关键词：运营管理
黄金法则何以实现？
——玫琳凯（中国）的无缝合作运营模式
在中国深耕近20年后，玫瑰色的化妆品帝国玫琳凯显然正在酝酿更具跨度的发展。在2011年年末，玫琳凯大中国区总裁麦予甫透露，明年，玫琳凯将在其杭州工厂预留的土地上开展二期建设——作为玫琳凯在美国本土以外惟一一家化妆品工厂，位于这里的玫琳凯亚太生产中心落成时间为2006年，而二期建成后，产能将翻番。
“我们的目标是，到2013年，中国市场的销售额超过美国，成为玫琳凯全球最大的市场。”麦予甫说。
如此豪气自然来源于这片土壤之肥沃，毫无疑问，近几年全球经济的低迷愈发使中国市场显示出其巨大潜力，和许多在华外资企业一样，玫琳凯中国的销售一路攀升，预计今年的销售额将比上一年增长20%以上。
但是，如果你知道，在过去11年中，玫琳凯中国的销售额增长高达42倍，但员工人数只增长了3倍，就会明白，这个玫瑰色帝国所依靠的，不仅是外部市场的稳定性蓬勃，更来自于内部的精细耕耘。
和所有直销企业一样，玫琳凯的销售并不来自于自有员工，而是依靠庞大的、分布于全国各地的美容顾问队伍，公司员工充当后台，向前者提供产品、培训和服务。但上，看上去多少有些令人惊讶，在中国，玫琳凯的美容顾问队伍多达几十万人，但用以支撑这一庞大队伍的玫琳凯员工团队不过区区700人，这意味着，这个后台必须强大而高效。
怎样做到？玫琳凯的制胜根本在于“无缝合作”。
“公司就像人的肢体，没有哪一个部门是特别重要，哪个部门不重要，你是口我是手，都是肢体的一部分”，玫琳凯中国首席行政官杨泽生如此解释何为“无缝合作”：“部门之间就像关节一样互相支撑，相互间有缝隙，但是吻合得很好，决策就像神经系统反应那么快，我们才可以为销售队伍服务得更好。”
换言之，在玫琳凯，所有的目标都不是一个部门的，所有的任务也都不是一个部门完成的。统统都是一个部门牵头，其他所有部门参与进来，大家一起来做。
这恐怕也是多数企业的梦想。要知道，高高耸立的部门墙带来的不但是内耗成本，更致使企业对外反应迟钝，陷入漏洞百出的窘境。但是，要做到“无缝”殊为不易，玫琳凯为何成为例外？
不变的“黄金法则”
答案早在40年前已经埋下伏笔。
1963年9月13日是星期五，一个西方人认为不吉利的日子。刚刚失去丈夫的玫琳凯·艾施就在这一天开始启动新旅程，地址是美国德克萨斯州达拉斯市的一个约46平方米的店面。
起步如此悄然，但并不妨碍玫琳凯的梦想之大——致力于让女性的生活变得更加美好。同时确立的还有玫琳凯的黄金法则——你要别人怎样对待你，你也要怎样对待别人——艾施当时未必能想到，这一出自《圣经》第七章的黄金语句后来伴随玫琳凯业务的迅猛推进，影响遍及全球五大洲超过35个国家和地区，植入其数千名员工和高达几百万名美容顾问心中。
自然也包括起步于1994年的玫琳凯中国。在这一年，玫琳凯投资2000万美元在杭州经济技术开发区创建美国本土以外第一家工厂，同年4月，杭州玫琳凯中国化妆品有限公司（后更名为“玫琳凯（中国）化妆品有限公司”）注册成立。而如今，玫琳凯中国的分支机构已遍布全国各主要省市。
其迅速发展的秘诀之一，就是对美容顾问实现了黄金法则式的服务。700名玫琳凯中国员工按照区域划分和业务划分形成两条交叉线，为庞大的美容顾问队伍提供仆人式的服务，确保她们得到支持，感到便捷。
无论上下，玫琳凯从来都明白，要管理好这么庞大的销售队伍，不能光靠利益驱动。事实上，在玫琳凯公司，“P”和“L”不仅代表“利润（Profit）”和“亏损（Loss）”，更代表“人（People）”和“爱（Love）”。他们甚至专门为女性设计了一套独特管理方式，那就是沟通、认可、教育、活动、激励（首字母缩写为CREAM），玫琳凯中国借此来引导销售队伍。
但是，要想实现黄金法则，仅仅靠这样依然不足够，事实上，对于这一看上去简单易懂的法则，玫琳凯中国也经历了一个摸索过程。
转型：“无缝合作”诞生
“很多年前我们的管理会议，都是各写各的策略。”玫琳凯中国的一位员工坦承。而早在十几年前，玫琳凯中国为制定运营手册曾派员工分赴各地做调研，却发现，员工对调查表过于“忠实”了，只要调查表里没有列，即便发现问题也不汇报。
不是这个团队不努力。事实上，跑一线占据了玫琳凯中国的城市经理们的大量时间，他们兢兢业业，走访工作室，推心置腹地和美容顾问沟通，帮她们解决困难。但是，正如那个寓言故事：天鹅、梭子鱼和虾一起拉车，三个家伙共同使劲，但小车几乎不动。原来天鹅向天上用力，虾一步步往后倒拖，梭子鱼又朝着池塘方向拉去，他们用尽力气却收效甚微。三个家伙累坏了，就不再去拉车子了。
不往同一个方向，无论如何用力，车子也不会动的。
和许多企业一样，玫琳凯中国的营运部和销售部是分离的，各自侧重点不同。所有人都拼命在自己的“本职工作”中，营运部在努力，销售部门也在拼命做自己的计划，大家都天然地以为，只要把自己的事情做好了，公司的事情就自然好了。
