中国管理模式蓝皮书

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前 言

转型已经不仅仅是一个话题,而是一个时代。

在这个时代,还在成长的中国企业被社会期许越来越多的重任。我们清醒地认识到,在一个复杂性、脆弱性以及全球产业化程度都达到前所未有高度的世界,仅通过政府、企业或民间团体的单独作用已不能应对这些全球性的挑战和责任;我们也清醒地认识到,中国在成为世界第二大经济体后,传统经济优势面临巨大挑战,从国家十二五规划到方兴未艾的新技术崛起正推动着中国企业的转型趋势。而对中国企业转型的探索与实现,则是在时代背景下对中国管理模式的再一次完善和发展。

中国的企业家们集体站在了一个承前启后的历史关头,转型——这一光荣而又伟大的重任已经成为我们这一代企业家的新使命,我们相信,未来的领导者将从我们这一代具有洞察能力和勇于担当社会责任的企业领袖中诞生!

金蝶国际软件集团有限公司(以下简称“金蝶”)董事局主席徐少春认为,改革开放30多年,中国企业跨越了别人要走一百年的路。未来10年将有更多中国企业加入到全球化的竞争行列中。中国以前那种高速增长模式已经一去不复返了,取而代之的是一种持续稳定的增长模式。而文化、地域的差异使得西方管理模式不可照搬照抄,这需要尽快梳理出中国管理模式,走出一条自己的道路。

金蝶公司从2006年开始首倡中国管理模式,重在探索研究中国从“制造大国”走向“创新大国”的转型过程中,中国企业如何获得持续的发展动力和最优的内在机制。自2008年开始,金蝶用了三年时间展开调查研究,建立了拥有众多优秀企业案例和管理思想的智库,形成了创新中国管理模式的方法论。

在本蓝皮书中,我们将分析在经济全球化、经济危机、产业升级背景下,中国企业规模扩张、走向全球、商业模式创新及企业家自身等原因,中国企业面临的机遇与挑战;分享三年管理探索后的中国企业的转型与升级之路;并从最佳实践的案例剖析入手,分析中国企业正在发生的五大转型。

第1章     中国企业面临的机遇与挑战

改革开放以来,中国的GDP保持30多年的快速增长,1978-2010年的33年中,有16年超过10%,只有3年低于7%。继中国经济腾飞之后,世界也许很快会接受下一个事实——中国企业的崛起。

21世纪是一个充满生机和活力的世纪,世界一体化、经济全球化、信息化推动了全球经济的快速增长。首先,中国企业成为推动世界经济发展最强有力的力量之一,2010年中国国内生产总值(GDP)为39.80万亿元(约合6.04万亿美元),这意味着中国年度经济总量首次超越日本,成为世界第二大经济体;其次,中国企业参与到全球化国际分工之中,同时引进了世界制造产业基地落地到中国来;再次,创新成为时代最强的音符,一些优秀企业对商业技术、制造技术和对市场环境等方面的创新进行了积极的探索;最后,中国企业以30年的努力奋斗获得了世界的认同,赢得了市场。如:中国航天,中国高铁,中国汽车,中国IT企业等,2010年中国共有54家企业跻身世界500强。

2011年是“十二五”规划的开局之年,在国际经济不平衡的复杂局面下,加快调整经济结构和转变发展方式,保持物价平稳和经济较快增长,促进经济与社会协调发展,将是全年的发展主线和基本任务。为此,需要以扩大内需、产业升级与城镇化建设为重点,加快推进技术创新、节能减排、体制改革与政策调适。

在中国企业赢得竞争优势的同时,我们还必须清楚地看到中国企业面临的巨大挑战。当前,我国经济增长的内生动力正在增强,但发展所面临的环境依然错综复杂;困难主要来自国际经济动荡加剧和国内经济结构失衡所带来的不确定性,以及由诸多矛盾交集所引致的经济政策的两难抉择。

