，都将被淘汰。
家族作风
雷厉风行，精益求精：对工作快速反应，马上行动。能够今天完成的工作，绝不要拖到第二天。同时每一项工作都要用心做到最好。
团结紧张，严肃活泼：兴隆人崇尚朝气蓬勃，积极向上，团结协作，无私奉献的工作作风。不欢迎那些自私，浮夸，世俗，没有进取心，没有奉献精神的人，坚决杜绝任何形式的弄虚作假，偷盗，欺骗，贪污舞弊。
兴隆是个大家族：家族成员包括员工，员工家人，合作伙伴，大家没有血缘关系，但拥有共同的目标，共同的事业，共同的利益，共同的情感，像兄弟姐妹一样，互帮互助，共创共享。半军事化管理：兴隆实行严格军事化管理，强调严格的管理，令行禁止的工作作风。兴隆的员工队伍是一支具有严格组织性，纪律性，具有强大战斗力的队伍。这种管理，这样的员工队伍是兴隆发展的根本保证。
务实：一切从实际出发，讲究实效，为顾客服务，为经营服务，为效益服务，这是我们一切工作的出发点。节俭：作为家族一员，我们每个人都要为家族着想，主动节约每一张纸，节约每一分钱。在生活中，我们也倡导节俭的作风，反对铺张浪费。执行：对于企业交给自己的任务，不折不扣地落实到位。不等，不靠，不推托，不找理由。同时，执行不是简单做事，我们要有高度的责任心，如果发现问题，要及时反馈，并提出解决方案。只为成功想办法，不为失败找理由：在工作中遇到挫折时，要积极主动的解决问题，寻找改变局面，走向成功的办法，而不是找出一大堆客观理由，把自己的责任推地一干二净。
勇于创新：不断突破已有经验，做法，开发新思路，尝试新方法，不怕失败，不怕犯错误。简单就是聪明：做人，做工作，要尽可能简单，在家族文化的指导下，大胆去做。想得太多，做得太复杂就可能限制了前景的脚步，也会分散了精力。职业化：把企业利益放在第一位，对企业负责，杜绝任何有损企业的言行。克服个人偏见，以工作的角度评价人，看待事。以职业的观点处理好个人与企业，；领导，同时的关系。约束自己的言行，工作时间不说与工作无关的话，不做与工作无关的事。严禁私下议论领导与同事，不传播小道消息，不关心他人隐私。
严格遵守时间：兴隆要求所有员工有很强的时间规划，不准无故请假，迟到或早退。企业的上下班时间以是否在工作岗位为准。兴隆所有会议也要求严格遵守时间，不允许无故缺席，迟到，请假等。会议管理：在集团规定的会议之外，企业的各种会议要控制，尽量少开。要讲求会议的实效，讲求会议的目的性，提高会议的效率。会议尽量不占用工作时间，不要因为开会而影响正常工作。公开批评：发现员工有错误，要当面指出，帮助对方找出解决问题的正确方法。家族倡导各级领导干部“严于律己，严以待人。”保持一个声音：各层领导要与集团，企业保持高度一致，不发表与集团，企业决定相违背的言论。没有明文规定的政策，信息不随意传播，透露。各项制度，政策制定前积极发表意见，出台后就不折不扣的执行。领导和之间有意见，向更高一层领导反映或相互间开诚布公地进行交流。
现场办公：各层管理人员要经常深入基层，切实了解基层情况。保密制度：家族员工对于企业要求保密的内容不轻易向外人公布，传播，未经同意，不得将家族文件，数据私自复印，复制，抄录，不得私自将家族文件，数据携带出企业。坚决打击贪污舞弊：在兴隆，贪污舞弊属于原则性错误，属于不可原谅的错误，因为这将动摇家族的根基，青海家族的利益，将直接威胁家族的生存。兴隆定义：
1 收受厂商，与企业合作的个人及单位赠送，提供的现金折扣，各种有价票证，礼物，会议纪念品，商品，电话费等个人花销，宴请，旅游，娱乐消费等。。
2 因为个人原因，向合作方借钱，让合作方为个人或家人办私事。
3 私自留用企业，合作方赠品，试用产品，处理产品，包装产品。
4 挪用企业公款。
5 把企业利益，顾客利益据为己有。
以上行为，一经发现，严厉处罚，家族中所有企业将永不再录用。