但是，所有人都忽略了，尽管他们在做的可能是同一件事情，但在一个具体阶段中，每个人的努力方向也许并不一致，这让整个队伍犹如一支散乱的乐队，传递出的是无法判断的音符，以至于美容顾问队伍常常不明白到底该听谁的。黄金法则式的服务自然沦为空谈。
一旦意识到症结所在，解决方法也就不难寻找。从2007年起，在玫琳凯中国，“无缝衔接”开始被不断提及，正如杨泽生所说的，“后台整合好，传递对的信息才有好的态度出去。”“要实现无缝衔接，就要合作起来，要了解别人在做什么，也让别人知道我在做什么，我可以做什么。没有一个人可以凭自己努力做好事情的，一定是跟人家合作做好事情的。”她说。
达成共识——明确分工——及时反馈、互通信息——共同评估、持续提升，玫琳凯中国为无缝合作确定了详细明确的流程。
显然，达成这一流程有赖于整体员工团队的领导力提升。其实在业内，玫琳凯中国的培训之多堪称闻名。早在2000年就启动了对全员的《高效能人士的七个习惯》的培训课程。而在无缝衔接的理念确立之后，从2009年起，玫琳凯中国更推出“卓越领导”的领导力培训，覆盖全员以及第三方供应商。
由此形成的思维三问堪称经典：所有的玫琳凯中国员工在碰到事情时都会问自己三个问题：这个事情上我的目的是什么；我有没有尽我的全力；别人在做一些什么事情，在这个事情我如何能够跟别人更好的合作。
后面的事情顺理成章。
现在，在玫琳凯中国，HR不但是人力资源部门自己的事情，各个部门的人都有来写HR计划的，销售也一样，各个部门都有人来写销售的策略。无论什么项目，总是方方面面融会贯通在一起。类似融合甚至已经延伸到与供应商、外包团队等第三方的衔接，所有人步调一致，整齐划一。而这种无缝衔接与合作带来的，正是黄金法则式服务的真正实现。
玫琳凯新郎的故事
一个最具代表性的故事是：
某次玫琳凯中国展开了一个为时5天的促销活动，但活动进行还未过半，促销产品已经告急，随时面临缺货风险。发现这个危机的是玫琳凯中国负责IT后台的一位普通员工。他迅即招集到他能联系到的所有部门的同事，玫琳凯中国销售总监翁文芝也很快接到了市场部同事的电话，加入到这个包括后台IT部、市场部等许多人共同的电话会议中，这时是星期五的晚上11点半。
次日是周六，员工们都自发地到办公室来，每个人都觉得我要来解决，没有一个是因为老板拍板说必须要这么做。应对措施很快确定了：及时调配，及时沟通。哪怕在某些区域无法避免缺货，也提前通知到美容顾问，以让她们提早有心理预期。接下来，翁文芝和她的同事们开始研究怎样提高对销售预测的准确率。再晚一些，一个专门的项目小组诞生了，其使命是探索未来如何能把对业务的支持做得更好。
不得不交代的是，发起电话会议的当天，正是这个首先发现危机苗头的玫琳凯员工结婚的大喜之日。于他而言，发现风险或许是偶然，但后面的一系列举动，却是必然。
转型背景
跨越文化鸿沟
在过去11年中，玫琳凯中国的销售额增长了42倍，但员工人数只增长了3倍。目前，该企业约700人的员工团队组成了一个强大而高效的后台，服务于规模庞大60多万的销售队伍。玫琳凯中国绝大多数高管在公司都有十年以上的工作经历，忠诚度很高。他们合力打造并培养了公司“以人为本”的企业文化以及“无缝合作”的理念。在此基础上，发展出了一套以美国达拉斯总部的运营模式为基础、同时具有中国特色的创新运营体系，并且这些制度和方法也开始被总部的员工一起学习和推广。
跨国公司的中国子公司反过来影响到总部的管理殊为不易，也较为罕见。玫琳凯中国是如何做到的？又是如何从客户端、信息系统和生产供应链来打造其卓越运营的？
玫琳凯的转型策略包括以下要点：
第一是“品牌建设”。品牌建设不只是打打广告，玫琳凯对外的每一个接触点，都是展示品牌、创建品牌的良机。每一样挂着玫琳凯品牌的东西，都会直接影响到玫琳凯的品牌形象。比如，产品上的标签如果会褪色，就会影响到消费者对玫琳凯品牌的印象。又比如，如果美容顾问或者消费者觉得我们赠送给她的礼物质量有问题，她们对玫琳凯品牌的印象也会受到影响，她们不会因为这个礼物不是玫琳凯工厂生产的，就觉得这不是玫琳凯的问题。所以，企业做的每件事情，对外的每个窗口，都会影响到玫琳凯的品牌形象，品牌建设其实关系到每一位员工。
第二是“提供最佳事业机会”。玫琳凯希望提供的事业机会，是能够让销售队伍持续地赚到钱，并且能够持续地发展下去。这不仅仅是销售部的事情，企业里每个人都应该考虑，怎样才能帮助销售队伍为她们的顾客提供更好的服务，怎样才能让销售队伍展现出她们最好的形象，怎样才能帮助销售队伍把产品卖出去。只有这样，销售队伍才能获得收入，她们的生命才能得到丰富。
第三是“创建最佳业务环境”。这也是所有玫琳凯人都要做的事情。玫琳凯大中国区总裁麦予甫希望有一天，玫琳凯在中国能够得到公众的广泛认可与尊重，当人们提到玫琳凯时，他们都知道玫琳凯是谁，他们对玫琳凯都有着非常好的印象，就像在美国那样。
第四是“运用先进技术”。玫琳凯不是为了运用先进技术而运用先进技术，这个策略的目的其实是为了帮助公司更好地传播玫琳凯的品牌，以及更好地为销售队伍和消费者服务。一定要与时俱进，去了解外部市场的情况，去了解消费者的需求，去了解科技的最近进展，去了解竞争对手的做法。