首先,中国企业转型升级的必要性。当今世界,和平、发展、合作仍是时代潮流,世界多极化、经济全球化深入发展,世界经济政治格局出现很多新变化,科技创新孕育新突破,国际环境总体上有利于我国经济发展。同时,国际金融危机影响深远,世界经济增长速度减缓,全球需求结构出现明显变化,围绕市场、资源、人才、技术、标准等的竞争更加激烈,气候变化以及能源资源安全、粮食安全等全球性问题更加突出,各种形式的保护主义抬头,我国经济发展的外部环境更趋复杂。从国内来看,中国社会正处于急剧转型的过程中,转型期既可以是经济增长的黄金期,也可以是社会矛盾高发期。目前,工业化、现代化、国际化、信息化、多阶段交织在一起,几步并作一步走,情况非常复杂。

我国发展中不平衡、不协调、不可持续问题依然突出,主要是,经济增长的资源环境约束强化,投资和消费关系失衡,收入分配差距较大,科技创新能力不强,产业结构不合理,就业总量压力和结构性矛盾并存,社会矛盾明显增多,制约经济发展的体制机制障碍依然较多。面对如此复杂多变的环境,中国企业转变管理方式既是时代发展的需要,又是提升自身竞争力的必然选择。

第二,中国企业转型升级的紧迫性。2010 年全球经济复苏之路出现分化。在巨大流动性的推动下,新兴经济体在经历V 型复苏后,重新进入到经济危机之前的增长轨道之中;而同样在巨大流动性的推动下,成熟经济体复苏势头开始放缓,不得不借助更加宽松的流动性进一步刺激。与之关联的是,新兴经济体与发达经济体的通货膨胀趋势显著分化,新兴经济体普遍承受着较高的通胀压力。中国经济的表现与新兴经济体的其它国家相似。一方面,经济保持较快增速;另一方面,受低端劳动力短缺和食品周期双重叠加的影响,过剩的流动性推动通胀在年末加速上升。通货膨胀问题已经成为影响2011 年实体经济和资本市场走向的关键性问题。经济的剧烈波动甚至震荡,往往孕育着新生力量的崛起。如果不能跟上行业发展和业务模式变化的节拍,就可能丧失发展的良机。技术发展的日新月异,更放大了这种风险。企业如果不能与时俱进,对原有的业务和管理模式进行创新,很可能就会使自身面临生死考验。

总之,机遇与挑战并存。新的行业模式和企业模式正改变着企业对客户、竞争、资源等方面的传统认知;行业监管和技术的影响力大大增强,如IT彻底改变传统服务业的运作;行业间的界限愈来愈模糊,相关的整合将会时有发生;社会及公众对企业应承担的社会责任将提出更细致和明确的要求等等。

中国企业的真正崛起必然,也必须,要经历时代的考验。面对种种考验,中国企业应如何迎难而上?在这里,我们提出了两大策略,一是转型,二是升级,这是中国企业接受时代考验的两大法宝。

金蝶从2006年开始,经过3年多的时间,在12个重点和新型行业的800个样本当中,选取42家典型企业进行了研究。从中发现的企业管理与创新的规律,部分的回应了这种挑战,为企业转型与升级的探索奠定了基础。

第2章     中国企业转型与升级之路

2.1中国企业的产业价值链升级

价值链概念是由哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)1985年在《竞争优势》(《Competitive Advantage》)一书中提出的。他认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”[1]

产业链是产业经济学中的一个概念,是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联,并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。

按照迈克尔·波特的逻辑,每个企业都处在产业链中的某一环节,一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链,而且还取决于在一个更大的价值系统(即产业价值链)中,一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。企业的这种关系所反映的产业结构的价值链体系。对应于波特的价值链定义,产业链企业在竞争中所执行的一系列经济活动仅从价值的角度来界定,称之为产业价值链(industrial value chain)。

产业价值链是产业链背后所蕴藏的价值组织及创造的结构形式,代表了产业链的价值属性,反映了产业链更深层的价值含义。从现代工业的产业价值链环节来看,一个完整的产业价值链包括技术研发、产品设计、原材料加工、中间产品生产、制成品组装、销售、服务等多个环节,不同环节上有不同的参与角色,发挥着不同的作用,并获得相应的利益。这就是我们经常谈论的微笑曲线(Smiling Curve)。微笑曲线中间是制造;左边是研发,属于全球性的竞争;右边是营销,主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低,全球制造也已供过于求,但是研发与营销的附加价值高,因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展,也就是在左边加强研发创造知识产权,在右边加强客户导向的营销与服务。