员工会议：企业每月至少召开一次员工大会，每周召开例会，总结，部署工作。统一思想，进行队伍建设。部门领导要充分利用早会给员工讲话，和员工进行交流。开会时要携带笔本，随时记录，通讯工具要关闭或调到振动档。中高层活动室：企业设有中高层领导活动事，有书刊，杂志，乒乓球，台球等，在工作之余，可以学习，娱乐，互相沟通，交流。员工之家：为丰富员工生活，加强员工甲流，各企业都要拿出一定面积建设员工之家，订阅书报，配备电脑，电视，VCD，影响，设阅览桌椅，棋牌桌椅，台球，乒乓球等娱乐设施。员工在工作之余，可以到这里休闲，娱乐，学习。员工的家人，孩子也可以在这里学习，交流，等候员工下班。要保证员工自家的正常使用，严禁随意占用。
书报订阅：兴隆各企业每年都精心挑选订阅多种报纸，杂志，为大家学习和查阅各种资料，信息提供方便。报纸，杂志分别放在总办公活动室和员工之家。班子建设：兴隆实行一把手负责的集体领导，注重班子建设。每个人的能力有限，必须形成团队，互相弥补。在各司其职的基础上，遇到重大事情，班子群力群策，共同商讨。班子之间工作氛围要坦荡，真诚，互相帮助，共同提高。集体生活：企业要经常给员工创造集体生活的机会，让大家暂时脱离个人家庭生活的小圈子，在机体的氛围中，与更多的人接触，交流，提高自己。同时，集体生活也可以让人静下来，有更多的时间思考，学习，沟通，打破小环境对视野的束缚。集体消费：兴隆鼓励集体消费，企业要拿出资金，作为集体消费费用。集体消费的范围很广：聚餐，聚会，休闲，运动，娱乐，出游等。通过集体消费，了解，体验感受社会潮流，新鲜事物，同行发展，集体消费的过程也是一个开拓视野，学习提高的过程。但我们反对没有目的的集体消费，反对为消费而消费。
公开办公：兴隆倡导公开办公，所有企业都设立大办公室，各部门在一起办公，总经理也是集体办公，这样做既方便办事人员，又便于互相交流，互相监督，同时也避免矛盾。办公室放电视：家族鼓励兄弟姐妹学习，办公室里都配有电视机。电视主要播放新闻，经济，时事等有意义的节目，使员工及时了解社会信息，掌握现代潮流。
注重奖励：奖励是对员工非常大的激励和鼓舞。集团设立了标兵，兴隆英雄，标兵是集团员工的最高荣誉，是兴隆员工的终身荣誉。兴隆英雄是对经营业绩的认可，是业务人员的最高荣誉。集团还设立了多种奖励：家族级别，星际营业员，销售能手，小行家，拾金不昧，创新奖，服务奖，委屈奖，推荐人才奖等，企业设立了年度评优，月评优，给予员工认可和奖励。
各级领导还可以采取多种多样的方式对于员工进行鼓励，大的嘉奖，小的奖励，口头表扬。要让员工感到自己每一分付出都会得到领导的重视。兴隆注重与员工家人的沟通，对于优秀员工，不仅要进行表彰，还要请假人参加表奖，把喜报，贺信寄到员工的家中，让员工的家人也分享他们的成绩。企业有重大活动尽量邀请员工家人参加。
注重员工外出考察学习，兴隆员工的外出考察学习，高层干部每年出国考察，管理人员定期国内考察，标兵国外考察，优秀员工国内考察，各企业根据情况组织为企业做出贡献的员工外出考察，作为对员工的奖励。集团还经常组团参加各类展会，行业研讨等，开拓员工视野。集团还安排级别员工与家人国内外独家，共享天伦之乐。
员工活动：家族鼓励企业在不影响销售，不过多增加员工负担的前提下，有目的地组织与员工开展丰富多彩的集体活动。如技能竞赛，庆功会，联欢会，座谈会，文体活动等。在紧张的工作之余，给员工创造一个放松，交流的机会，同时增强员工凝聚力。注重领导员工的交流：每个员工都希望得到领导的尊重与认可，各层领导要有意识地创造机会，走到员工中，和员工一起工作，和员工进行交流。
兴隆奥运：兴隆奥运是兴隆家族的一次盛会，5000余名兄弟姐妹欢聚一堂，军训，大课，讨论，运动会，技能比赛，表奖晚会，同一首歌。领导和员工并肩作战，一起参与，不同企业的兄弟姐妹互相甲流，加深友谊，兴隆奥运是兴隆家族文化的集中体现。
兴隆功夫明星：兴隆倡导今恩服务，功夫比武，人人讲专业，处处比技能，注重培养每一位员工都掌握专业技能，成为功夫明星。关注下一代成长：兴隆关注员工下一代的成长，为他们创造相互交流，开拓视野，过集体生活的机会，职工之家设立孩子区域，大型活动让孩子来参加，感受，还定期组织夏令营，冬令营，社会实践活动。