第五是“追求卓越运作”。这里的“卓越”，指的是不断超越自己。玫琳凯有些目标，比如零缺陷，比如JIT，是无法完全做到的，但是这些仍然是企业的长期目标。要想办法，不断减少损耗，减少没有附加价值的工作，推动公司做得越来越好。
第六是“人的发展”。这是所有策略的基础。不仅仅是管理层才是领袖，玫琳凯每一位员工都可以成为领袖。当企业做到无缝整合时，就能成为一个卓越的组织。
任何一家成功的企业，都抱有居安思危的心态，过去做得好的地方，正确的方法，未必一直好、一直正确，因为外部的环境、市场以及消费者的需求都在改变，所以，无论是企业管理层，还是员工都能不断审视和调整自己的工作，在问题出现以前就做出调整，这样才能确保企业获得可持续性发展。
运营转型
独特的直销模式
作为一家直销企业，玫琳凯的组织架构与非直销公司截然不同，它依靠庞大的、分布于全国各地的销售队伍进行产品销售，公司销售部门并不直接产生销售业绩。换言之，玫琳凯中国与销售队伍没有雇佣关系，只是向她们提供产品、培训和服务，并将美容顾问指派给经销商进行服务、辅导和管理。
在玫琳凯中国的销售队伍中，有一批特别卓越的女性，她们被称为“首席授权经销商”（以下简称“首席”）。目前，玫琳凯在中国共有57位首席，她们不仅要在销售队伍中承担形象代言人的职责，还要负责服务、辅导和管理公司指派的美容顾问和经销商。除了销售队伍自身的管理外,玫琳凯中国同样也对销售队伍有完善的管理体系。一方面，销售部的后台会不断进行各种培训、认可和竞赛活动等帮助首席做好对其管理区域的工作，而销售发展的员工则会贴身跟进首席以及首席区域的主要成员，确保她们能够正确领会玫琳凯中国的发展方向和重要策略；另一方面，玫琳凯中国的35个分公司（归由营运部管理）则会以地方为单位，除了做好本身的一些工作（如维护当地政府关系；根据直销法规的要求，作为玫琳凯产品的展示中心；给销售队伍提供举办活动的场所等），分公司的员工（城市经理、助理等）还要不断走访当地经销商的工作室，对销售发展员工无法覆盖到的人员进行辅导跟进，支持她们的工作，如每月开展沟通会等，从而促成跨首席区域的交流平台。
玫琳凯中国搭建起的这个对销售队伍的管理体系其实就是通过不同部门间的无缝合作，来确保彼此传达给销售队伍的方向都是一致的。此外，这样一个无缝合作的管理模式中也融合了玫琳凯的企业文化和价值观——“黄金法则”（你希望别人怎样待你，你也要怎样对别人）、“乐施精神”、“生活优先次序——信念第一、家庭第二，事业第三”、“让我感到自己很重要”等。
CRÈME管理体系
来到玫琳凯中国的女性，她们的生活和教育背景各不相同，其中有受过高等教育的成功人士，当然也不乏普通的下岗女工或者家庭主妇。她们的产品知识、护肤知识、与人沟通的技巧、售卖产品的本领等，都依赖于企业员工对她们的辅导、沟通和培训。销售部区区80余人，如何做好对为数众多的销售队伍的培训、沟通工作，不仅让她们具有相同的文化价值观，并产生稳定的销售业绩？
玫琳凯中国摸索出一套完整并行之有效的CREME系统（沟通Communication, 认可Recognition, 教育Education, 激励Motivation，活动Event）。
每年6月份，玫琳凯中国会召开所有高级经理以上人员参加的年度管理会议，确定新一年的导向、策略和行动计划。随即，销售部便根据最新的导向和策略开始多轮沟通。
第一次沟通在8月份，玫琳凯中国会召开大约700人左右经销商管理会议，参会人员是所有的首席及核心的经销商；第二轮沟通在9月份，玫琳凯中国会举办四场，总人数超过3万人的研讨会，基本上覆盖了全国1万多名经销商和核心的美容顾问。同样在9月份，新的研讨会年度策略及计划将在两份企业的内刊——《喝彩》（受众是所有美容顾问）和《经销商通讯》（面向所有经销商）上刊发。从10月份开始，每个城市将召开城市沟通会，由销售部和营运部主管的各地分公司组织，当地的经销商都要参会，通过这个会议将公司的主要策略、计划再次传达给经销商。
在此基础之上，此后的每个月各地都有滚动式的各种沟通会议。首先，玫琳凯中国的销售部、各个城市分公司的负责人、通过在线会议共同制定月度的产品讯息、促销和培训计划并将信息传达给首席。会后，销售部门撰写出具体的沟通文案和PPT。再由各地分公司或者首席本人在每个月月初召集当地所有经销商开会。企业给到各地分公司员工和首席的沟通文案和PPT内容都是一致的，里面有最新的产品、活动资讯。文案内容详细，图案丰富，确保文化程度不高的经销商也能完全领会。经销商们回去后把这些内容再传递给自己的美容顾问。同时，首席在自己的管理区域内部还会不定期地举行经销商会议。为了确保信息传达准确到位，没有偏差，玫琳凯中国的当地员工基本都会到场旁听此类会议。