图1 微笑曲线[2]

随着经济全球化进程的加快,各国依靠资源禀赋优势在世界产业价值链中已基本形成了明确的分工,发达国家依靠技术与资金优势控制了产业价值链的核心,占据了微笑曲线的附加值高端,而发展中国家处于附加值低端。中国作为发展中国家,依靠人力资源优势在世界价值链的加工环节已得到快速发展,并具备了一定的优势。随着国际经济危机的蔓延,我国加工贸易面临着前所未有的挑战,中国的企业,特别是制造业一定要在产业价值链上升级,向附加值高端转移。

2.2中国企业管理转型

中国企业的管理跟全球卓越企业相比还有很大的差距。

首先,在战略层面,战略具有投机性,缺乏长期、系统、理性、清晰的愿景与战略规划,尚不具备系统化的战略执行能力,战略规划与执行头重脚轻,战略评估体系落后且不健全;其次在研发层面,封闭式的、以产品为中心的组织内部集中研发,缺乏开放的创新环境,专业人员岗位错移,研发生命周期管理受到产品功能的驱动;在运营层面,缺乏相关标准,精细化和规范化的程度较低,制度流程还不完善,甚至缺失,体系化程度不高;在文化层面,还不能有效的支撑战略,往往停留在概念和口号上;企业家层面,企业家大多固守创业家的心态,一切为了生存,一切为了利润,思考具有很大局限性,欠缺关于企业本源和终极目标的哲学思维。

这些都是中国企业和世界卓越企业存在管理差距的重要原因。

为了支撑企业在产业价值链上的升级,中国企业需要在管理上进行转型与创新,主要包括以下几大转型和创新:

  • 企业价值观的转型与创新:由于经济/产业转型、价值取向、从业年龄结构等发生重大变化,需要企业在价值观上创新;
  • 运营模式与流程的转型与创新:知识经济、互联网经济、低碳经济等对企业运营模式创新提出了更高的要求。
  • 管理方法与手段的转型与创新:计算机和网络技术飞速发展极大地改变了人们的工作方式,在管理方法上需要进行创新。

第3章     中国企业的五大转型

金蝶国际软件集团联合中国管理现代化研究会、中欧国际工商学院、清华大学经管学院、北京大学光华管理学院等著名商学院、管理学院,组织专家和学者历时三年,调研了12个行业的上千家企业,遴选出了具有代表性和借鉴意义的42家企业的管理创新案例。通过对众多的中国企业转型案例的研究与分析,我们得出一个初步的研究结论,即,中国企业在管理上正在发生着五大转型:

  • 战略转型:从直觉性向系统性转变;
  • 研发转型:由封闭式的研发向协同式的研发创新转变;
  • 运营转型:从粗放式向精细化转变;
  • 文化转型:从家长式向兄长式转变;
  • 企业家转型:从创业家向思想家转变。

3.1  战略转型:从直觉性向系统性转变

3.1.1   战略转型案例剖析

2010年,经过11年的发展,小肥羊已经拥有全球500余家火锅连锁店,两个工业化羊肉加工基地,一个调味品加工基地,一个物流配送中心,一个专业外销机构,年营业额60多个亿。截止目前,小肥羊公司共拥有员工六万多人,带动相关就业人数达到24多万人,带动20多万农牧民增加收入。

小肥羊在6年前已经遭遇发展的瓶颈,由于后勤保障体系的不完善,靠加盟做大规模的背后实际上还是个体户+个体户的模式,连而不锁;

2005年卢文兵空降小肥羊进行管理变革,首先收缩连锁规模,转而重点提升核心竞争力,投资肉业公司、配送中心、火锅底料等这些产业链的关键环节;

小肥羊通过多年的努力实现了从田间地头到餐桌全程的垂直一体化的整合模式,卢文兵说这是从速度到高度的转变;

打江山容易,守江山难。要开一家餐馆是比较容易的,但是要做大做强,是非常难的。近几年,中国出现了很多上规模的本土餐饮企业,原因何在?这是因为这些企业都进行了一次又一次的转型,特别是在战略上有很多系统的思考。

3.1.2   战略转型特征分析

艾森豪威尔讲过,“历史从来不是由机遇来描绘,而是由他们自己的选择来阐述的”。这个世界上机会很多,但是最关键的是,你怎么去走正确的路,作出正确的选择!