配车：有贡献，有资历，担任重要岗位的领导干部可以享受大家族的配车待遇。每年的兴隆奥运揭晓享受配车的干部名单，对本人是一个惊喜，对他人是一个激励。家访：一个人的父母的人品以及家庭的和谐，一定程度上都将影响他的事业。兴隆在录用重要干部时，要进行家访，了解对方的家庭，家人。企业领导在节假日要走访部分员工家庭，了解员工思想动态，关心员工家庭生活。
兴隆大家庭报，兴隆网站是集团对内对外的“窗口”，是增强企业凝聚力，提升企业美誉度的重要载体，承担着报道集团发展，传达集团要求，宣传典型，传播经验，构建交流平台，对外宣传，开展文化营销的使命。《兴隆大家庭报》还面对厂商，社会相关部门发放，成为集团与外部联系的纽带。
积极沟通：家族各个企业都设立董事长，总经理信箱，热线电话，电子邮箱，员工或顾客可以直接给董事长或总经理写信，集团办公室，总经理办公室的工作人员负责及时将信件传送到相关领导手中，如果所提的意见或建议被采纳，会得到不同价值的纪念品。
回扣品上交：凡与工作有关系的单位，厂商或个人所馈赠的各种礼品，现金，都是企业的财务，都要主动上交业务监察处，个人私留视同贪污舞弊，因为这些回扣是与家族合作带来的，应该属于家族全体兄弟姐妹。大病基金：集团设立大病基金，为在集团各企业工作的员工及员工直系亲属在患有大病的情况下提供援助。集团设立温暖基金，为在集团各企业工作的员工及员工直系亲属在患有大病的情况下提供援助。在大家族中凡是入企满一年的自营员工及联销员，入企满三年的自营员工的直系亲属个人承担不了的疾病都可以申请集团大病基金，得到大家族的援助。
干部亲属录用审批制：大家族倡导聚贤不避亲，鼓励兄弟姐妹积极推荐人才。但为了避嫌，管理干部的各种亲属进入大家族工作，必须向总办申报，经集团批准后方可录取。同时工作安排尽量不在同一个企业，同一个系统，同一个部门。亲属在家族工作出现原则性错误或给企业造成重大损失，管理干部要承担一定连带责任。
合作申报制：凡离职员工，企业员工亲属与企业有业务往来，都需要书面申请，经集团批准，到业务监察处登记。在职员工一律不允许与家族进行任何形式的业务合作。倡导员工在本企业购物，消费，亲身体会顾客感受，同时对存在的问题进行检查，监督。
请客吃饭：上下级之间，同事之间不允许经常在一起吃吃喝喝。对于员工间的交流，家族鼓励各企业在取得业绩后进行集体庆功聚餐，聚会，被评为年度，月优秀的部门企业奖励活动经费，活动经费可以用于部门员工集体活动，集团还在预算中专设体验经费，为各层员工创造交流，体验交流。
请厂家或关系单位吃饭，要坚持“公开，透明”的原则，要向领导进行请示，同时要求二人以上参与，不允许单独赴宴。倡导在企业餐饮公司或总办食堂就餐，做到节俭，不铺张浪费。如在外面就餐尽量兴隆付费。红白喜事的规定：兴隆不倡导互相“随礼”，以杜绝社会陋习，减轻员工负担，员工不得以生子，生日，搬家等各种名义互相邀请，送礼。严禁以上述名义发请柬邀请与企业合作的厂家参加，管理人员禁止发请柬邀请自己的下属参加。员工结婚，由工会负责，安排员工的直接领导，主管领导（企业班子或处室，楼层班子代表），本部门或曾经一起共事过的员工代表参加婚礼并代表家族赠送礼金或等值礼物。参加婚礼的员工或其他同事，可以自愿共同出资送礼金或购买礼物，出资标准：营业员，职员不得超过30元/人，管理干部不得超过50元/人。员工直系亲属去世，如员工需要，工会可以帮助员工进行相关事宜的筹办。同事，工会安排相应领导及员工参加葬礼并代表家族赠送慰问金或等值慰问品（花篮，挽联等）。春节穿唐装：集团要求春节期间各企业干部穿唐装，体现民族特色，保持民族传统。
云管理在企业管理模式中的应用
2006年，美国谷歌公司提出“云计算”计划，意在将大量通过网络连接的计算资源统一管理和调度，构成一个计算资源池为用户按需服务，其核心理念是通过不断提高“云”的处理能力，减少用户终端的处理负担，最终把用户终端简化成一个单纯的输入输出设备，并能享受“云”的按需、易扩展的强大计算处理能力。兴隆的管理模式，也具备“云”的特征。