在上述基础上，玫琳凯会滚动、密集地推出一系列的活动（Event）以及激励计划（Motivation）等。从2010年10月份开始，公司推出了一个大型的“333”激励项目——号召所有美容顾问每周至少做到一次“333”——给顾客上3堂美容课、做3次服务以及给3位对玫琳凯事业机会有兴趣的女性做面谈。并鼓励她们，每做完一次就给公司发一个短信。最近，“333服务”总数突破了一百万次。
与活动紧密配合的是对销售顾问进行的一系列认可（Recognition），比如漂亮的包包、首饰、海外培训，甚至是给你一次身着漂亮礼服走上红地毯亮相的机会，所有的一切都会让她们每时每刻充满保持热情和动力。玫琳凯中国的销售副总裁翁文芝说：“女人是感性的，钱不是唯一能够认可她们的东西，感情、赞美、被关注和聚焦，有时对她们更有吸引力。”
在倾听中改进
如果说CREME是一个把公司信息和政策从上往下“推”的系统，那么客户反馈体系VOC(Voice of Customer)就是一个把客户的反馈和呼声自下向上“拉”的系统。
玫琳凯中国每季度都会派出几个项目小组，定期到全国各个市场和地区倾听不同专业职称销售队伍的反馈，并及时向公司高层汇报，比较重要的问题则会通过讨论商定拿出解决方案。
项目小组分为“产品”、“销售支持”、“客户需求”等不同的主题，每个小组有一个主要的牵头部门和负责人，而组员则来自各个不同部门。譬如“产品质量”项目小组牵头人是工厂负责人，“销售支持”小组的牵头人来自销售部门，组员则由销售部、市场部、营运部、物流部等不同部门不同级别的员工组成。通过调研，有关产品、物流等方面的问题就都会通过VOC系统反馈到高层。
由于中国地域广阔，各地交通状况、天气情况千差万别。北京、上海送货可能特别及时，但偏远地区可能就不能及时送达。比如产品送到新疆或内蒙古，经过长途颠簸就可能摔坏。在这个过程中，项目小组不仅问问题，还会详细询问美容顾问和经销商有什么需求。如果可以较快解决，或是不具有典型性的个性问题，公司就会尽量当场解决。那些有共性的问题，项目小组会收集并记录下来，每个季度都会拿到企业高层的会议上讨论。会上讨论的可能不会集中在某个问题上，更多的是讨论长期营运管理怎么调整。
譬如，偏远地区美容顾问反映送货时间过长，公司就建立了“偏远地区优先拣货制度”，大大缩短了这些地区的到货时间。又如，很多美容顾问经常会借用经销商的工作室上美容课，当员工在走访工作室时经常会发现顾客没有带现金，无法立刻购买产品的情况。为了给顾客提供美丽到家的服务，玫琳凯中国特别向经销商推荐了专业第三方，由第三方在工作室里安装了POS系统，今后顾客购买产品时只需刷卡消费即可。
此外，玫琳凯中国还与第三方合作客户服务中心，由180位专业的客户服务代表提供每周7天、每天11小时的人工服务及每天24小时的自助语音服务。
控制库存与保证供货并举
玫琳凯中国目前在杭州经济技术开发区建有一座占地面积7.2万平方米、拥有18条生产线、年产量达1.8亿件产品的工厂，这也是玫琳凯在美国本土以外的唯一一家海外工厂。
随着企业规模的不断壮大，玫琳凯中国的生产和库存必须兼顾两个看上去相悖的目标：一是要像其他企业那样尽量降低库存，提高存货周转率；二是要实现对销售队伍的服务承诺，确保她们下的订单不缺货并及时送达。玫琳凯中国给自己定的目标是：年度主要产品的缺货次数控制在6次以下，并在3天时间内把货送达。由于玫琳凯中国销售额的波动性很大，促销时段的旺季销售量和淡季销售相差甚远，因此同时上述两个目标十分困难。玫琳凯中国又该如何实现？
首先是提高销售准确率。通过月度的销售及运作计划机制，回顾销售绩效，结合未来促销及新产品上市计划，无缝衔接，准确预测。目前运作销售预测准确率达到70%。
其次是实施JIT（JUST IN TIME），控制库存。玫琳凯中国不断加强和供应商的沟通合作，建立信任，共同制定生产计划和库存计划，实施物料JIT供应，目前已和7家供应商合作实现了26种物料的JIT，使这26种物料的总体库存水平(供应商库存加上企业本身的库存)下降了50%。生产上，通过精益生产的实践，不断提高生产效率，缩短生产反应时间。在提高反应速度的基础上，把库存控制在3 个月左右的水平。
持续优化的物流体系
目前，玫琳凯中国的仓储、物流和配送皆为外包。销售队伍在网上下达订单后，其物流体系通过1个中心仓库、7个区域分仓、43家提货点及近700家邮政发货点，实现向全国销售队伍进行货品配送。
偏远地区优先拣货。2009年起，玫琳凯中国的物流部和信息技术部合作开发了LIPS系统。通过该系统，企业可以随时监控供应商日常的运作情况，全面了解三四线城市货物的在途时间和到货情况，通过及时发现问题、分析问题，从而改善对供应商的管理工作。例如，此前玫琳凯中国发现偏远地区的销售队伍在订单促销高峰期到货时间需要10～15天，这大大影响了销售队伍的业务开展和对顾客的及时服务。为此，企业针对LIPS系统作了功能上的进一步完善。2011年5月起，每月促销高峰期，通过LIPS系统就可针对偏远城市销售队伍的订单，从7个区域分库为其优先拣货，保证货物当天出库（以往单单在仓库里排队拣货就需要3～4天）。通过拣货、出库时间的缩短，最终使得到货时间相应缩短近3天。