企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”,建立一个企业的核心竞争力和差异化优势,为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。

战略转型的关键成功要素有以下几点:

  • 理解企业经营管理三要素(战略、执行、领导力)之间的内在关系
  • 掌握同一种制定企业经营战略的语言
  • 掌握经营战略制定的基本步骤和方法
  • 理清战略制定步骤之间的内在逻辑关系
  • 达成共同的企业经营目标
  • 以战略为依据进行执行跟踪
  • 理解战略自上而下实施方法

企业战略的制定和执行包含8个相互影响、相互作用的方面:战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等,它们的关系如下图。

图 2 战略转型模型[3]

系统性战略制定与执行的定义:从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程进行系统的思考,务实的分析,有效的资源调配及执行跟踪。

战略意图:组织机构的方向和最终目标,与公司的战略重点相一致。

市场洞察:了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况,从而找到机遇和风险,目标是为了解释市场上正在发生什么,以及这些改变对公司来说意味着什么。

创新焦点:进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法,通过试点和深入市场的实验探索新想法,谨慎地进行投资和处理资源,以应对行业的变化。

业务设计:对外部的深入理解,为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计设计五要素:选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。

关键任务:满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。

正式组织:为确保关键任务和流程能有效地执行,需建立相应的组织机构、管理和考核标准,包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置,以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

人才:重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩。

战略来自对现状的不满,而不满是对实际业绩与期望业绩之间差距的一种感知。企业的战略,关键在于制定与执行。

业绩差距:是实际经营业绩和期望值之间落差的量化表述。

机会差距:是现有经营结果和新业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化评估。

 

3.2  研发转型:由封闭式的研发向协同式的研发创新转变

3.2.1  研发转型案例剖析

金蝶国际软件集团是亚太区领先的企业管理软件及电子商务解决方案供应商。在中国大陆拥有100家以营销与服务为主的分支机构和2400余家咨询、技术、实施服务、分销等合作伙伴。金蝶营销、服务及伙伴网络分为南方、北方、华东、西部、华南、东北、亚太等七大区域,遍及300多个核心城市和地区;金蝶国际在中国大陆设有深圳、上海、北京三个软件园;集团客户遍及亚太地区,包括中国大陆、中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、泰国等国家和地区,总客户数量超过100万家。

图3 金蝶软件园

在金蝶发展的20年间,在研发上进行着持续的创新与转型:

  1. 技术转型,由DOS平台转向Windows平台:1996年,成功发布中国第一个基于Windows平台的财务软件金蝶财务软件——51 For Windows,迅速取代DOS版财务软件成为行业的主流产品。金蝶成为家喻户晓的财务软件领军品牌。
  2. 产品转型,由财务软件向管理软件转型:1999年,诞生的K/3 ERP是中国中小企业市场技术最先进的企业管理软件,也是目前中国市场占有率最高的企业管理软件。
  3. 服务转型,产品为中心研发转向以服务为中心转型:2008年,金蝶提出成为全球领先的管理与IT整合解决方案服务商,致力推动中国管理模式在全球崛起。
  4. 研发模式转型:2010年金蝶在新加坡设立了海外研发中心,通过与北京、深圳、上海、成都的研发中心进行协同,其目的快速满足新加坡本地客户及其它东南亚客户的业务及管理需求;其次是通过提炼与总结新加坡客户的管理实践,不断丰富与完善各个国家与地区的企业管理模式,提升金蝶产品线的国际化支持能力,为客户创造更多的管理附加值。