简单说，兴隆正在成为一家总部高度集中管理的公司，以信息技术为基础，从商品采购、物流配送、财务结算、售后服务、客户关系管理、人事招聘培训，到开店选址论证，乃至于一个新店的营销规划，统统由总部来规划、设计、安排、操作，或是发出指令;终端门店以及其上级区域公司则完全成为了执行者。当然，终端的执行，也会有一定的灵活性，但其可发挥的空间，也是通过总部的流程和规范设定好了范围的。总部就像一个高度发达的大脑，终端就像是不断伸展扩张的“神经末梢”，中间层的区域公司则是一个个枢纽型的“神经元”了。
兴隆内部将此管控模式落实为“管理总部”和“经营总部”，即强化总部职能，实现集团化管理，以总部垂直管理为主体的矩阵架构。这个总部高度集成的大脑，有两大功能区：管理总部和经营总部，两大功能区再通过下属42个神经元(公司，总公司)从上到下垂直连接各地神经末梢(门店或其他产业公司)。这些神经元有的以产业分，有的以规模分，人数最多的几百人，人数最少的几十人。通过它们，兴隆极大地回收了分公司的权力，采购信息、销售信息、财务信息、客服信息、人事信息等必须先汇总至总部，然后统一下达指令。
“大脑”还在继续膨胀中。通过“云管理”，兴隆实现了经营管理的高度统一化和标准化，一方面避免了连锁零售业各自为政的痼疾，最大限度享用规模经济的益处，同时也避免了成本和风险的累加，不断增强盈利能力。
云管理价值分析
CEO对话
企业档案
辽宁兴隆大家庭商业集团是辽宁省最大的民营商业集团，起步于辽宁盘锦，由董事长李维龙创建于1993年。母体企业是盘锦兴隆大厦。1997年，在大石桥市建设了兴隆商城，迈出了连锁发展的第一步；2001年收购原沈阳东亚广场，进军沈阳，进入了发展的快车道。
兴隆主要经营百货、超市、电器、餐饮、娱乐等主力业态。目前，在东北三省17个城市，集团已拥有商场26家、生活超市11家、酒店宾馆2家，商场面积超过100万平方米。同时还有在建的大型购物中心、百货商场等30余家。集团同时涉足服务于商业发展的辅助产业，其中包括：紫澜门酒店总公司、宝通置业总公司、大业建设公司、担保公司、大米公司、保健医院。2012年，兴隆集团年销售实现126亿元，向国家上缴税金5.5亿元。
兴隆集团的近期发展目标是，以辽宁省为根基，辐射东北三省、河北、内蒙古、北京、安徽等地，在更广阔的区域内发展连锁。
兴隆集团的企业文化强调集团不仅是一个企业，也是一个没有血缘的现代大家族。大家都是兄弟姐妹，互相帮助、互相依靠、共同奋斗、共同成长。有奋斗的激情，有成功的喜悦，有亲人的关怀，有家族的温暖。公司愿景是成为“中国商业第一家”，把“兴隆大家庭”做成一个品牌，无论走到哪个城市，都会看到“兴隆大家庭”，实现兴隆人“发展连锁，商业报国”的宏愿。
为适应集团连锁发展的需要，兴隆集团强化总部职能，实行集团化管理模式，为集团大目标的实现提供组织上的有力支撑和保证。
集团总部包括管理总部和经营总部。
管理总部分别为集团办、组织部、人力资源部、管理部、宣传部、财务部、后勤部、党群部、安全部、信息部、监察部、审计部、资金部、开店工程部、地区发展部、商学院。管理总部主要职能是政策与制度的制定、方向的定位、制约上的管控。
经营总部由原主业和其他产业按三级公司进行建制，分为主业公司和其它产业公司。
关于各公司的划分与建制：摩尔总公司按集团建制，主要职能为负责集团全面经营工作的指导与业务管控；总公司，主要职能为经营模式和业务流程的复制，实现经营和管理总体管控；公司则按照单一独立运营的公司建制，为总公司服务和配套。
具体组织结构图如下：
图3：兴隆组织结构图
参考文献
- 辽宁兴隆大家庭商业集团 《家族文化手册》
- 辽宁兴隆大家庭商业集团 《2012-2013年度【七一特刊】》
- 华融证券 百货行业：行业环境正在变化，相对看好内生增长和成长空间较大的公司 分析师：李振宇 2012-8-23
- 中金公司 2012年零售业深度分析报告 分析师：郭海燕 2012-6-18