订单全程可视化。过去，玫琳凯中国的销售队伍在下订单时如果选择“送货上门”服务，往往会无法知晓订单何时送货，在产品送达前只能盲目等待，从而影响日常工作安排。为了更好地支持销售队伍的业务开展，2011年3月起，玫琳凯中国在订单网站上开放了“订单全程可视化”的全新功能，这样全国的销售队伍通过网络就可以随时了解从订单离开仓库后的每一个周转环节，对整个配送过程心中有数，从而更好地安排下一步工作。
引入平衡计分卡。2011年起，玫琳凯中国在快递供应商之间建立了用于考核的平衡记分卡，每季度从“360度”为其打分，包括送货准时率、投诉率、信息反馈准时率等，出现问题的供应商将进入“观察期”，如不能及时改进的区域将面临失去当地业务的风险。
目前，玫琳凯中国每个月区域分仓需要按订单分拣的单品总数达到1千万支，拣货错误率低于1件/每4万支产品；订单自在线下达到送达平均3天内完成。
信息系统支撑
普通企业只需一个ERP系统就能涵盖公司业务的大多数环节。玫琳凯中国因其特殊的直销业务模式，必须在ERP之外开发出一个面向几十万销售队伍的IT系统，这个系统应具备两大功能：一是供她们下单购买产品并在线支付；二是提供一系列的报表和工具，帮助她们很好地管理自己的绩效和沙龙。这套IT系统的特殊性意味着玫琳凯中国必须保有一个大规模、深谙直销业精髓的IT队伍，不断根据客户的需求和变化进行研发和定制。玫琳凯中国在IT系统方面的投资十分可观，目前主要分为两大部分，一是ERP，二是被称为SAM（Sales & Marketing）的系统。 ERP投资约为1600万美元，SAM的投资约为2200万美元，SAM别具“玫琳凯”特色，这个庞大的系统包括E-commerce, E-business和Front-office三个部分。
图1玫琳凯信息系统
E-commerce
E-commerce是玫琳凯内部的B2C电子商务网站。E-commerce上线之前，每个分公司都设有几百平方米的仓库以存放产品。美容顾问到仓库进货，旺季的时候甚至排起长队，分公司俨然变成了批发市场，“收银点钱点到手软”。这样的状况，无论是企业本身还是客户都疲惫不堪。
从2003年开始，玫琳凯中国在其大中国区总裁麦予甫（Paul Mak）的大力推动下，建立起自己的电子商务系统。当时很多高管都表示质疑——2003年国内的网络建设尚不完善、淘宝还没崛起、ebay的很多交易还局限一手交钱一手交货的阶段。很多美容顾问和经销商连电脑都没摸过，怎么实现网上订货？但在麦予甫的坚持之下，全公司顶住压力，不遗余力地推进网上订货，不厌其烦地培训销售队伍使用订货系统。系统开通后仅两个月，网上订货率就达到99%。随后，玫琳凯中国又将物流外包，销售队伍不用再到提货点提货，而是在网上下完订单两三天后就有物流公司为其送货上门。
“那个时候Paul告诉我们，各地设置仓库的上门提货方式劳力密集又容易出错，随着业务量的日益增长会越来越不堪重负，电子商务一定要尽早上线。”刚刚退休不久的玫琳凯中国首席行政官杨泽生在接受采访时回忆说。
上线8年多来，E-commerce高峰时段，每天有12万张成功订单，而高峰时点，每个小时达到3.8万有效订单，这样的时段和时点每个月都有。
“几天促销活动产生的销售额可能占到全月销售的35%～45%，而我们的销售队伍通常是在促销开始的第一个小时就把当天三成以上的货完成下单。这样的流量对系统的要求很高。高峰时期，我们配置了117台服务器来支持。”玫琳凯中国高级信息技术总监杜思远说。
玫琳凯中国的E-commerce目前已与工商银行、招商银行和农业银行三家做了直联，并与第三方财付通合作，为玫琳凯中国的销售队伍提供进行交易所需要的在线支付与结算功能。除此之外，信息技术部还不断把一些如积分兑换、会议报名等附属功能加入E-commerce，方便销售队伍的使用。
E-Business
E-Business是一套在线的管理工具，帮助美容顾问和经销商更好的管理自己的玫琳凯业务，最终让消费者体验到玫琳凯“美丽到家”的服务。
E-Busniess于2009年正式上线，当时主要是根据销售队伍的下单、销售和服务情况，提供在线报表。但随着业务量和管理人员的增加，有时需要看近百张在线报表，非常麻烦。而且女性天生对枯燥的数字不敏感，很多人是不看这些报表的，或者即使看了也不得要领。于是，信息技术部便和销售部联手开发了“我的e务”，不仅给销售队伍提供报表，还会在线生成她们的关键行动计划。
“我的e务”具有智能性、实时性和个性化的特点。譬如，一位美容顾问下了一个订单，半个小时之内该订单结果将会影响到所有后台——她的销售奖金会马上变化，她的行动计划随之也会进行相应的调整，系统会告诉她今天要为某个顾客做一次美容服务，等等。每一位美容顾问和经销商的“我的e务”都是高度个性化的，每个人拿到的行动计划都是基于她的个人信息和过去的业务情况。
Front-office