金蝶新加坡海外研发中心的成立,代表着国内软件企业走向协同式研发,开始重视在海外直接发展本地化的研发和产品服务体系,这将进一步提升中国软件企业的国际化竞争能力。

3.2.2  研发转型特征分析

研发转型,由封闭式的研发向协同式的研发创新进行转变,过去是自己闭门造车,现在是在分布式协同开发,很多公司的研发中心、设计中心和制造中心分布在全球各地,即便是范围只是国内市场,也充分利用各地的人才和市场特点不同,把研发进行分布,实现设计集中化,研发分散化,制造规模化,实际上很多企业都在做这样的转变。

  • 由独立孤岛式开发转向分布协同开发
  • 由组织内集中开发转向内部与外包研发整合
  • 由产品为中心的研发转向服务为中心的研发
  • 由专业人员岗位错移转向专业的核心能力提升
  • 由封闭的创新环境转向开放式的创新
  • 由功能驱动型的研发生命周期管理转向价值驱动型的创新生命周期管理

图4 研发转型模型图

 

3.3  运营转型:粗放式向精细化转变

3.3.1  运营转型案例剖析

万科在运营转型前是粗放式管理,所谓粗放式管理就是不计成本与效率(效益)的粗疏、不细致的管理方式。

处于粗放式管理的每个管理单元都是业务孤岛,流程无法衔接,无法分级精细化。例如财务的成本管理与业务管理脱节,无法进行项目成本的精细化管理。万科粗放式管理时,成本只能核算到项目。

所谓精细化管理就是管理方法科学化、专业化,管理流程精细化、系统化。每个管理单元之间不再是业务孤岛,形成无边界信息流,流程可以分级精细化,例如打通财务成本管理与项目管理之间流程,项目成本管理内部进行流程分级管理,进行成本的精细化管理。万科转型为精细化管理后,成本可以核算到项目的建材,例如每根钢管。

万科实施成本精细化管理后,大大提升了成本控制能力,例如目标成本相对(绝对)变动率变化,实际单位(每平米)成本误差由原来的100元降低至30元以内,采购成本节约12.3%,净利润同比增长32.1%。

3.3.2  运营转型特征分析

进入21世纪后,企业的发展势头开始减缓,长期滞后的薄弱的管理基础,已不堪重负,步履维艰。显然,中国企业己进入高原期,卡在管理瓶颈上。随着竞争的日趋激烈,企业对管理的要求也越来越高,企业内部管理必然由粗放式向精细化、规范化过渡。谁能领先于对手一步,谁就能在未来的竞争中脱颖而出;谁能紧跟时代步伐及时自我调整,谁就能在未来的竞争中保持领先。

图5 运营转型模型图

  • 由经验式管理转向管理方法科学化
  • 仅有组织结构转向组织结构与流程关联
  • 管理方法不成体系转向管理系统化
  • 没有有效的运行体制转向管理制度化
  • 没有有效的流程转向管理流程精细化

 

运营转型就是由粗放式向精细化转变,运营流程的精细化是运营精细化的核心。

图6 房地产行业流程分类框架

我们采用流程分类框架法对运营流程进行逐级分解,例如房地产行业,我们从价值链角度分解出12类运营流程,1.0—5.0是运营核心流程,6.0—12.0是运营支撑性流程。每类流程可以进行逐级分解,可以分解到4级,明细到具体业务的操作对象。

“精细化管理”的核心理念是“计划”、“岗位流程”、“执行力”,它亦可理解为在原有管理的每一个环节上,要做得比原来更加细致、更加准确有效。精细化管理的特征,可以用“精、准、细、严”四个字来概括:精是做精,精益求精,是追求最好,把工作做到最好;准是准确、准时,时间、数值等准确无误;细是做细,把工作做细,把管理做细;严是把精细化变为事实的关键性条件,可以说,在企业里,严格等于精细化,凡管理严格的企业,也即精细化管理的企业,严主要体现在执行和控制上,没有严格的执行和控制,一切精细化的方案和措施都将落空。