Front-Office是一个巨大的后台支持系统，玫琳凯中国为数众多的销售队伍的数据都在里面。这个系统整合了E-commerce的数据，并直接连接玫琳凯中国的财务部、销售部和客服中心。
对财务部门来说，Front-office可以自动计算出销售队伍每人每月的业绩和销售奖金或服务费等，然后同步到企业的ERP系统上去，以便财务人员每个月给销售队伍发放销售奖金或服务费。对销售部来说，Front-office可以为他们每个月的各种竞赛做模拟和演算，告诉他们一个竞赛可能需要的奖品或奖金预算。对客服中心来说，客服人员打开Front office输入任意美容顾问的编号，就能看到她的所有信息和呼叫记录，能够非常快速地解决销售队伍的各类问题和投诉。Front Office上线后，客服中心的电话接通平均时长从原来的240秒缩短到201秒，客户满意度从原先的72%提高到80%。
去年，玫琳凯中国实现了销售队伍的手机下单功能，现在，企业还在积极探索手机的其他功能。玫琳凯中国高级信息技术总监杜思远说：“我们正在基于安卓平台和iPhone平台进行一些应用软件开发。比如消费者可以用我们的应用程序向销售队伍下单，销售队伍也可以用这个应用程序进行一些客户服务。移动技术日新月异，我们也不能落伍。当然，我们的目标不单单是追求技术的领先，而是通过技术和系统的提升做好对销售队伍的服务。”
本土化卓越运营
总结玫琳凯的运营转型艺术，主要是围绕“无缝合作”的理念，从客户关系、生产供应链及信息系统等方面实现本土化的卓越运营。
图2 玫琳凯运营转型的艺术
玫琳凯力求通过“四到”来成为无缝整合的卓越组织：
- 第一，“心到”，就是要由衷地相信无缝整合对组织的好处和力量，明白无论自己拥有多么出色的能力与才干，没有一件事情是仅凭一己之力可以完成的。
- 第二，“智到”，作为一名员工，不仅要了解自己的工作，也要放眼到整个公司的发展方向，明白对公司来说什么才是最重要的，了解公司的目标和策略，也要了解伙伴部门的策略。
- 第三，“人到”，有时候，尽管我们可以从别人那里听到一些情况，或是从邮件里看到一些情况，但是如果我们不到现场去深入地了解，还是没有办法知道真正的内情。
- 第四，“力到”，就像拔河一样，所有人都要从一个方向发力，每一个人都怀着同样的意愿、心智和理解，每个部门都清楚地知道组织的整体目标是什么，我应该在什么时候发力，以及应该往哪个方向发力，只有用团队的力量，才能把事情做好。
在客户关系管理方面，无论是玫琳凯中国的前台还是后台部门，都把销售队伍视作最终顾客，并将无缝合作和整体策略贯彻的目标渗透在工作中，实现直通遍布全国的销售队伍。玫琳凯一方面借助其CREME系统（沟通Communication, 认可Recognition, 教育Education, 激励Motivation，活动Event），有效地对遍布全国、为数众多、背景各异的销售队伍进行沟通、培训工作，实现公司信息和政策从上往下“推”。与此同时，通过客户反馈系统VOC(Voice of Customer)，实现客户的反馈和呼声自下向上“拉”，不断对自己的管理系统作出调整，持续提升客户满意度。
在生产供应链方面，玫琳凯实现了库存、物流与考核的联动。一方面通过提高销售准确率与实施JIT，控制库存与保证供货并举。另一方面采取各种措施，持续优化物流体系：比如偏远地区优先拣货、订单全程可视化、引入平衡计分卡等。
在信息系统支撑方面，玫琳凯依靠创新实现高效。玫琳凯非常重视信息系统对业务的支撑作用，不惜投入重金，积极开展信息系统的创新，从而实现对业务的高效支持。除了常规的ERP系统，玫琳凯更是着力打造其独具特色的支持直销业务模式的SAM（Sales & Marketing）系统，支持内部的B2C电子商务、帮助美容顾问和经销商更好的管理业务、以及实现与ERP系统的数据整合等。
在运营转型中，玫琳凯具有创新性、独特性的实践包括:
- 早在2003年，玫琳凯中国就启用了电子商务系统，销售队伍从此可以通过互联网方便地开展业务。2003年底，订单系列开放至到全中国，每月订单量为2-3万张；随着玫琳凯中国业务的不断发展，如今每月的订单量已超过20万张。
- 2009年6月，玫琳凯中国启动E计划，打造玫琳凯专属的网上社区，先后开通了“我的e务”，通过对数据的分析整合帮助销售队伍根据自己的业务发展情况；“满意顾客俱乐部”，通过短信、电子通讯帮助销售队伍与顾客建立更密切的联络，提高工作效率，产生更多销售，提升品牌形象；
- 2010年 3月，玫琳凯中国启动移动电子商务平台，销售队伍通过手机即可登陆“玫琳凯之窗”订单网站，方便地进行下单、管理个人业务、获取电子杂志等。
- 2011年4月起，玫琳凯在订单箱内使用全新PSM环保生物可降材料,代替业内普遍使用的旧报纸和纸箱作为填充物,来减少产品在运输途中的破损。
转型价值分析
3倍与42倍
玫琳凯（中国）一直具有良好的经营和稳定的盈利。从图3可见，1999年至2010年11年间，在员工人数只增长了三倍的情况下，公司销售增长了42倍。
图3. 玫琳凯经营情况
在经营业贯稳定提升的背景下，玫琳凯（中国）积极参与各种社会活动，积极承担企业社会责任，并因此获得了很多的荣誉和奖项，如“化妆品制造行业效益十佳企业”第一名、“最佳公益关怀奖”、“女性发展特别贡献奖”等，特别值得一提的是：2010年，玫琳凯中国连续10年连续5次入选《财富》（中文版）杂志“卓越雇主——中国最适宜工作的公司”，也是目前唯一一家连续五次获此殊荣的企业。2010年，玫琳凯中国第五次入围上海美国商会企业社会责任奖，之前还曾被中国儿童少年基金会授予“中国儿童慈善奖”、被中华健康快车基金会授予“光明贡献奖”、被中国社工协会企业公民委员会评为“中国优秀企业公民”。
外资企业如何根植于中国市场，在与大量“本土杀手”级企业的较量中赢得胜利？来自美国的玫琳凯公司给出了很好的答案。
附1 企业档案
公司简介
玫琳凯是全球最大的护肤品和彩妆品直销企业之一，由玫琳凯·艾施女士创办于1963年，总部位于美国德克萨斯州达拉斯市。如今，玫琳凯业务遍布全球超过35个市场，全球销售额达到25亿美元，拥有超过200万名销售队伍。
玫琳凯（中国）化妆品有限公司（以下简称“玫琳凯中国”或“公司”）是玫琳凯公司（以下简称“玫琳凯”）在中国的全资子公司。成立于1994年。玫琳凯中国在杭州经济技术开发区建有一座占地面积达7.2万平方米、年产量达1.8亿件的亚太生产中心，亚太生产中心也是玫琳凯目前在美国本土以外的唯一一家海外工厂。经过十余年的发展，玫琳凯中国已在全国各主要省市设立了分支机构。
玫琳凯中国自成立以来，一直秉承玫琳凯“丰富女性人生”的全球使命，以及“不求回报地帮助别人”的乐施精神、“你希望别人怎样待你，你也要怎样待别人”的黄金法则、“让我感觉自己很重要”的理念和“信念第一、家庭第二、事业第三”的生活优先次序等核心价值观，并始终信守如下四个不变的承诺：
对创始人玫琳凯女士承诺，继续传承并实现她所留下的“丰富女性人生”的使命，保持良好的经营和稳定的盈利，使公司不断成长和壮大。2010年，玫琳凯中国连续第七次蝉联“全国化妆品制造行业经济效益十佳企业”第一名。
对消费者承诺，提供不断满足她们需求的优质产品，以及“美丽到家”服务。玫琳凯亚太生产中心实施了以医药行业GMP为标杆的GMPC（化妆品良好生产规范）管理，并于2006年和2008年先后通过ISO9001：2000质量管理体系认证和最严格的认证之一澳大利亚TGA认证，使每一款玫琳凯产品在安全、质量方面接近甚至达到医药行业的严格标准。玫琳凯每年斥资数百万美元用于进行超过30万次测试，来确保玫琳凯产品能够在质量、安全及效用方面达到最高标准。公司通过专业的美容顾问为消费者提供面对面的小型美容课，让消费者享受到免费的护肤美容方案、个人彩妆指导、不同场合的妆容造型建议、免费产品试用和送货上门服务。公司设立了专业的客户服务中心，为消费者提供每周7天、每天11小时的人工服务及每周7天、每天24小时的自助语音服务。公司还公布了《玫琳凯质量满意保证》，消费者在使用过程中对产品有任何不满，均可依据相关条款退换货。
对玫琳凯人承诺，全方位地发展销售队伍和员工多面的美丽，使他们成为有爱、有生活、有美丽的“美丽多面体”，获得更丰富、更精彩的人生。在玫琳凯，“P”和“L”不仅代表“利润（Profit）”和“亏损（Loss）”，更代表“人（People）”和“爱（Love）”。玫琳凯中国对每一位玫琳凯人都有着四个不变的承诺：幸福生活的保障、独特文化的体验、全面成长的摇篮及社会价值的体现。2009年，玫琳凯中国连续8年连续4次入选《财富》（中文版）杂志“卓越雇主——中国最适宜工作的公司”，也是目前唯一一家连续四次获此殊荣的企业。
对社会承诺，做好规范经营，积极承担企业社会责任，不断引导玫琳凯人，并影响更多人为社会和环境做出贡献。玫琳凯中国以“玫好家园”为主题，在行业的典范、丰富的生命、和谐的世界和绿色的地球等四个领域不断实践对社会的承诺。截至目前，公司在社会公益事业方面的累计投入已超过5456万元，我们对两个最重要的公益事业合作伙伴——中国妇女发展基金会和中国儿童少年基金会的捐赠，双双突破了1000万元。玫琳凯中国还通过实施玫琳凯志愿者计划，鼓励玫琳凯人积极承担社会责任，体现社会价值，并用“乐施精神”不断感染、影响更多的人。2010年，玫琳凯中国第五次入围上海美国商会企业社会责任奖，之前还曾被中国儿童少年基金会授予“中国儿童慈善奖”、被中华健康快车基金会授予“光明贡献奖”、被中国社工协会企业公民委员会评为“中国优秀企业公民”。
高管谈转型
杨泽生：无缝合作的运营新理念
中国管理模式杰出奖遴选专对话玫琳凯（中国）前首席行政官杨泽生
Q：玫琳凯倡导基于黄金法则的“无缝合作”，到底什么是无缝合作？