3.4  文化转型:从家长式向兄长式转变

3.4.1  文化转型案例剖析

在企业创业初期,创业者具有极大的权利,但是当企业发展到一定规模以后,领导者就一定要授权,领导者跟下属的关系不再像过去的父子关系,更多的是兄长关系,是兄弟姐妹,让员工在决策中间能体现出来是企业真正的主人,形成一种发动机文化。

以联想集团为例, 柳传志想把联想打造成“没有家族的家族企业”.“没有家族”是指没有血缘关系,而通过机制、文化保障企业传承下去;”家族企业”就是指公司最高层必须是有事业心的人,”把企业当成命”。共同的企业文化是联想的“魂”,用来构建企业成员相同的追求,统一的目标,共同的信念和相近的思维模式,形成亲如一家的文化“血脉”。[4]

而传统家族企业文化就是所有的成员都能把企业当作自己的身家性命去做,血缘是凝聚他们的主要因素。

从企业的长久发展来看,文化“血脉”可能拥有比真正的生理血缘更强的生命力和理性力量。这是一套在实战中积累起来的管理理论,在日本和西方那套理论上,取其精华并且结合中国特色。

柳传志提出了“三心”,即一般员工要有责任心、中层经理要有上进心、高层领导要有事业心。透过这样文化血脉联系,再通过一系列的制度保障,在柳传志再次上任后的第一年联想就扭亏为盈了,应该说这是文化转型带来的巨大收益。

金蝶国际软件集团提倡“没有家长的大家文化“。什么是“没有家长的大家文化?”就是企业的团队、员工都是兄弟姐妹。在金蝶公司内部,听不到官衔的称呼,每个人都有一个英文名字,或者称兄道弟,有人叫创始人徐少春为“少春兄”,也有人称其为“Robert”。这样的环境,给人以尊重,待人以平等,有利于企业内部的交流沟通,有利于促进合作与创新。

3.4.2    文化转型特征分析

家长式文化的核心是什么?是小家文化,其最大特征是:组织结构属于典型的树状科层制结构;在价值取向上属于中国传统文化价值观;家长式文化注重通过亲缘、地缘等人际关系网络,来强化核心层的凝聚力和执行力,讲究主从秩序和对权威的绝对服从;在领导方式上,采用施恩(如对部属的照顾等)、立威(如教诲、专权等)、树德(如正直尽责、以身作则等)等方式。

兄长式文化,不同于传统意义上的“小家”文化,是一种“大家”文化。这种文化显现的新特征包括:组织结构不同于传统的树状结构,采用了更强调互动,更能发挥主体能动性的网络式结构;不同于家长式的命令指派方式,更注重成员间的充分沟通与团队共识,在通过几轮讨论,共识不断升级之后,最终形成组织的决定,这是一种典型的迭代式共识过程;这种文化的核心是东西文化融合的多元价值观,是普世价值与东方文化的交融,特别是在中国传统伦理的基础上,融入了平等、民主等西方文化因素;在组织凝聚力方面,兄长式文化注重通过共同的事业愿景和利益分享机制来激发员工的创造力和战斗力,提倡平等的“大家”概念,进而吸引更多的人才加盟;管理者在这种文化中,更多以服务者的角色出现,服务者的主要职责是支持、帮助和引导下属(团队)完成工作目标和任务;团队成员在这种文化中会得到更多的授权,在遇到困难的时候,会积极寻求管理者的帮助。

图7 文化转型模型

 

3.5  企业家转型:从创业家向思想家转变

3.5.1    企业家转型案例剖析

一家企业要转型,最重要的还是企业家本身要转型。

现在越来越多的企业家在由创业家向思想家进行转变。创业家在创业初期的时候就是为了生存,一切都为了利润,把公司规模做大,这就是最大的诉求。企业发展到一定规模之后,企业家开始注重社会责任,也注意平衡各种相关方的利益,而且开始更多应用哲学的思考:为什么要制造这样的产品?为什么要提供这样的服务?为什么要让这些员工凝聚在一起?我们看到很多企业家具备了利他思想,因为,只有为别人创造价值,最终才能得到回报。利润不是企业家追求的终极目标,企业家追求的终极目标是要为社会做贡献,为客户创造价值,为员工提供好的发展平台。只有这些做到了,自然而然会有利润。我们看到很多企业家都在思考这样的问题。