杨泽生：为什么我们能够做到黄金法则式的服务，做到美丽到家的服务，这是源于我们内部本身的一套运营管理体制，特别是“无缝合作”这一管理和运营机制。打个比方说，公司就像人的肢体，没有哪一个部门是特别重要或特别不重要的，而是一个彼此配合、共同作用的整体系统，你是口我是手，都是肢体的一部分。部门之间就像关节一样互相支撑，相互间有缝隙但吻合得很好，我没有你不行，你没有我也不行。而在这个整体系统里，决策部门要做到像神经系统反应那么快，才可以为销售队伍服务得更好。
所以要实现无缝衔接，就要合作起来，要了解别人在做什么，也让别人知道我在做什么、我可以做什么。没有一个人可以凭自己努力做好事情的，一定是跟人家合作做好事情的。
我们所有的目标都是共同的，都是一致的，虽然可能不是一个部门的，但我们是一个分工协作的大家庭，所有的任务没有一个部门可以独立完成。现在我们的项目，统统都是一个部门牵头，营运、销售、法务、工厂，所有的部门都会进来，大家都作为共同的目标来做。
目前不但我们管理部门内部之间有良好的无缝合作，我们和销售队伍之间、和我们的供应商之间，第三方之间的无缝合作也都开展得比较成熟。所以可以说，这是我们的特色和亮点。
Q：无缝合作的效果有哪些呢？
杨泽生：无缝合作的确能够提高工作效率，同时还可以激发整个团队的合作意识和拼搏精神。所谓黄金法则式的服务，就必须要无缝合作，后台整合好，只有传递对的信息才能让销售队伍对业务发展有正确的把握。营运部在努力，销售部门也在拼命做他们的计划，但我们根本不了解他们是怎么跟销售队伍说的。我们可能做的是同一件事情，但大家节拍不同，最后销售队伍不明白到底该听谁的。我觉得这真的谈不上黄金法则式的服务。但是无缝合作以后，大家分工很明确，不会有这种抢着或者是灰色地带，大家觉得资源很活的来帮助他们，也很清楚什么样的问题找谁来解决，受到的服务各方面就顺畅了，而且效率也提高了，更有信心做自己的事，不会对一些乱七八糟的事觉得浪费时间，也很有信心做好自己的工作。
另外，这种无缝合作更能提高和激发员工的工作意识和拼搏精神，这从根本上讲也是因为在无缝合作之后，大家更明白自己该做什么、该怎么做。举一个更具体的例子。偶然一次有突发状况需要加班，员工们真的会没有怨言、很情愿去做，但事实上要员工付出业余时间是不对的，不是我们玫琳凯做事的方法。可实际状况是你到一线去看看，员工们的激情非常高，为销售队伍服务、跑一线、走工作室，帮助销售队伍去解决很多问题，推心置腹帮助他们去解决困难，真的是很令人感动。分销商和销售队伍看到我们的员工或是我本人时也会说，你们的员工真的很好，很令人感动，那我自然也就被他们感动。所以说我们的队伍是很有激情、很朝气蓬勃的。
Q：如何在实践中做到无缝合作？
杨泽生：文化也好，价值观也好，我们秉承了美国总部、玫琳凯女士的一套文化价值观。但是在我们中国怎么样去管理怎么样做，我觉得我们中国有很多创新值得一提，我们并没有完全按照美国的模式开展工作，不是美国要我们做什么我们就做什么的，很多我觉得我们走在美国的前面。我们的竞争优势就在我们的员工，我相信竞争对手他们很难做到。
玫琳凯很精髓的一个方面，就是把员工看作全人。员工他有需求的，现在时代在变，员工要实现自我价值，不是单为了一份薪水，他要他的工作有意义，他的生活有意义，他也希望为其他人带来更多的。所以公司用全能的思维来看员工，要求员工，同时为员工提供服务。
很多年前我们在开管理会议前都是各写各的策略。现在我们不是了，HR部门策略由各个部门的人都参与进来写，各个部门都有人来参与销售策略的撰写，这样打乱开去做策略的方式我们已经采用了好多年了。所以每件事情不是很单纯做一件事情，方方面面融会贯通在一起的，才会做成到现在这样。
另外，我们提出思维的三个问题，也是很有用的。第一个问，任何情况下做任何事情你一定要知道背后的原因是什么，为什么做这件事情，你一定要问，弄懂了你才可以做得对。第二个，我尽了最大努力吗，你没有尽最大努力，你就尽最大努力想想，可能就想得出办法去克服困难。第三个，我在做这件事，人家在做什么事，我能做得更好吗，我们可以互相合作做得更好吗，永远问三个问题，卓越企业就要有卓越思维，员工就要这样去思考。
Q：什么是无缝合作的核心？
杨泽生：无缝合作，就要做到四到，即“心到，智到，人到，力到”。心到，就是要由衷地相信无缝整合对组织的好处和力量，明白无论自己拥有多么出色的能力与才干，没有一件事情是仅凭一己之力可以完成的。所谓智到，你要动脑筋，不能够墨守成规，以前这样做的我一直这样做的就是对的，你一定要去看，环境在变，客户在变，他们的需求在变，我们要去改进自己。人到是要到一线，你不到一线，不跟销售队伍，你不跟你的服务对象接触的话，你怎么为他们服务，所以一定要人到，我觉得很对，所以我们是到一线，我们的员工到一线，跟销售队伍面对面的接触，我们真是面对面的服务。最后是力到，就像拔河一样，所有人都要从一个方向发力，每一个人都怀着同样的意愿、心智和理解，每个部门都清楚地知道组织的整体目标是什么，我应该在什么时候发力，以及应该往哪个方向发力，只有用团队的力量，才能把事情做好。