例如稻盛和夫为什么在一生当中能够管理两个世界500强企业,特别是前两年,用一年的时间使日航扭亏为盈,为什么?稻盛和夫告诉我们这很简单,就是敬天爱人。他学到了传统的中国思想。台湾施振荣讲得最多的是利他,只有利他才能利己,讲得最多的就是平衡股东各方面的利益;他还经常要求企业家讲王道——那是2000多年前孟子的思想——企业家要讲王道,就是以仁义、德行来治理企业。

 

3.5.2  企业家转型特征分析

企业家转型为思想家后的三大特征:有思想、有理论体系、有方法论。

图8 企业家转型模型图

思想家就是研究思想、思维和思考模式并且形成思想体系、方法论的人。思想家通过影响他人来形成执行力,促使战略、研发、运营、组织文化的落地。

例如宏基施振荣提出了“微笑曲线”理论,微笑嘴型的一条曲线,两端朝上,在产业链中,附加值更多体现在两端,即设计和销售,处于中间环节的制造附加值最低。

微笑曲线中间是制造;左边是研发,属于全球性的竞争;右边是营销,主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低,全球制造也已供过于求,但是研发与营销的附加价值高,因此未来产业应朝微笑曲线的两端发展,也就是在左边加强创新导向的研发,在右边加强客户导向的营销与服务。

第4章     创新中国管理模式

2006年11月,金蝶国际软件集团徐少春先生提出“中国管理模式”这一概念,以抛砖引玉,冀望中国企业的管理模式能在国内外管理界引起重视。在成思危先生的领导和倡导下,金蝶联合国内著名商学院、管理学院共同发起了中国管理模式遴选活动,致力于发现并奖励中国本土企业中具有杰出管理创新理念和成功实践的企业,经过三年多的时间,“中国管理模式”的概念更加具象化。

中国管理模式是中国标杆企业先进的、可复制的、创新性的,具有中国智慧的成功管理实践的集合。

4.1    中国管理模式认知标准

我们以下从三个角度来理解与认识中国管理模式:

(1)中国管理模式是一种有效的成功管理实践,这个管理实践是标准的,是可以复制的,把各行各业的运营模式与流程标准化,形成流程分类框架,包含流程、组织与制度;

(2)中国管理模式是科学性的,汲取了古今中外一些先进的管理思想、管理理论、管理方法等精华,我们称之为现代管理科学。也就是说,中国管理模式不是传统落后的概念,而是在互联网时代,在现代IT技术的冲击和影响下,催生出来的新的管理方法;

(3)中国管理模式具有一定的思想性,它是对管理哲学的深层次思考,是企业的经营哲学。中国现代管理哲学是中华民族历经数千年积累沉淀而形成的对管理的基本认识,是指导中国管理实践的方法论,是中国管理哲学与企业现代价值观的融合,代表的是一种现代管理哲学。

图9 中国管理模式三角模型

4.2    创新中国管理模式路径

中国管理模式是与时俱进,不断创新的,例如企业价值观的创新、管理方法与手段的创新,运营模式与流程的创新。

通过战略转型、研发转型、运营转型、文化转型和企业家转型来创新中国管理模式,例如文化转型、企业家转型是对现代管理哲学的创新,战略转型、研发转型是对管理方法与手段的创新,运营转型是对运营模式与流程的创新。

图10 创新中国管理模式

4.3    创新中国管理模式平台

金蝶集团通过联合全球知名管理专家,与美国 The Open Group 等企业管理智库及企业架构国际标准化组织建立战略合作伙伴关系,集合当今中国十几个行业标杆企业管理的最佳实践,采用中国管理哲学、现代管理科学与成功管理实践相结合的“三角模型”研究方法,展开解码中国管理模式行动,创建了中国管理模式智库。

中国企业管理智库以流程分类知识库为支撑,以咨询服务平台、管理软件平台、实施服务平台、运维服务平台、培训服务平台为载体,采用管理价值提升的科学方法,提供面向企业全生命周期的管理运行平台,把中国管理模式植入到企业管理中去,帮助中国企业在企业战略、业务运营、组织构架等方面进行对标分析、管理诊断,全面提升企业核心竞争力。

中国企业管理智库是对改革开放30多年来中国管理实践总结的智慧宝库,充分发挥了企业“外脑” 效能,让更多的企业分享成功管理实践,不断创新中国管理模式,对促进中国管理现代化具有深远的历史意义和巨大的社会价值!

利用为百万家企业管理服务的最佳实践打造中国管理云平台,帮助客户选用随需所得的管理服务,来创新企业价值链,缔造新的商业模式。

图11 中国管理云

第5章     结束语

我们所研究的标杆企业之所以能够成功转型,源自他们在企业实践中创新了商业模式与管理模式。

通过三年的分析与探索,我们发现五大转型中的每个转型都充满了商业智慧,迸发出创新思维的火花。战略转型需要有战略规划的方法论,通过研发转型、运营转型来落地,文化转型、企业家转型实际上是思维模式的转型。

转变企业发展方式是中国社会的一场深刻变革,创新中国管理模式是确保这场变革成功的关键。

第一,转型需要有创新的经营理念与思路,要有Ideas。我们常常看到很多中国企业家,看不清、看不懂,还有的看不起转型。作为企业家和领导者,必须面对这样一个现实:我们以前做的还不正宗,还缺少技术含量。这很大程度上还需要顾问的帮忙,需要第三方的启发,需要一套经营理念和思路或者说需要新的商业智慧;

第二,转型需要坚定的信念与执行,要有价值观Values,还要坚守价值观,要把价值观落到行为上;

第三,转型需要精力Energy,要有充沛的能量和精力,还需要感染力和魄力。

只有时刻活在生死线上、站在悬崖边上的公司,才会拥有自我更新的主动意识,才会以非盈利组织所不具备的内在冲动,开辟出崭新的管理模式。

                                           ——《公司的力量》

参考文献:

[1] 迈克尔·波特(Michael Porter)《竞争优势》,1985;

[2] 施振荣 微笑曲线理论;

[3]  IBM《业务领导力模型》;

[4]  互联网 《联想柳传志:做没有家族的家族企业》.

附录:中国管理模式大事记

2006年12月,在由中国企业家杂志社主办的“2006中国企业领袖年会”上,金蝶(国际)软件集团有限公司董事局主席徐少春应邀发表演讲——《全球化时代的中国管理模式》,正式提出“中国管理模式”的概念;

2008年6月,中国管理现代化研究会、金蝶(国际)软件集团,以及国内六大商学院共同发起中国管理模式杰出奖遴选活动;

2008年7月,在北京召开第一届理事会第一次会议,代表六种力量的13家单位组成了理事会;

2008年11月,第一届中国管理模式杰出奖揭晓,香港招商局集团、青岛啤酒股份有限公司等九家企业获奖;

2009年6月,第二届理事会第一次会议召开,首次提出中国管理模式的“三角模型”,并将当年遴选重点确定为成长型企业;

2009年8月,央视领衔首播《发现中国管理模式》,掀起媒体传播高潮;

2009年11月,第二届中国管理模式杰出奖揭晓,招商银行、依波集团等十家企业获奖;

2010年5月,理事会确定当年的主题为“创新中国管理模式”,并增选9名新任理事。专家会议讨论确定了调研方法,并将遴选和评价方式指标化、模型化,形成了一套完善体系;

2010年6月,第三届中国管理模式杰出奖遴选活动启动,当年首次增加针对企业家个人的卓越领导力奖项;

2010年10月,理事会刊物《杰报》创刊;

2010年10月,第三届中国管理模式杰出奖揭晓,万科企业股份有限公司、中兴通讯股份有限公司等四家企业获奖,格力电器总裁董明珠获卓越领导力奖,江苏新日电动车股份有限公司、天威新能源控股有限公司等十家企业获提名奖;

2011年1月,发布中国企业的五大转型研究报告;

2011年3月,发布中国管理云战略,建立中国管理模式的落地平台;

2011年4月,发布中国管理模式蓝皮书V1.0。